Dicas de como Produzir Questões Modelo Enade para Professores

O Exame Nacional de Desempenho de Estudantes (Enade), é um tipo de prova elaborada pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep) ligado ao Ministério de Educação e Cultura (MEC), para avaliar os alunos prestes a concluírem os cursos de graduação em suas formações, sendo de participação obrigatória pelos mesmos, sob pena de não colarem grau, ou seja, de não serem diplomados, e que constará em seus respectivos históricos escolares, ocorrendo a cada 03 anos para cada área de formação dos cursos de superiores. 

O Enade faz parte do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (Sinaes), que permite juntamente com outras avaliações, verificar a qualidade dos cursos superiores e das instituições de ensino que os ministram no Brasil.

Imagem G1 -Globo.com

O modelo de prova padrão Enade possui qualidade indiscutível, portanto, nesta postagem irei trazer algumas discussões e dicas básicas a respeito de como nós Professores do Ensino Formal, ou mesmo os Instrutores de Treinamento, podemos adotar provas no modelo padrão Enade para avaliar o aprendizado dos nossos alunos ou treinandos. 

Discussões estas que virão a  partir do conhecimento que venho tendo adotando avaliações neste padrão em minhas turmas de alunos desde de o ano de 2014, padrão no qual tenho constatado uma efetiva melhoria no aprendizado destes, pois, as provas modelo Enade são reflexivas, e assim sendo, se tratam de avaliações onde o aluno efetivamente também aprende com elas pois, precisa pensar criticamente.

No seu modelo original e prático, a prova Enade em seu geral como avaliação, normalmente é composta para até 04 horas de duração e a permanência obrigatória do aluno concluinte, o qual neste texto chamarei de respondente, na sala é de no mínimo 01 hora. A prova contém 40 questões, sendo 10 questões que tratam da formação geral avaliando os conhecimentos gerais (8 questões de múltipla escolha e 2 discursivas), que valem a 25% da nota da prova, e por 30 questões que tratam da formação específica avaliando os conhecimentos específicos da área de estudo contendo (27 questões de múltipla escolha e 3 discursivas), que tem peso de 75% na nota.

A prova é normalmente composta por 30% de questões fáceis, 40% de questões medianas e 30% de questões difíceis, apresentando assim, um equilíbrio.

Deve-se na elaboração de avaliações modelo Enade considerar o tempo de leitura de cada questão para a previsão da duração da prova, pois, as questões envolvem maior reflexão do respondente do que em uma prova tradicional, demorando, portanto, mais tempo.

ESTRUTURA DE CADA QUESTÃO DA AVALIAÇÃO MODELO ENADE

Em relação à estrutura de cada questão da avaliação modelo Enade, esta é composta por três partes contendo: um Texto Base, um Enunciado e Alternativas de Respostas. Todas estas partes não devem favorecer a simples memorização ou recordação do respondente.

Texto Base: Apresenta a situação-problema (uma espécie de desafio que gerará a resposta para a questão), sendo baseada em livros, artigos, revistas ou jornais de forma introdutória, e ainda podem requerer a análise tabelas, gráficos, figuras e imagens. No texto base a fonte das informações sempre deve ser citada conforme as normas da ABNT, estando ele sempre relacionado com cada questão e normalmente, abordando assuntos atuais ou clássicos.

Enunciado: Trata-se de um comando curto e claro na forma de pergunta ou de frase a ser completada ou respondida por alternativas de respostas, que irão requerer sempre a assinalação da resposta que estiver correta. Deve ser variado quanto ao seu tipo ao longo da prova. Podem conter a palavra “apenas”, caso a mesma não conste nas alternativas. Não são apresentadas nos enunciados pegadinhas, com o uso da palavra exceto, por exemplo, ou que privilegiem a busca pela resposta incorreta, mas sim a resposta correta, sempre na forma afirmativa. Também não são apresentadas alternativas em que todas as respostas estejam certas ou erradas e a disposição é normalmente da menor para a maior resposta.

Alternativas: São as possibilidades de respostas, compostas por 05 respostas, com 01 gabarito plausível de resposta correta e outros 04 distratores plausíveis de respostas incorretas, os distratores jamais podem ser absurdos, fantasiosos ou evidentes, devem gerar dúvidas em cada resposta de forma que pareçam corretas para respondentes que não dominem perfeitamente a resposta certa, embora devam ser inquestionáveis, ou seja, bem elaborados. Também podem conter a palavra “apenas”, caso a mesma não conste no enunciado. Tanto o gabarito (resposta certa), como os distratores (respostas erradas), não devem induzir o respondente ao acerto ou ao erro, mas sim, fazer com que ele traga de seu grau de conhecimento a sua própria resposta.

As opções de respostas se repetem na mesma quantidade, e a extensão delas não são longas e são parecidas entre si quanto ao tamanho.

TIPOS DE QUESTÃO DA AVALIAÇÃO MODELO ENADE

A formas das questões da avaliação modelo Enade, podem se classificar nos diferentes tipos de questões a seguir:

Verdadeiro ou Falso: são questões que consistem em marcar V para as respostas verdadeiras e F para as respostas falsas. Normalmente, são pouco usadas nas provas modelo Enade.

Ordenação: tratam-se de questões que se baseiam em sequenciar elementos de acordo com a sua ordem correta, normalmente, são questões pouco usadas nas provas modelo Enade.

Preenchimento de Lacunas: são representadas por questões que apresentam entre 1 e 3 espaços para preenchimento somente por cada questão.

Associação entre Colunas: são questões que consistem em associar um par de colunas, onde a 1ª coluna apresenta os títulos dos conceitos e no outro lado, a 2ª coluna traz de forma desordenada as respectivas respostas para cada um dos conceitos. Normalmente a associação entre colunas se dá por números ou letras.

Discursiva: aborda questões dissertativas, portanto, abertas, que giram em torno de 15% das questões da avaliação, e possuem um enunciado claro e determinado no conteúdo buscado para a resposta, evitando o uso de meras opiniões em suas respostas. Visam analisar a clareza, o vocabulário, a correção gramatical, a capacidade de síntese e coesão de ideias do respondente, assim, como se as suas fundamentações estão conforme o estudo do conteúdo proposto. Nestas questões seus enunciados podem ainda requerer relações entre as causas e efeitos ao abordar algum assunto, e indicam um padrão da forma de resposta esperada.

O espaço para resposta de cada questão discursiva compreende 15 linhas, e desconsidera a avaliação de qualquer texto que ultrapasse este limite de espaço destinado.

Múltipla Escolha: representam a maioria das questões da avaliação, são compostas por questões objetivas que permitem múltiplas escolhas de respostas através de várias frases, podendo ser mistas, onde apenas uma é a correta. Se dividem em questões de Resposta Múltipla, Complementação Simples, Interpretação e Asserção/Razão.

TIPOS DE QUESTÕES DE MÚLTIPLA ESCOLHA NA AVALIAÇÃO MODELO ENADE

Resposta Múltipla: trata-se de um tipo de questão que apresenta múltiplas alternativas para serem refletidas, onde apenas uma dentre estas será a resposta correta.

Complementação Simples: apontam um comando para a resposta a partir de uma frase incompleta no enunciado e cujo complemento é a resposta que se acha em uma das alternativas, são questões pouco usadas.

Interpretação: são compostas por questões interpretativas de tabelas, gráficos, figuras, imagens, ou mesmo de textos com uma situação problema, que exigem uma análise do respondente baseada numa correta interpretação, e posterior, assinalação correta de uma das alternativas de respostas propostas.

Asserção(Proposição)/Razão(Causa): são questões compostas por duas proposições, que trazem a palavra PORQUE, entre elas, onde a segunda é a razão, justificativa ou mesmo oposição à primeira proposição, requerendo a análise de relações entre ambas proposições. Assim, excepcionalmente, neste tipo de questão há tanto opções afirmativas, como negativas. Estas questões contém uma relação, questionando se há correção ou não, se uma questão justifica ou não a outra, se uma é verdadeira e a outra é falsa, ou se ambas são verdadeiras ou ambas são falsas. Normalmente consistem na minoria das questões da avaliação, mas são as que apresentam maiores índices de dificuldades de respostas pelos respondentes.

Como realizar um DDS?

DDS é a sigla do famoso Diálogo Diário de Segurança que é uma conversa rápida e organizada sobre um determinado assunto da área da Segurança ou da Saúde no Trabalho, com duração média de 05 à 15 minutos que é realizada diariamente antes do começo de cada expediente de trabalho de uma empresa entre todos os trabalhadores e seus gestores de um setor, normalmente envolve ainda os técnicos de segurança do trabalho da empresa, e em certos casos também os empregados cipeiros da CIPA – Comissão Interna de Prevenção a Acidentes.

No DDS diariamente o Técnico de Segurança do Trabalho, Cipeiro ou Gestor apresentam verbalmente a cada dia um tema objetivo que trate de situações ou dicas que abordem a manutenção da Segurança e da Saúde do Trabalho na empresa, permitindo ainda com que os trabalhadores ouvintes exponham os seus pontos de vista, dúvidas e, também contribuições sobre o assunto.

Para tornar o programa mais participativo, há empresas que convocam para que a cada dia um dos trabalhadores participantes exponham um tema ou uma situação relacionada à Segurança e a Saúde do Trabalho no DDS, mantendo a participação dos demais colegas com suas contribuições e havendo uma complementação da apresentação pelo Técnico de Segurança do Trabalho, Cipeiro ou pelo próprio Gestor do setor.

Na prática normalmente este diálogo é feito no próprio local de trabalho, pois, agiliza os deslocamento dos trabalhadores para os seus postos de trabalho após o mesmo, e ainda aproxima a ferramenta do setor de trabalho, deixando o assunto mais prático e ligado à realidade do trabalho.

Ainda em relação a prática do DDS, sua realização tradicional ocorre com todos os participantes em pé e em círculo, e com o expositor que na condição de orador falará no DDS posicionado em pé ao centro do círculo ou dentro da formação do mesmo, onde ele explanará o assunto verbalmente. A linguagem do expositor deve ser adequada ao tipo de público, portanto, o DDS é personalizado para cada área e público de trabalhadores, evitando-se por exemplo, o uso de palavras difíceis e priorizando-se, portanto, o uso de palavras simples.

Para que o DDS tenha um bom resultado é importante que todos os participantes sejam conscientizados da importância da realização diária do mesmo e que ainda que se trate de uma ferramenta objetiva, certamente ajuda na prevenção de acidentes e na promoção da saúde no trabalho, pois, a sua prática habitual busca que habitual sejam os cuidados no trabalho, pela lembrança diária que traz.

É aconselhável que o DDS seja documentado por fotos ou vídeos, pois isto servirá como futura prova de que a empresa preza pela segurança e pela saúde no trabalho de que busca conscientizar e informar os seu trabalhadores sobre os riscos do trabalho de forma contínua. Atas com assinaturas, embora importantes, burocratizam a ferramenta e a deixam menos dinâmica.

O DDS não é regrado pela legislação, mas cumpre seu papel dentro dela, pois, diversas NRs-Normas Regulamentadoras deixam claro a obrigação da empresa em divulgar e conscientizar os seus trabalhadores sobre os riscos existentes no ambiente no trabalho, sendo o DDS uma ferramenta fácil e eficaz para formalizar a divulgação destas informações.

Abaixo demonstro dois formatos de realizações de DDS, na 1ª imagem com o orador expondo o assunto dentro do círculo e a 2ª imagem com o orador posicionado dentro da própria linha formação do círculo ao realizar sua explanação.

                                                  Imagem www.damata.ind.br

                                   Imagem www.plusmanutencao.com.br

A seguir trago mais algumas dicas para se realizar um bom DDS:

- Organize os trabalhadores e demais participantes na forma de círculo e se posicione como orador no centro dele para falar de forma dinâmica que permita com que todos vejam o seu rosto de forma alternada, enfim, não fique posicionado de frente para apenas uma parte do círculo, se movimente periodicamente. Também você pode se posicionar dentro da própria linha de formação do círculo, neste caso, você não ficará de costas para nenhum dos participantes;

- Realize o DDS de forma diária e não apenas semanal ou eventual, pois, a realização diária intensifica o despertar diário do trabalhador para existência de riscos no ambiente de trabalho;

- Realize o DDS sempre antes do começo das rotinas de trabalho do setor, mas somente após os participantes marcarem seus cartões ponto, ou seja, o DDS deve ser realizado dentro do horário de trabalho, pois, é uma obrigação da empresa a divulgação de seus riscos e além disto, evita-se com que os trabalhadores  tenham de chegar mais cedo para o DDS, desestimulando a participação destes;

- Realize o DDS além de diariamente, sempre no mesmo horário, assim, todos já sabem de antemão o seu agendamento;

- Realize o DDS numa parte ambiente de trabalho mais adequada, sem ruídos, frio, calor, etc, pois, isto desconcentra a atenção dos participantes, além de gerar incômodo nas pessoas presentes;

- Opte por realizar o DDS próximo ao ambiente de trabalho, pois, isto aproxima o tema da realidade do trabalhador, e ao mesmo tempo evita atrasos para o começo dos trabalhos por distâncias do setor;

- Use uma linguagem clara e simples, que permita o entendimento fácil, objetivo e rápido por todos participantes;

- Evite realizar a leitura de um assunto que além de deixar o DDS enfadonho, demonstra insegurança no domínio no tema, portanto, faça a apresentação verbal do assunto;

- Seja dinâmico na apresentação, fale com gestos além da voz, mostre energia e bom tom de voz, além de motivação ao falar;

- Administre o tempo, pois, o mesmo não pode ser exageradamente rápido que dê um ar de falta de importância ao tema e nem longo demais que gere um ar de monotonia;

- Envolva os participantes, abrindo um espaço para contribuições e dúvidas, e se preciso proponha que alguns participantes colaborem trazendo suas opiniões no tema;

- Proponha que os demais participantes também periodicamente sejam oradores no DDS, isto aumentará o grau de conscientização e envolvimento.

Como Professor, Profissional de RH, Ex-Cipeiro e Ex-Brigadista, sem dúvida concordo com a importância e com a eficácia do DDS, mas não aconselho que o mesmo seja realizado na forma de um Treinamento Formal numa Sala de Treinamento, ainda que através de uma abordagem curta, pois, a essência da conscientização está na proximidade do DDS com o local de trabalho e com uma informalidade moderada do evento, o que permite que o mesmo seja realizado diariamente sem atrapalhar ou atrasar as rotinas de trabalho. Levar os trabalhadores do Setor para uma Sala de Treinamento aumenta o tempo de deslocamento dos participantes para o DDS, além de distanciar a técnica da proximidade e realidade com o trabalho, fazendo com que a ferramenta tenha menor eficiência.

Assim, deve-se manter o DDS dentro dos seus princípios de informalidade moderada, de realização no ambiente de trabalho, no formato rápido, organizado e diário, realizando-se complementarmente a ele Treinamentos Formais de Segurança e Saúde no Trabalho em Salas de Treinamentos a partir de em um calendário planejado.

Treinamento de Integração

O Treinamento de Integração, também conhecido como Treinamento de Ambientação, é uma das principais estratégias de T&D, e como o próprio título diz objetiva ambientar o novo empregado como colaborador da empresa que o contrata, a fim de que se baixe a natural ansiedade, dúvidas, insegurança de quem ingresse numa empresa, além de se permitir uma maior descontração da novo integrante.

Trata-se de uma forma de recepção formal e educativa gerenciada pela área de RH que favorece a socialização do novo empregado da empresa frente e ela própria, seus colegas e aos desafios da cargo que será por ele ocupado, tendo como uma das principais vantagens a redução do tempo de adaptação do empregado à empresa como um todo, favorecendo a sua maior e melhor produtividade, bem como o aumento da sua chance de retenção da empresa pela boa imagem e organização que o treinamento de integração transfere.

Ainda que com as grandes vantagens trazidas por esta forma de treinamento somada a sua facilidade de implantação e de gerenciamento, o treinamento de integração, não ocorre em nem todas as empresas, pois, há quem entenda dentro de uma visão pessimista e pequena, que o tempo necessário ao mesmo atrapalha a imediata disponibilidade do empregado, bem como, ainda gera custos desnecessários pelo pagamento de salários neste período. Sem dúvida alguma este pensamento é absolutamente errôneo, pois, ao oposto o treinamento de integração amplia a produtividade, visto que, um empregado bem integrado é mais produtivo, pois, com menor ansiedade e insegurança, somado a uma maior informação, é mais apto a produzir de forma consciente e focada.

Portanto, contratar um empregado e já lhe colocar de cara no cargo, é um erro, que aumenta muito as chances de erros, desperdícios, descumprimento de normas, inseguranças, ansiedades, acidentes do trabalho, retrabalhos, dúvidas, desinformação e uma grande série de outros problemas ligados a carência de treinamento do novo empregado, inclusive, de sua própria demissão ou mesmo pedido dela.

O custo do salário se paga pelos resultados certeiros que o programa de treinamento integração traz à empresa, pois, na realidade é uma forma de investimento. Além disto, o programa é de simples aplicação e com tempo de duração relativamente curto variando entre 1 manhã até 3 dias em médias, dependendo das necessidades de cada cargo.

O treinamento de integração deve ser ministrado já no 1º dia de admissão do empregado, não sendo recomendável com muitas empresas ainda usam, fornecer o mesmo apenas quando houver nº suficiente de empregados novatos para a formação de uma turma, ou mesmo, para quando uma eventual correria finde, pois, em ambos os casos o novo empregado começaria a trabalhar com bem maiores chances de errar e sem poder usufruir das vantagens que o treinamento de integração lhe traz desde o 1º dia. Certamente há situações de exceção em que o melhor caminho seja atrasar o treinamento, mas apenas por um tempo curto e ainda assim com maior acompanhamento do novo empregado por sua chefia, como ocorre em casos de demissões inesperadas que levam a admissões emergenciais.

Eu ministrando um Treinamento de Integração

O método de apresentação usado envolve além da apresentação do um vídeo institucional da empresa, também a apresentação expositiva por parte de um ou mais instrutores essencialmente sobre os seguintes programas de conteúdos:

Normas Gerais: Regras para o uso dos computadores, impressoras, telefones e demais recursos da empresa,  assim, como para atendimento do celular pessoal do empregado em horários de trabalho. Normas para o uso do crachá de identificação e de uniformes, cumprimento de horários, intervalos e de tempo tolerâncias para registro do cartão ponto quanto a atrasos ou realização de horas extras. Regras de conduta entre os empregados entre si e para com chefias, clientes, fornecedores, etc, e políticas disciplinares da empresa para aplicação de sanções disciplinares como advertência, suspensão ou mesmo de demissão com justa causa a empregados infratores das normas. Proibição do Assédio Moral e Sexual nas relações de trabalho e formas de denúncia ao seu eventual acontecimento para a empresa e de uso de EPIS, equipamentos de proteção individual.

Políticas da Qualidade: caso a empresa possua programas da qualidade como ISO 9001/2015, 5 S, PNQ, entre outros, o empregado deve ser integrado nos mesmos para poder cumprir os requisitos destes.

Políticas de Benefícios e de Carreira: os benefícios cedidos pela empresa devem ser explicados em detalhe, a fim de que o empregado saiba como aproveitá-los bem, e ao mesmo tempo não precise buscar informações básicas em seu uso depois que já estiver envolvido com suas tarefas. Assim explicar-se como funcionam os créditos para Vale Transporte, o uso do Créditos de Vale Refeição, Alimentação ou ambos, Plano de Saúde, etc, são fundamentais. As políticas relacionadas as chances de carreira do novo empregado também devem ser apresentadas.

Demais Políticas: que envolvam processos de trabalho, trabalho em equipe e com lideranças, tarefas do cargo, etc.

A empresa deve ainda apresentar os principais aspectos de sua Cultura Organizacional, bem como a Missão, Visão e Valores que fazem parte das suas premissas para que o recém contratado com elas contribua.

O ideal é ainda reservar um tempo durante o treinamento de integração para um Coffee Break que permitirá um momento de socialização entre os participantes e principalmente para não tornar o treinamento exaustivo permitindo uma pausa.

Outro ponto fundamental é a realização de um passeio guiado por todas as instalações da empresa apresentando os processos, colegas, gestores, áreas de convivência (banheiros, refeitórios, estacionamentos, salas de descanso, relógio ponto, etc) e também das áreas de risco de acidentes ou de contaminação e as formas de evitá-los.

É importante ainda que todos ou ao menos alguns dos gestores visitem o evento e se apresentem dando boas vindas aos novos empregados.

Outra dica importante é realização de uma Dinâmica de Grupo na abertura do treinamento de integração realizando um quebra gelo inicial entre os participantes, podendo-se ainda realizar-se outra ao final para marcar o encerramento do treinamento, porém, ambas dinâmicas devem ser de curta duração e focadas no aspecto integrativo dos participantes.

Gestão de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

Embora ambos termos sejam parecidos e muitas vezes tratados como sinônimos, existe uma diferença entre ambos, nem sempre percebidas ou entendidas por todos.

Recursos Humanos, são recursos ligados às pessoas, são em resumo a capacidade do gestor de mobilizar as pessoas no âmbito geral da empresa para que produzam mais e melhor de forma comprometida e motivada.

A Gestão de Recursos Humanos pressupõe uma mobilização em massa que movimente as pessoas de uma empresa inteira, logo, é composta por uma série de processos da área de Recursos Humanos, que precisam ser gerenciados de forma integrada e sinérgica de modo interdependente onde o todo da empresa e as partes se afetam mutuamente.

Para isto a área de Recursos Humanos se subdivide em unidades integradas e especializadas para lidarem com cada necessidade de mobilização das pessoas numa empresa, estas necessidades começam no Recrutamento e Seleção de pessoas qualificadas, no Treinamento e Desenvolvimento constante destas pessoas, para que melhorem ainda mais, assim como das demais que já estão na empresa.

Ainda há Avaliação de Desempenho destas pessoas focando-se numa melhoria contínua e a Remuneração destas que deve ser paga de forma adequada e criativa para que as pessoas se sintam justiçadas salarialmente. Estas pessoas também precisam ter todos os seus direitos trabalhistas respeitados, e serem cobradas sem ultrapassar o grau dos seus deveres, para isto há na área de Recursos Humanos o Departamento Pessoal.  As pessoas ainda devem contar com um ambiente de trabalho seguro, saudável, com menor exposição a acidente e doenças do trabalho, para isto a área de Recursos Humanos conta ainda com a Segurança e a Saúde no Trabalho. Todos estes são alguns dos principais processos de RH que devem agir de forma mútua e unida para que as pessoas verdadeiramente colaborarem para que uma empresa atinja bons resultados, enfim isto é a Gestão de Recursos Humanos, que é feita pelos profissionais de RH, os chamados Gestores de RH.

A Gestão de Pessoas por sua vez, diz respeito ao fato de que se gerenciar pessoas, envolve todos os aspectos humanos e técnicos para isto, enfim, os Gestores de Pessoas são todos aqueles que lideram pessoas numa empresa, ou seja, os supervisores, gerentes e diretores de quaisquer áreas e departamentos.

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A Gestão de Pessoas é mais voltada às pessoas que cada gestor lidere e aos aspectos específicos do seu departamento e para cumprimento das metas fixadas pela empresa que lhe cabe. Contudo, dentro de uma visão moderna de Gestão de Pessoas, o trabalho em equipe, tanto departamental, entre as pessoas de cada departamento, como interdepartamental, entre todos o departamentos apoiando-se mutuamente é fundamental, evitando-se ter ilhas na empresa, pois, a empresa é única e deve funcionar no seu todo perfeitamente.

Assim, o Gestor de RH, tanto é um Gestor da área de Recursos Humanos, como um Gestor de Pessoas, quando se fala das pessoas da sua área, ao passo, que os demais Gestores de Pessoas gerem apenas pessoas das suas áreas, não interferindo na área de RH.

É importante citar que a Gestão de RH tem uma atuação na empresa inteira, pois, o RH é uma área de Linha no organograma como as demais áreas, mas diferentemente delas, é cumulativamente de Staff, o que significa que para funcionar precisa integrar-se e interagir com todas as áreas da empresa prestando-lhes assessoria em todos os aspectos que envolvam pessoas, mas que por ser de linha não tem poder absoluto sobre estas áreas, mas sim autoridade para influenciá-las positivamente.

Como Realizar uma Entrevista de Saída ?

A entrevista de saída, também conhecida como entrevista de desligamento, se trata de um diálogo franco e aberto entre um entrevistador, geralmente pertencente ao RH da empresa e um empregado que está se desligando ou sendo desligado por uma demissão.

O objetivo desta entrevista é permitir ao RH obter informações, idéias e percepções a partir da visão de alguém que está de saída da empresa sobre as relações humanas, clima organizacional, remuneração, benefícios, seleção, treinamento, comunicação, estilos das chefias, etc.

A entrevista de saída precisa ser feita com todos os empregados que saem da empresa, sejam, eles demitidos sem justa causa, ou com justa causa, e mesmo por pedidos de demissões ou por términos de contratos de experiência. Assim, pode-se coletar a opinião do empregado sobre os motivos que lhe levaram a ser demitido, assim, como as reais razões que levaram empregados a pedirem demissão.

A entrevista de saída ainda tem como objetivo fazer com que o empregado reconsidere as suas percepções negativas em relação à empresa de modo há ao menos reduzir as mesmas e melhorar a imagem da empresa.

 

 Imagem administrandovoce.blogspot.com

Dentro do possível, com alto bom senso, experiência e tato, pode-se ainda na entrevista de saída fornecer alguns detalhes do real motivo que levou o empregado a ser demitido, mas de modo objetivo a fim de não gerar maiores conflitos, isto ainda depende muito de cada situação e do perfil de cada empregado que sai e principalmente de uma alta dose de experiência do entrevistador para não piorar a situação. Na dúvida o ideal é se possível não ingressar em detalhes que levaram a empresa a lhe demitir, abordando isto somente se pelo entrevistado for perguntado e ainda assim com alta objetividade e bom senso.

A entrevista de saída deve ser realizada em local apropriado, uma sala reservada, com boa ventilação e iluminação e livre de interrupções. O agendamento da entrevista de saída deve dar imediatamente a seguir da comunicação de demissão ou pedido de demissão do empregado, preferencialmente para coincidir com o dia no qual o empregado retorne com sua carteira de trabalho e demais devoluções que fará ao Departamento Pessoal ou RH, evitando custos de tempo e deslocamento extras ao empregado.

Precisa-se para um maior sucesso da entrevista de saída em obter dados mais significativos, a conscientização do empregado que está saindo para a importância dela, para isto deve o entrevistador esclarecer ao empregado que o objetivo da mesma é lhe dar uma oportunidade de ser ouvido e de que a partir das suas idéias e percepções serem analisadas futuras melhorias na empresa e que a participação do empregado não afetará seu pagamento ou futuras referências profissionais, pois, a mesma será sigilosa e os dados apenas apresentados à diretoria via relatório (o relatório deve ser um resumo das abordagens, sem a presença de palavras hostis pro acaso citadas pelo empregado, por questão ética).

O entrevistador deve ter uma atitude imparcial, evitando qualquer crítica ao entrevistado, e anotando todas as críticas dele, mesmo que eventualmente hostis com respeito e sem rebater ou dar conselhos, salvo se pedidos pelo empregado. O entrevistador ainda deve ter uma postura de bom ouvinte e procurar obter o máximo de fatos e levar todas as críticas que o entrevistado apresenta para um lado construtivo.

A entrevista de saída precisa ser realizada de modo estruturado num roteiro com perguntas que abordem diversos itens da empresa como percepções sobre as relações humanas, clima organizacional, remuneração, benefícios, seleção, treinamento, comunicação, equipe de trabalho, processos de trabalho, recursos ou posturas das chefias, além de idéias que o entrevistado que está de saída queira deixar, assim como uma pergunta sobre o que ele acha da empresa em termos gerais. Alguns profissionais aplicam entrevistas livres, mas é menos comum.

Uma parte dos entrevistadores ao realizar a entrevista de saída, preenchem o formulário em frente ao empregado que sai sempre de modo fiel as suas posições colocadas, podendo, inclusive, pedir para que ele assine.

Em minha experiência com entrevistas de saída, percebi que as entrevistas livres quando aplicadas ocupavam uma posição muito genérica e informal, assim, as entrevistas estruturadas via formulário ficavam muito formais. Pesquisando diversos modelos e com leituras criei um modelo híbrido de entrevista de saída no qual consegui alcançar os resultados que eu buscava, inclusive, informações do clima organizacional e da rotatividade de pessoal da empresa.

O modelo que fiz foi criar um questionário com perguntas objetivas fechadas e outras dissertativas abertas, com uma breve introdução em seu cabeçalho o qual pedíamos que o empregado desligado ou que estava se desligando preenchesse e assinasse. A entrega se dava quando este retornava à empresa para devolver documentações finais ao RH da sua demissão alguns dias depois da mesma, pois, aí o empregado já havia digerido melhor a saída e normalmente estava mais calmo e menos triste o que favorecia uma maior ausência de emoção em favor da razão no preenchimento do questionário.

Findado o preenchimento, o empregado em seguida devolvia o mesmo ao RH, no caso eu próprio e a seguir nos reuníamos numa sala fechada na qual eu realizava uma entrevista livre e informal e em seguida abordava item a item da entrevista estruturada com ele, entendendo detalhes do que ali estava escrito e somando outros.

Nesta soma, o que chamo de modelo híbrido de entrevista de saída, pois, mesclo a entrevista livre com a entrevista estruturada, obtém-se as vantagens dos dois modelos e praticamente se anulam as desvantagens de cada um.

Para isto é importante quando se desenvolva o formulário da entrevista de saída, colocar nele uma breve introdução, que seja um modelo de fácil entendimento e rápido preenchimento, pois, isto facilitar o aceite do empregado para a participação. Além disto, deve-se ter o cuidado de no documento sempre citar apenas entrevista de saída e não de desligamento, pois, a palavra saída é mais branda. Inclusive, no diálogo com o empregado, deve-se ter no palavreado sempre o termo saída ao invés de desligamentopor estas mesmas razões.

Ao final da entrevista de saída deve-se despedir-se do empregado, desejar-lhe sucessos nos novos desafios e agradecê-lo pela participação. Findando isto, se faz um relatório da mesma com bom senso e palavras adequadas (omitir palavrões, substituir palavras agressivas por sinônimos, etc) e arquivar ou enviar para a diretoria se for padrão da empresa.

As informações das entrevistas de saídas precisam ser permanentemente tabuladas, tanto quantitativamente, como qualitativamente e integradas as informações das entrevistas de saídas passadas, assim, como receberem as informações das entrevistas de saídas futuramente realizadas. Com base nestas tabulações quantitativas e qualitativas, devem ser sempre criados e analisados os indicadores e trabalhadas todas as melhorias possíveis, principalmente as que reiteradamente se apresentam a cada entrevista de saída realizada.

Ainda que algumas das entrevistas de saída possam eventualmente não atingirem todos os seus objetivos em casos em que o empregado de saída se negue a falar ou participar da mesma, ela gera mesmo assim um maior respeito do empregado para com a empresa, pois, esta lhe deu o direito a ser ouvido.

Para os empregados que saem das empresas, quando convidados a participarem de entrevistas de saída, sugiro que participem, pois, isto pode permitir o alcance de melhorias para os colegas que ficam e ainda permite que você possa ser ouvido, ainda que a entrevista de saída na imensa maioria dos casos não mude a situação da demissão e nem é o seu objetivo principal. Porém, você pode deixar uma boa impressão ao RH e como alguém disposto a colaborar com as melhorias.

Avaliação de Desempenho e Avaliação de Potencial: Princípios e Diferenças

A avaliação de desempenho é uma poderosa ferramenta de gestão de recursos humanos que permite com que as empresas organizadas e modernas administrem a performance dos seus empregados a partir da análise do desempenho presente e passado do mesmo.

A avaliação de potencial é igualmente uma excelente ferramenta de gestão de recursos humanos, porém, está voltada a gerenciar a performance voltada ao futuro, ou seja, não se limita apenas a avaliar o desempenho passado e presente do empregado, mas também todo o seu potencial.

Desempenho é a performance atual ou passada de um empregado e que vem sendo realizada pelo empregado na empresa, ao passo, que o potencial são qualidades latentes que o empregado tenha em  suas competências, porém, que ainda não foram pelo mesmo disponibilizadas à empresa, seja por falta de oportunidade da própria empresa para este espaço, seja porque o próprio empregado ainda não percebeu o seu potencial, que muitas vezes encontra-se inconsciente.

O ideal é que a empresa tenha as duas ferramentas em sua gestão de RH, pois, uma complementa a outra, no entanto, nada impede que uma empresa tenha apenas avaliações de desempenho o que ocorre na maioria das empresas, no entanto, sempre que há avaliações de potencial, as empresas em paralelo também avaliam o desempenho dos empregados.

A avaliação de potencial é mais complexa, envolve em boa parte dos casos o envolvimento de psicólogos que a partir de avaliações de potencial e de inteligência conseguem com maior segurança encontrar o potencial das pessoas e fazê-lo vir à tona.

Já as avaliações de desempenho, podem ser geridas por profissionais das áreas de RH e de administração das empresas, por serem menos complexas, o que importa para o bom uso delas são as competências, experiências, bom senso e comprometimento dos profissionais que a tratam.

As avaliações de desempenho e de potencial são instrumentos  que devem ser usados com foco essencial no desenvolvimento das pessoas nas empresas, este precisa ser o objetivo primordial destas ferramentas e não outros que destronam o importante patamar das mesmas, fazendo com estas sejam simples ferramentas avaliativas para reajustes salariais ou pior que isto,  para punições e demissões.

Os reajustes de salário, assim, como as demissões podem até ser uma conseqüência das avaliações de desempenho, mas nunca o objetivo principal delas. Estas decisões requerem uma ampla reflexão crítica e somada a outras ferramentas, devendo sempre que possível buscar-se outras alternativas em paralelo, por exemplo, treinar o empregado que esteja tendo um mal desempenho, para somente em caso de insucesso de recuperação demiti-lo.

No que se refere aos reajustes salariais, além do bom desempenho, deve-se considerar também as contribuições que o empregado gerou à empresa, como redução de custos, comprometimento,  aumento de vendas, etc.

Os instrumentos de avaliação de desempenho e de potencial, precisam, ser adaptados para a realidade e necessidade de cada empresa, ou seja, jamais podem ser padronizados,  pois cada empresa tem objetivos, situações e culturas diferentes.

As avaliações de desempenho e de potencial requerem que exista uma forte transparência entre a empresa e seus empregados, os empregados precisam estar conscientes dos objetivos das avaliações e receberem um fiel feedback do resultado delas.



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O feedback é importantíssimo para o sucesso das avaliações e deve ser realizado para o empregado após a realização das mesmas de modo transparente, responsável e com bom senso, jamais servindo de instrumento para julgamento, mas sim para a busca da conscientização.

Um feedback mal dado, destrói de imediato todo o sucesso anterior das avaliações e ainda certamente piorará o desempenho do empregado, podendo, ainda gerar uma clima organizacional desfavorável.

Assim, dar feedback é uma ação que requer extrema maturidade, bom senso, treinamento, responsabilidade, experiência e comprometimento de que lhe fornece, principalmente, nos pontos onde haja necessidade de melhoria de desempenho do empregado.

O feedback deve ser dado num local reservado e adequado,  com uma quantidade de tempo adequada sem pressas e interferências de telefones ou pessoas e deve-se ainda ajudar a pessoa que recebe o mesmo a criar um plano de ação para alcançar as melhorias sempre apoiada por sua chefia.

O ideal é de que o feedback seja fornecido pelas próprias chefias, assim, cabe aos profissionais de RH capacitarem a partir de intenso treinamento as chefias para esta importante ação e acompanhar as mesmas na realização do mesmo enquanto estão se ambientando.

O tema feedback é de complexa importância e abordagem, requerendo uma postagem específica para aprofundar o mesmo, o que farei futuramente, porém, noções do mesmo já estão contempladas aqui.

Normalmente as empresas aplicam as avaliações de desempenho a cada semestre ou anualmente e fornecem os feedbacks nas primeiras semanas posteriores a tabulação dos resultados, no entanto, como disse se trata de uma ferramenta adaptável a realidade de cada empresa. As avaliações de potencial, quando realizadas, tendem a ser anuais.

Ferramentas de Gestão: Brainstorming

O brainstorming é uma técnica de criatividade grupal criada pelo executivo e publicitário americano Alex Osborn na década de 40, quando ele percebeu que as reuniões tradicionais de negócios não geravam pleno espaço para o uso da criatividade dos seus participantes. Assim ele criou esta técnica para isto, que é muito usada nos Estados Unidos nas áreas de publicidade e propaganda, mas que dada as suas qualidades migrou também para uso tanto nos Estados Unidos como em diversos países do mundo para as áreas da administração, em especial, nas áreas da qualidade, processos, projetos, marketing e RH objetivando a proposição de melhorias ou a solução de problemas.

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O brainstorming é uma ferramenta de gestão que privilegia a concepção de idéias para a resolução de um problema buscando eliminar as suas causas, fato este que leva esta ferramenta a também ser muito conhecida como tempestade de idéias ou tempestade cerebral. Além disto, o brainstorming se trata de uma dinâmica grupal que permite aos participantes exporem sugestões para a se atingir melhorias em diversos e diferentes processos.

O brainstorming é uma ferramenta que pode ser usada adicionalmente para complementar outras ferramentas de gestão na busca pela resolução de problemas, como o diagrama de Ishikawa por exemplo. Pode ainda ser usado como técnica de treinamento com o objetivo de criar idéias para atingir soluções de questões ligadas ao conteúdo do treinamento, o que permite com que o grupo participe do próprio aprendizado, interaja entre si e desenvolva a sua criatividade.

Assim, o brainstorming somente deve ser aplicado em temas cujos participantes tenham clareza quanto ao tema, logo, esta técnica somente deve ser aplicada após a ministração dos conteúdos aos participantes em casos de treinamento. Para casos de resoluções de problemas reais ou de melhorias de processos, é necessário que o grupo tenha algum conhecimento sobre os fatos e causas do problema.

O brainstorming independente da sua aplicação, se para treinamento, se para melhoria de processos ou resolução de problemas se trata de uma técnica grupal, que, no entanto, deve ser aplicada apenas a pequenos grupos de quatro a dez participantes.

A reunião de brainstorming se divide em duas fases essencialmente divididas e observadas tão logo seja apresentado ao grupo a situação sobre a qual se busque uma solução, a primeira fase é a de criatividade e a segunda fase é a de avaliação das idéias.

A fase de criatividade requer que se deixe a imaginação de todos os participantes totalmente livre para a sugestão de idéias relativas ao problema ou melhoria, sem que durante a exposição delas haja qualquer censura, autocrítica, crítica ou análise das idéias, neste momento o que vale é a quantidade de idéias e a rapidez delas construídas pelo grupo, mesmo as que inicialmente algumas possam parecer absurdas.

O princípio válido é de quanto maior a quantidade de idéias, maior igualmente será a chance de encontrar-se idéias melhores, assim as idéias sofrem melhorias contínuas a partir de idéias anteriores, mesmo uma idéia ruim, pode levar a uma idéia boa durante as associações da reunião. Assim, entende-se que uma idéia tenda a levar a outra e assim, sucessivamente.

É importante ainda nesta fase, que todos ouçam com atenção as idéias dos outros, o permite que não haja repetição idêntica de idéias, mas sim novas idéias ou a associação livre de uma idéia à outra, ou seja, que uma idéia já existente traga outra como complemento. Dado a esta avalanche de pensamentos que geram uma grande reflexão e um alto número de idéias, é de que esta ferramenta também seja chamada de tempestade de idéias ou de tempestade cerebral.

Cada idéia é sugerida por vez, assim, cada participante levanta normalmente levanta a sua mão para expor sua idéia.

A fase de avaliação consiste na etapa na qual é realizado pelo o julgamento das idéias levantadas na fase de criatividade da reunião de brainstorming, ao oposto da primeira fase, nesta fase é realizada uma análise crítica sobre a viabilidade de cada idéia apresentada de modo que de que apenas as viáveis permaneçam.

Nesta fase as idéias aprovadas como viáveis são organizadas por ordem de qualidade e destas selecionadas as dentre cinco e dez melhores idéias para solução do problema ou implantação da melhoria.

Esta técnica requer que haja a presença de um coordenador que ocupa uma posição central na sala para presidir a reunião e para instruir os participantes sobre a metodologia e os princípios da técnica, bem como, para apresentar verbalmente em detalhes a eles o problema ou a necessidade de melhoria usando em conjunto preferencialmente um quadro branco onde escreva, um data-show com slide ou um material escrito.

Cabe ao coordenador ainda cronometrar o tempo de duração da reunião e de suas fases, assim como liderar cada uma delas. A duração da reunião de brainstorming deve ter entre 30 minutos e no máximo 1 hora sob pena de ficar muito cansativa e isto com certeza prejudicará as sugestões das mesmas.

O coordenador conta ainda com a ajuda de observadores em torno de um para cada três participantes preferencialmente, que também não podem se manifestar e se limitam apenas a anotar as idéias sugeridas pelos participantes.

O resultado final da reunião de brainstorming é o surgimento de um grande número de idéias viáveis para a solução de um problema ou para a realização de uma melhoria e um forte aprendizado aos participantes.

Como Realizar uma Dinâmica de Grupo para Treinamento ?

A dinâmica de grupo, além de ser uma ferramenta muito usada e eficiente para compor as atividades de seleção, também é usada em treinamentos, principalmente se forem para capacitação comportamental.

Para usar uma dinâmica de grupo em um treinamento, você precisa optar por um dos diversos tipos de atividades dela que esteja de alguma forma ligada ao conteúdo que está sendo ou será abordado.

O momento de aplicação da dinâmica varia muito de acordo com o conteúdo e com a estratégia de ensino do instrutor, podendo, se dar no começo, meio ou fim da instrução, sempre de modo ilustrativo do que teóricamente é abordado procurando dar um ar prático ao evento.

Num treinamento você pode usar mais de uma dinâmica, porém, recomendo no máximo três em momentos diferentes, pois, duas dinâmicas de grupo realizadas em sequência quebram a reflexão crítica e tendem a misturar as observações de ambas, que se abordadas separadamente tendem a serem mais ricas, focadas e organizadas. Eu particularmente divido minhas dinâmicas de grupos em três formas:

- Dinâmica de Grupo de Apresentação: É muito usada ao começo dos eventos de treinamentos objetivando integrar os participantes e aproximá-los do instrutor, eu normalmente uso a técnica de deixar o pessoal conversando em duplas ou grupos por 10 minutos e a seguir pedia para um apresentasse o outro,  chamando cada apresentador a frente para dividir comigo o foco da instrução. Isto permite que você trabalhe a desinibição dos treinandos, estimule a iniciativa e crie um ambiente harmônico e simpático, quebrando ainda a distância do público para com o instrutor.

Eu em pé ao centro conduzindo mais uma Dinâmica de Grupo em um Treinamento

- Dinâmica de Grupo de Fechamento: Normalmente eu uso esta técnica para encerrar meus treinamentos, ocasião na qual faço um círculo com os participantes para fazermos um breve fechamento do conteúdo e para que eles possam expressar um feedback de como se sentiram, permitindo uma busca contínua de melhorias no processo. Eu ainda costumo tirar uma fotografia final com o grupo. Esta soma permite um fechamento harmônico e integrado do treinamento deixando ele e por conseqüência seus conteúdos abordados mais marcantes para os treinandos.

- Dinâmica de Grupo de Ilustração e de Reflexão: Estas dinâmicas visam ilustrar a realidade prática dos conteúdos abordados e levar os treinandos a uma reflexão própria sobre a mesma fazendo uma ligação com o conteúdo e se posicionando criticamente. Este tipo de dinâmica grupal serve tanto como uma estratégia de facilitar o entendimento do conteúdo, como também para conscientizar o treinando, fazendo-o pensar e com isto memorizar o conteúdo, bem como, ainda permite ao mesmo participar do seu próprio aprendizado. Neste tipo de dinâmica de grupo, você pode ainda deve estimular com que alguns treinandos participem expondo suas percepções e alimentar o diálogo deles.

Existe uma série infinita de atividades para dinâmicas de grupo, assim, como nada impede que você mesmo crie a sua, o que importa é de que a atividade tenha uma relação direta com o conteúdo ministrado no sentido de que possa demonstrá-lo aos treinandos e permitir uma reflexão com diálogo coletivo.

As dinâmicas de grupos também possibilitam o alcance do aprendizado contemplando os diferentes estilos de aprendizagem de cada treinando, existem pesquisas sólidas que afirmam que umas pessoas tem um estilo de aprendizagem onde aprendem mais ouvindo, outras vendo, outras participando, outras lendo, outras pela soma de todos estes ou de alguns destes estilos e a dinâmica grupal permite isto.

Para fechar esta postagem vou citar a seguir um exemplo de uma dinâmica para um treinamento comportamental de liderança.

Após você abordar a teoria introdutória sobre a liderança, sugiro que ao meio treinamento você faça a seguinte dinâmica de grupo: coloque uma cadeira na frente da sala de aula e chame dois treinandos voluntários, se por hipótese ninguém vir, embora raro, chame. Peça para um deles se sentar na cadeira, e peça ao outro que fique em pé atrás da mesma e com as mãos sobre o ombro do colega.

Em seguida peça para que o colega em pé mantenha sua força no sentido de não permitir que o colega sentado levante os ombros e ao sentado que tente com moderação levantar-se. Faça isto de modo rápido não ultrapassando dois minutos.

Aí você introduz a dinâmica, diga que quem estava sentado era o subordinado e quem estava em pé a chefia. Pergunte então aos participantes e ao próprio grupo o que ocorreu, você se surpreenderá com as respostas criativas e corretas de alguns deles.

Mas independente disto, participe também ajudando o grupo a elucidar,  pergunte como os participantes se sentiram, e esclareça ao fim de a situação ilustra um subordinado sufocado por um mal líder e que quando você sufoco a ação de alguém, mesmo estando acima dele como quem estava em pé, esta igualmente se rebaixando, pois, com certeza o colega em pé baixará no mínimo a cabeça, que está levando uma pessoa para baixo junto consigo e gasta suas energias num combate negativo. Isto ocorre com um mal líder, ele desperdiça suas energias trancando o desenvolvimento de liderados, se rebaixa com uma postura contrária às competências de liderança. Da mesma forma o liderado precisa gastar energias maiores para tentar se levantar, do que se a liderança não o forçasse para baixo, e esta energia está sendo desperdiçada prejudicando a sua produtividade e logo, a própria empresa.

E se ao oposto o líder ajudasse o liderado a se levantar, não seria mais rápido, menos desgastando, ambos não subiriam juntos? Com certeza sim.

Esta dinâmica que proponho já usei em minhas capacitações de lideranças, é uma dinâmica que aprendi com o guru da liderança John Calvin Maxwell ao ler o sua célebre obra  “As 21 irrefutáveis leis da liderança”, o qual recomendo a leitura para que quiser se aprofundar no tema de liderança. MAXWELL, John C. As 21 irrefutáveis leis da liderança. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007, 334 p.

A Pedagogia Empresarial e as Capacitações nas Empresas!

A pedagogia é uma ciência do ensino que trata dos princípios e dos métodos para assegurar a melhora da qualidade da educação tanto na administração da mesma e das escolas, como no efetivo desempenho do magistério através dos professores.

Os profissionais pedagogos são formados em cursos superiores que os habilitam para dinamizar o setor de educação pública e privada e para lecionar na educação básica como professores. Profissionais com mestrado em acadêmico em educação se habilitam ainda para lecionar no ensino superior como professores e para atuarem como pesquisadores na educação.

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Os pedagogos são capacitados para planejar, organizar, coordenar e avaliar processos educativos, tanto nas escolas, como fora delas, e para serem professores na educação infantil e nos anos iniciais do ensino fundamental para crianças, jovens e adultos, no EJA, além das matérias pedagógicas do ensino médio. Também são aptos para assumir posições de liderança em escolas como dirigentes e como assessores pedagógicos de secretarias.

Portanto, a pedagogia é completamente útil dentro do ambiente empresarial, principalmente, quando nos referimos aos programas de treinamento e de desenvolvimento das empresas, que primam pela capacitação de seus empregados.

Embora para se atuar na área de treinamento e desenvolvimento, não se requeira que o profissional seja essencialmente um pedagogo, é imprescindível que para a real efetividade dos programas de T&D tenha o profissional responsável ao menos as noções pedagógicas.

No entanto, o que na prática ocorre, é que em algumas empresas a área de Capacitação e Desenvolvimento fica aos cuidados de um profissional formado em pedagogia, com altos conhecimentos desta ciência, e noutros casos com profissionais de outras áreas, principalmente administradores, psicólogos e tecnólogos em RH, com boas noções pedagógicas e numa boa parte restante, com profissionais de outras áreas ou até mesmo uma minoria de pedagogos mal formados ao oposto da maioria destes profissionais, e infelizmente simplesmente ignoram diversos princípios pedagógicos na gestão da área de Capacitação e Desenvolvimento.

É inconcebível, embora ocorra, que alguns profissionais de RH responsáveis pela área de Capacitação e Desenvolvimento, seja como supervisores, seja como gerentes, jamais tenham lido algum livro pedagógico e que desconheçam os princípios dos pensadores da pedagogia mundial, o que na administração chamaríamos dos gurus da pedagogia.

Assim não só nomes, como principalmente, princípios e ensinamentos de pensadores da pedagogia como Paulo Freire, Antonio Nóvoa, Edgar Morin, Philippe Perrenoud, Jean Piaget, Lev Vygotsky, entre outros, não são levados em conta no planejamento, organização e implantação dos programas de Capacitação e Desenvolvimento. 

Então defendo a tese de que para você possuir um efetivo programa de Capacitação e Desenvolvimento numa empresa é imprescindível que haja conhecimentos pedagógicos, oriundos não apenas da administração, como também o da pedagogia.

Alguém pode entender que a pedagogia esteja voltada apenas a alunos, professores e escolas, o que é um grave erro, pois, os conhecimentos desta ciência podem ser transferidos para a esfera empresarial substituindo alunos por treinandos, professores por instrutores e escolas por empresas num novo contexto.

Assim, todos os ensinamentos da pedagogia para cada um destes atores citados, não só podem, como devem ser adaptados também à realidade empresarial e passarem a fazer parte essencial nos programas de capacitação e desenvolvimento das empresas.

A ciência pedagógica na realidade é até bem mais ampla do que as políticas de capacitação e desenvolvimento em vigor em diversas empresas, e, é indiscutível que um professor tenha uma formação mais complexa do que um instrutor, que uma escola tenda a ter maior ambiente de aprendizado do que uma empresa e de que um aluno esteja envolvido cotidianamente com o ensino do que um treinando.

Assim, uma escola tem alunos e professores praticamente todos os dias, um professor tende a dar aulas quase todos os dias, assim como um aluno tende em freqüentá-las diariamente. Logo, todos os envolvidos neste cenário, estão mais inseridos num ambiente de vivência do ensino, ainda que nem todos os alunos o alcancem, nem todos os professores sejam eficazes e que nem todas as escolas sejam estruturadas.

Eu como professor, sempre trouxe esta visão escolar, discente e docente para dentro das empresas onde atuei como gerente de RH na qual tinha sob minha responsabilidade além dos outros subsistemas de RH, o de capacitação e desenvolvimento. Embora não seja, pedagogo, mas sim administrador de formação, sempre me ative a importância da pedagogia para os todos os programas de capacitação e desenvolvimento e fiz, inclusive, para aprimorar meus conhecimentos uma pós-graduação em formação pedagógica, me licenciando como professor, o que me garantia uma maior desempenho do que quando eu era instrutor de treinamentos empresariais, ou seja, nas capacitações eu agia como um professor.

Assim, pude trazer a tona princípios pedagógicos na organização de toda a infraestrutura para capacitações, na seleção e na formação de instrutores e nas metodologias de ensino no âmbito das empresa nas quais gerenciei a área de RH e dentro dela a área de Capacitação e Desenvolvimento, onde ainda era instrutor também.

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Abordar a pedagogia por completo numa postagem é algo impossível, tendo em vista a amplitude e grande riqueza desta ciência, mas mesmo assim vou discorrer sobre alguns dos principais pensadores da pedagogia sobre apenas alguns, dos inúmeros bons princípios destes que colaboram para a área de capacitação e desenvolvimento se observados no RH.

O célebre autor português Antônio Nóvoa define que o aprender se concentra em dois pilares: a própria pessoa, como agente, e a escola, como lugar de crescimento profissional permanente. Assim, numa empresa, é necessário que o treinando faça a sua parte se comprometendo, motivando e aplicando o que lhe é ensinado, e a empresa a sua, como um local que favoreça o crescimento profissional de seus empregados, propiciando planos de carreira, gestão por competências, e, principalmente, programas eficazes de capacitação e desenvolvimento que aumentem a empregabilidade dos empregados.

Para Nóvoa o professor precisa ser reflexivo, assim, numa empresa o instrutor também, logo, ele precisa a cada treinamento ministrado analisar como foi o mesmo, no que ele foi bem e no que ele precisa melhorar.

O nobre autor brasileiro Paulo Freire definiu que saber ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua própria produção e construção. Assim, numa empresa cabe ao instrutor ser dinâmico e criar estratégias para que o treinando aprenda conjuntamente, e ajude a construir o aprendizado de si próprio. Pode-se para isto realizar dinâmicas de grupos, jogos, debates, pesquisas dirigidas e reflexões grupais como algumas das técnicas dentre diversas outras existentes.

Vinculando na educação empresarial a conduta do instrutor de capacitação com a do professor, trago que Freire defendeu que para ensinar haja um ensino com:

Pesquisa: assim, o instrutor precisa ser um pesquisador no assunto, ou seja, ler e se aprofundar sempre sobre o mesmo;

Rigor Metódico: o instrutor precisa possuir um plano de aula onde esteja planejado rigorosamente os seus conteúdos e as competências a serem desenvolvidas nos treinandos;

Diálogo: A aula e o seu ambiente precisam ser participativos, ou seja, não é apenas o instrutor que deve falar;

Curiosidade: O instrutor deve criar na capacitação dúvidas em seus treinandos, possibilitando e motivando reflexões, novos pontos de vista, e apoiar os treinandos na busca pelas soluções, deve-se ainda motivar o treinando a perguntar, o que Freire chamava da pedagogia da pergunta;

 Criticidade: O instrutor deve contextualizar a teoria, ou seja, apresentar a prática da mesma também citando exemplos e casos reais nas explicações;

Respeito aos Saberes do Educando: O instrutor deve estar consciente que no público que o assiste e ouve também há saberes e permitir com que os treinandos se manifestem e até discutam com ele seus pontos de vistas de modo ponderado e que prevaleça a troca de idéias para a construção conjunta do saber;

Bom Senso: O instrutor deve ter bom senso, assim sempre que possível deve agendar capacitações em horários adequados, não adianta, por exemplo, realizar treinamentos com fim em horários tardios onde o público tenda a estar cansado ou com sono. Deve-se realizar um intervalo, propiciando ao menos água, café e biscoitos, esta pausa e breve alimentação tende a recompor as energias dos treinandos facilitando o aprendizado;

Reconhecimento da Identidade do Educando: O instrutor deve respeitar a cultura e a individualidade de cada treinando, assim não se pode instruir uma turma como se todos fossem iguais, deve-se lembrar que nela existe uma mistura de perfis de pessoas com sexos, idades, níveis de escolaridade, motivações, experiências, entendimentos, culturas, etc, diferentes entre si e que exigem uma didática múltipla que contemple todos estes casos. Jamais haverá uma turma de treinandos homogênea, assim, você como instrutor deve estar preparado sempre para lidar bem com isto.

Freire fixou, que o professor ligue o conteúdo a ensinar com o conhecimento que o aluno traz, ou seja, que se dê sentido prático e significativo ao conteúdo ministrado, assim, o instrutor deve trazer a teoria por ele explicada a exemplos vivenciados direta ou indiretamente pelos treinandos, o que se consegue permitindo que eles participem das aulas com exemplos.

Jean Piaget, um célebre pensador suíço, defendeu que o aprendizado se dá pela aproximação do aprendiz com o objeto de ensino, assim, o instrutor deve buscar isto permitindo que treinando visualize o que está aprendendo, seja através de exemplos práticos, seja através de recursos audiovisuais. Quando possível pode ainda permitir o toque o do treinando, o que muito ocorre principalmente em capacitações operacionais, por exemplo, de operação de máquinas, etc. Por exemplo, em capacitações como as de operadores de empilhadeiras, o treinando após a teoria se aproxima do objeto na etapa prática do mesmo quando ele próprio opera a empilhadeira.

O pensador bielo-russo Lev Vygotsky, definiu que para o aprendizado, é essencial que haja interação social entre os participantes, que uma pessoa aprende também com a outra, assim, o instrutor deve ter uma aula participativa onde todos treinandos possam se expor  e ajudarem a esclarecer dúvidas dos demais colegas treinandos. O instrutor deve ainda, reservar na aula momentos de interação social, como dinâmicas de grupo, trabalhos grupais e um momento de integração ao começo e ao fim do evento.

Edgar Morin, um pensador francês, por sua vez, define sete saberes necessários para a educação do futuro, diz que os erros ocorridos devem integrar o aprendizado, ou seja, deve-se estudar os motivos que geram os erros e aprender com eles. Para ele o conhecimento não pode ser fragmentado, assim, deve haver uma ligação entre as diferentes disciplinas e levar em consideração a identidade humana e ensinar a compreensão mútua entre todos.

Assim, deve-se ter nos planos de capacitação e de desenvolvimento, conteúdos, como comunicação e trabalho em equipe. Morin defende ainda que se ensine a enfrentar a incerteza, logo, deve-se ensinar as pessoas a lidarem com planejamentos flexíveis. Por fim, este autor traz ainda a necessidade da realização da educação ambiental e da cidadania global, pontos estes que podem ser inclusos nos diversos itens das capacitações.

O pensador suíço Philippe Perrenoud definiu 10 competências para que o professor tenha a capacidade de ensinar, o qual numa empresa podemos aplicar ao instrutor:

1. Organizar e dirigir situações de aprendizagem: O instrutor deve construir um clima propício à aprendizagem estimulando perguntas e participações gerando uma aula dinâmica e envolvente;

2. Administrar a progressão das aprendizagens: O treinando deve saber o rumo para que o ensino está indo, as etapas e objetivos do mesmo e ser gradualmente acompanhando no avanço da sua aprendizagem;

3. Conceber e fazer evoluir os dispositivos de diferenciação: Significa saber e conseguir lidar em uma mesma aula com as diferenças de perfis dos treinandos em turmas heterogêneas com misturas de sexo, idade, níveis de escolaridade e de QI, motivações, etc;

4. Envolver os alunos em suas aprendizagens e em seu trabalho: Significa que o instrutor deve ser democrático, permitir que os alunos se envolvam nas aulas, não centralizando tudo em si, permitindo opiniões e idéias;

5. Trabalhar em equipe: Significa que o instrutor deve trabalhar em regime de cooperação com os demais instrutores e colegas de trabalho, o que lhe dará maior força e aprendizado;

6. Participar da administração da escola: Numa empresa o instrutor deve se envolver com a gestão dos programas de capacitação e desenvolvimento da empresa, com os planos anuais de treinamento e matrizes de competências e com o planejamento das estratégias organizacionais de capacitação e de desenvolvimento;

7. Informar e envolver os pais: Numa empresa podemos substituir o papel dos pais, pelo dos líderes em relação aos subordinados que participam dos treinamentos. Assim, o instrutor deve manter as chefias informadas e envolvidas com a importância das capacitações, obtendo um maior apoio destas em favor da aprendizado;

8. Utilizar novas tecnologias: Ser instrutor significa dominar no mínimo o uso das tecnologias Microsoft Office como Windows, Word, Excel e principalmente Power Point. Deve dominar ainda o uso de data show, dvds, sons, além de outros recursos audiovisuais e de multimídia.

9. Enfrentar os deveres e os dilemas éticos da profissão: Significa cumprir os deveres da instrução estando sempre comprometido com a aprendizagem dos treinandos e saber lidar com os dilemas da profissão, como, por exemplo, falta de infraestrutra adequada, de recursos, cultura organizacional da empresa, resistências de chefias para liberarem subordinados para treinamentos ou deles próprios para participar, etc.

10 Administrar sua própria formação contínua: O instrutor precisa estar constantemente se qualificando realizando leituras, pesquisas e tendo participações periódicas em reciclagens e outros eventos de capacitação, enfim, deve continuamente estar estudando, não apenas no ensino formal, mas também fora dele de modo autodidata.

Por fim, é importante ainda citar o entendimento do nobre pensador brasileiro Mario Sergio Cortella, que define que somente é um bom ensinante, quem é um bom aprendente. Assim, somente é um bom professor ou instrutor, quem é um bom pesquisador do que ensina.