Como Realizar Reuniões Produtivas?

Na minha carreira tenho participado de diversas reuniões, muitas delas produtivas e organizadas, outras tantas medianas e algumas poucas péssimas, estas últimas na realidade até fogem do conceito de reunião, certamente você leitor também passou, passa ou passará por esta experiência.

Assim, o objetivo desta postagem é discutirmos sobre como realizar uma reunião realmente produtiva, e para isto vou me basear na minha experiência não apenas nas reuniões que assisti ou assisto, mas também para dividir com vocês a forma com a qual gerencio as reuniões nas quais caiba a mim a responsabilidade de presidi-las.

As reuniões em que presidi ao longo da minha carreira foram para tratar de diferentes assuntos de trabalho, tanto rotineiros, quanto estratégicos, envolvendo não apenas a minha área de trabalho, mas também reuniões da qualidade, comitês de crises, gestão de conflitos e principalmente reuniões da CIPA, nas quais fui presidente durante os anos de 2003 à 2009, nas diferentes empresas pelas quais passei. As reuniões da CIPA são na minha opinião as modalidades de reuniões mais difíceis complexas de se conduzir.

Contudo, a estratégia que usei nas reuniões da CIPA, são as mesmas que utilizo nas reuniões da qualidade, nas reuniões de projetos, nas reuniões pedagógicas, reuniões de gerenciamento de crises, entre outras que utilizo de acordo com cada situação.

Para termos uma postagem e leitura produtiva, vamos começar primeiramente esclarecendo os tipos mais comuns de reuniões, para após isto ingressar nas estratégias de gestão de reuniões.

- Reuniões de Trabalho: São as mais comuns, normalmente abordam aspectos rotineiros envolvidos nas tarefas dos empregados frente às suas chefias. É um tipo de reunião que visa permitir com que a chefia saiba em que pé está cada atividade proposta, assim, como perceba as necessidades e expectativas dos empregados quanto a tais tarefas de modo a lhe propiciar as orientações e os recursos necessários;

 - Reuniões de Administração de Conflitos: Como o nome diz, o objetivo deste tipo de reunião é administrar conflitos entre pessoas, onde o presidente deve ocupar o papel de mediador atuando com total imparcialidade e bom senso;

- Reuniões de Análise Crítica: São reuniões que visam permitir com que todos os participantes exponham suas idéias de modo fundamentado sobre determinado assunto. São muito usadas na solução de problemas, na busca por melhorias e principalmente para o posicionamento sobre indicadores de desempenho de uma empresa, envolvendo sempre a diretoria, sendo por isto muito usadas na área de gestão da qualidade;

- Reuniões de Gerenciamento de Crises: São reuniões críticas, normalmente emergenciais e com a participação de todas as pessoas envolvidas no problema, que sempre é grave, e que possam contribuir com idéias e gerenciar ações. Um exemplo, comum delas, são os comitês de crises, que são convocados e criados por algumas companhias aéreas quando alguma aeronave se acidenta com vítimas e alto risco de abalo à imagem organizacional, mas estes comitês também podem ser criados para qualquer tipo de crises, desde que resultantes de problemas graves e não triviais;

- Reuniões de Feedback da Avaliação de Desempenho de colaboradores: São reuniões onde o gestor na condição de avaliador do desempenho passa a pessoa avaliada, no caso, seu subordinado, os pontos nos quais este vem desempenhando bem a sua função e nos quais este ainda precisa melhorar e como isto se dará;

-Reuniões Legais: São reuniões ordinárias, ou seja, que precisam ocorrer com calendários previamente definidos, atendendo prazos e assuntos legais, as mais conhecidas são as reuniões da CIPA e as reuniões das Brigadas de Incêndio das empresas;

-Reuniões de Planejamento de Carreiras: São reuniões para tratar do planejamento de carreira nas empresas, envolvendo promoções e transferências de funções;

-Reuniões Diversas: São outras formas de reuniões não abordadas aqui, como reuniões pedagógicas que envolvem coordenadores e professores de um curso para tratarem de questões de ensino dos alunos, reuniões de projetos para tratar de projetos relativos à empresas que os implementem, etc.

A periodicidade de realização das reuniões depende de cada assunto e duração da mesma também, mas em qualquer caso não se recomenda duração superior a 2h, pois, acima disto, a reunião tende a se tornar cansativa.

Uma reunião pode ser ordinária, quando tem um calendário e horário definidos para ocorrer repetidamente ou extraordinária quando não necessitar de calendário por ser realizada eventualmente.

Vamos então finalmente algumas dicas para se presidir uma reunião com produtividade:

Na base inferior direita eu presidindo uma Reunião de Planejamento de Carreiras

- Toda a reunião precisa ser presidida, assim, antes mesmo do seu agendamento, isto deve ser definido, pois, reuniões sem presidência tendem a virar uma desordem onde muitos falam ao mesmo tempo, outros tantos se anulam ficando em cima do muro, este tipo de reunião é marcado por uma desordem grande, improdutividade e perda de tempo, além de ser uma fonte potencial para causar e manter conflitos entre os participantes;

- Toda a reunião precisa ser planejada, parece óbvio, mas não são raros os casos em que isto não ocorre, quem nunca foi surpreso por uma convocação para reunião sem nenhum aviso prévio, há casos extremos de que sequer a sala de reuniões é reservada, fazendo com que duas reuniões tentem ocorrer ao mesmo tempo e local;

-Toda a reunião precisa ter uma pauta, a pauta é a lista dos assuntos que serão discutidos na reunião, deve se ater apenas eles, deixando assuntos novos apenas para o seu final e para serem tratados como exceções ou como propostas para a próxima pauta. A pauta deve ser enviada com antecedência aos convidados para que cheguem à reunião conscientes do que vai ser tratado e para poderem de antemão preparar as suas colaborações;

- Toda a reunião precisa ser organizada, ou seja, ter horário de começo e de fim administrados, mesmo que haja a necessidade de estendê-la, isto deve se dar dentro de uma margem de tolerância máxima de 15 minutos e ainda assim em casos pontuais e justificados. O presidente deve dividir as palavras entre os presentes e impedir o desvio da pauta, assuntos que fogem a mesma, principalmente, triviais, devem ser suprimidos de imediato com um posicionamento elegante, mas incisivo, trazendo a discussão novamente à pauta;

- Toda a reunião precisa ser em local adequado, pois, paras as pessoas se concentrarem precisam estar num ambiente livre de ruídos, de interferências como telefones, inclusive, celulares que devem ser preferencialmente desligados. O ambiente ainda precisa ter iluminação e ventilação adequadas, além de assentos confortáveis, água e se possível café;

- Toda reunião precisa ter uma Ata, que deve ser redigida por um secretário previamente definido e posteriormente assinada por todos os presentes, a Ata precisa ser uma cópia fiel dos assuntos tratados, inclusive, sobre quem ficou responsável pelo quê e quando e como fará ou fez para solucionar um problema;

- Toda a reunião precisa ter como ponto de partida os assuntos pendentes da Ata da reunião anterior e a cobrança das soluções;

- Toda a reunião precisa ter responsabilidades dividas e cobradas quanto aos assuntos, assim, em cada reunião se acorda que tal item fique para a responsabilidade do participante A resolver, que a outra parte para fica para o participante B como responsável, e assim sucessivamente tudo indicado na Ata. Na outra reunião os responsáveis devem apresentar as soluções feitas e na ausência delas justificar os motivos, o que foi resolvido deve ter a sua baixa na Ata e o que ficou pendente deve ter seu registro e de como esta solução será buscada, podendo, por exemplo, envolver novos responsáveis para isto;

- Toda a reunião deve ter sua pauta respeitada, pois, assuntos novos se mal colocados, se somarão aos assuntos pendentes fazendo uma mistura de resoluções e proposições de novos pedidos desorganizando as idéias e o tempo da reunião, assim os assuntos novos devem ser colocados apenas ao final;

- Toda reunião exige bom senso, liderança e educação, assim, numa reunião produtiva o presidente precisa estar sempre atento, democratizar e motivar a participação de todos, administrar os potenciais conflitos, pois, a divergência de idéias sempre tende em algum momento a ocorrer, assim, o presidente deve mediar as diferenças e impedir que os ânimos se exaltem preventivamente. O presidente deve influenciar a manutenção da compostura de todos e jamais perder a paciência, gritar, aceitar provocações ou pronunciar palavrões. Reuniões em que isto não vetado, são indignas de serem chamadas de reunião.

Estas são apenas algumas dicas de como tornar uma reunião produtiva, existem ainda diversas outras que contribuem para isto, mas entendo que se seguindo à risca as mesmas, estas já bastam para tendenciarem a produtividade de uma reunião.

Enfim, uma reunião produtiva é planejada, organizada, presidida, harmoniosa, interativa e que gera efetivamente resultados através de soluções.

Ferramentas de Gestão: Análise Matriz SWOT

Nesta postagem vamos falar da ferramenta de administração estratégica Matriz SWOT, também muito conhecida como Análise SWOT, e como de hábito procurarei juntar a formalidade necessária para explicar este conhecimento, porém, de um modo mais claro o possível, para que não só permita o entendimento de profissionais experientes na área ou alunos de cursos superiores, como também de alunos de quaisquer outros cursos e demais leitores interessados no assunto. A Matriz SWOT é uma das principais e das mais usadas das ferramentas para a elaboração de um Planejamento Estratégico empresarial.

As empresas em todo o mundo são afetadas por um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, onde os clientes ficam cada vez mais exigentes e os concorrentes cada vez mais fortes e multiplicados.

Nesta situação as empresas que querem crescer e sobreviver, precisam contar em sua administração com conhecimentos e ações estratégicas.

Precisamos assim inicialmente clarear o conceito de estratégia, estratégia é um modo de pensar antecipadamente levando em conta todos os riscos, recursos e resultados previsíveis, positivos ou não, criando alternativas conforme os mesmos para o alcance do sucesso antes de se tomar uma decisão e por conseqüência uma ação.

A estratégia minimiza os riscos de erros, poupa recursos, aumenta os acertos, reduz erros, e ainda permite um planejamento futuro, reduzindo o grau de incerteza sobre fatos futuros. No mundo empresarial, quando falamos de administração estratégica, isto significa que queremos buscar e propor uma forma de gerenciar uma empresa sempre com estratégias.

Para uma administração estratégica, o administrador precisa fazer uso, além de outros conhecimentos, de ferramentas de gestão, que são diversos tipos de instrumentos que lhe facilitam a criação de estratégias de gestão numa empresa. Aqui estudaremos a Matriz SWOT como ferramenta de gestão, mas antes disto vamos esclarecer os conceitos que a cercam.

Temos como cenário a forma como os ambientes estão ocorrendo atualmente e forma como tendem a acontecerem no futuro, por exemplo, quando falamos de ambiente em termos de aspectos econômicos, temos que levar em conta o atual momento do país e as suas tendências futuras, isto reduz o risco da empresa ser pega de surpresa por alguma mudança econômica previsível.

O ambiente é composto por tudo aquilo que está em torno ou dentro de uma empresa e que pode lhe afetar de modo positivo ou negativo e se divide em dois tipos: ambiente externo quando está fora da empresa e ambiente interno quando está dentro dela.

O ambiente externo de uma empresa é representado por diversos fatores e entidades, podemos citar como alguns exemplos os aspectos econômicos, políticos, sociais, legais, sindicais ou tecnológicos.  Fazem parte do ambiente externo ainda os clientes, concorrentes, fornecedores e outros agentes externos.

O ambiente interno de uma empresa é representado por diversos fatores como: maquinários, infraestrutura, processos de trabalho, empregados, clima organizacional, estilos de chefias, rotatividade de mão de obra, treinamentos, etc.

A Matriz SWOT que é uma ferramenta de gestão estratégica competitiva que serve de instrumento de análise estratégica do ambiente interno e do ambiente externo de uma empresa, tratando-se de uma confiável, eficaz e fácil ferramenta de gestão, desde que usada com bom senso, racionalidade e conhecimento.

É um instrumento que leva em conta os principais e diferentes cenários que envolvem uma empresa e que é bastante usado por consultores, gestores e executivos de primeira linha para o alinhamento das estratégias organizacionais.

A Matriz SWOT é um modelo muito usado nos Estados Unidos na administração estratégica das empresas e que vem sendo usada também no Brasil e em diversos outros países do mundo,  este instrumento é um diagnóstico apresentado como uma espécie de fotografia real dos cenários que atingem direta ou indiretamente uma empresa e que permite fazer, prever e antecipar as ações estratégicas de uma organização. É uma ferramenta fundamental e muito usada na elaboração dos Planejamentos Estratégicos das organizações.

A partir da Matriz SWOT consegue-se identificar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades de uma empresa mapeando os ambientes interno e externo que da empresa para a definição de estratégias de gestão.

As forças (representadas nome SWOT pela letra S inicial de Strenght em inglês),  são representadas pelos pontos fortes da empresa e que estão dentro dela, que favorecem o aproveitamento das oportunidades e o combate as ameaças vindas de fora da empresa. Já as fraquezas (representadas nome SWOT pela letra W inicial de Weakness em inglês),  são o contrário, são vistas como os pontos fracos da empresa e vem de dentro dela, que dificultam o aproveitamento das oportunidades e o combate as ameaças vindos de fora da empresa.

As oportunidades são fatos positivos que devem ser aproveitados pela empresa, pois, podem lhe permitir vantagens, ganhos, redução de custos ou crescimento. (são representadas no nome SWOT pela letra O inicial de Oportunitty em inglês).  Já as ameaças são fatos negativos que tendem a prejudicar a empresa e que precisam ser eliminadas ou evitadas por ela. (são representadas no nome SWOT pela letra T de Threat em inglês).

Os pontos fortes de uma empresa devem ser usados para atacar e reduzir as ameaças e para aproveitar ao máximo as oportunidades e sempre que possível melhorados.  Já os pontos fracos, devem ser constantemente observados buscando-se reduzir ao máximo os mesmos e realizar as suas defesas.

Para isto a Matriz SWOT permite uma análise de todo este cenário e a criação de ações de administração estratégica para o alcance destes objetivos acima citados, a fim de terminarmos esta postagem vamos para um exemplo final por etapas para facilitar o entendimento.

1º Analise o ambiente externo a partir de suas oportunidades e ameaças presentes e futuras;

2º Analise o ambiente interno verificando a capacidade dele para aproveitar as oportunidades e atacar as ameaças fazendo um cruzamento das informações obtidas, os pontos que tiverem capacidade de aproveitar oportunidades e combater ameaças serão identificados como pontos fortes, os pontos que ao contrário não tiverem capacidade para aproveitar as oportunidades e atacar as ameaças serão identificados como pontos fracos;

3º Crie ações estratégicas que permitam usar os pontos fortes para aproveitarem as oportunidades, ou para com elas se tornarem mais fortes ainda;

4º Crie ações estratégicas para usar os pontos fortes para proteger os pontos fracos e se possível eliminar ou reduzir os mesmos;

5º Crie ações estratégicas para melhorar os pontos fracos a partir de aproveitamento de oportunidades, ou ajuste dos mesmos se possível, e em paralelo indicadores de controle e de observação permanente dos mesmos para reduzir os riscos destes;

6º Compare os pontos fracos com as ameaças, e se a situação for extrema, crie ações estratégicas que conduzam a empresa a sair deste caso de alto risco.

Os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças de uma empresa tendem a ser mais de um sempre, não existindo número máximo, porém, e nem todos estão sempre diretamente relacionados.

Por exemplo, uma empresa tem como forte o seu forte poder financeiro e como ponto fraco a rotatividade de seus empregados. Como uma oportunidade a empresa tem a possibilidade de comprar um terreno ao seu lado a um bom preço para ampliar a sua estrutura e como ameaça a entrada de um novo concorrente no mercado.

O ponto forte de poder financeiro poderia ser usado para aproveitar a oportunidade realizando a comprar do terreno e a ampliação da empresa, assim, como para reduzir o ponto fraco de rotatividade de empregados proporcionando-lhes a partir do resultado de uma pesquisa de clima, se nela fosse constatada como um dos motivos um reajuste e melhoras nas suas condições de trabalho. No que se refere à ameaça dos concorrentes, o ponto forte ao ser usado, permitiu que a empresa possa crescer aumentando a sua distância dos mesmos e reduzir ainda o risco de que seus empregados vão para o mesmo.

Imagem digaasnovas.blogspot.com.br

Ao final passe para o mais usado modelo da Matriz SWOT conforme ilustração acima colocando em cada um dos quadrantes as respectivas forças (pontos fortes), fraquezas (pontos fracos), oportunidades e ameaças por você identificados e juntamente com eles as ações da administração estratégica a serem seguidas, podendo ainda fazer este exercício transcrevendo o nosso exemplo do penúltimo e antepenúltimos parágrafos anteriores à figura para uma maior compreensão prévia.

Avaliação de Desempenho e Avaliação de Potencial: Princípios e Diferenças

A avaliação de desempenho é uma poderosa ferramenta de gestão de recursos humanos que permite com que as empresas organizadas e modernas administrem a performance dos seus empregados a partir da análise do desempenho presente e passado do mesmo.

A avaliação de potencial é igualmente uma excelente ferramenta de gestão de recursos humanos, porém, está voltada a gerenciar a performance voltada ao futuro, ou seja, não se limita apenas a avaliar o desempenho passado e presente do empregado, mas também todo o seu potencial.

Desempenho é a performance atual ou passada de um empregado e que vem sendo realizada pelo empregado na empresa, ao passo, que o potencial são qualidades latentes que o empregado tenha em  suas competências, porém, que ainda não foram pelo mesmo disponibilizadas à empresa, seja por falta de oportunidade da própria empresa para este espaço, seja porque o próprio empregado ainda não percebeu o seu potencial, que muitas vezes encontra-se inconsciente.

O ideal é que a empresa tenha as duas ferramentas em sua gestão de RH, pois, uma complementa a outra, no entanto, nada impede que uma empresa tenha apenas avaliações de desempenho o que ocorre na maioria das empresas, no entanto, sempre que há avaliações de potencial, as empresas em paralelo também avaliam o desempenho dos empregados.

A avaliação de potencial é mais complexa, envolve em boa parte dos casos o envolvimento de psicólogos que a partir de avaliações de potencial e de inteligência conseguem com maior segurança encontrar o potencial das pessoas e fazê-lo vir à tona.

Já as avaliações de desempenho, podem ser geridas por profissionais das áreas de RH e de administração das empresas, por serem menos complexas, o que importa para o bom uso delas são as competências, experiências, bom senso e comprometimento dos profissionais que a tratam.

As avaliações de desempenho e de potencial são instrumentos  que devem ser usados com foco essencial no desenvolvimento das pessoas nas empresas, este precisa ser o objetivo primordial destas ferramentas e não outros que destronam o importante patamar das mesmas, fazendo com estas sejam simples ferramentas avaliativas para reajustes salariais ou pior que isto,  para punições e demissões.

Os reajustes de salário, assim, como as demissões podem até ser uma conseqüência das avaliações de desempenho, mas nunca o objetivo principal delas. Estas decisões requerem uma ampla reflexão crítica e somada a outras ferramentas, devendo sempre que possível buscar-se outras alternativas em paralelo, por exemplo, treinar o empregado que esteja tendo um mal desempenho, para somente em caso de insucesso de recuperação demiti-lo.

No que se refere aos reajustes salariais, além do bom desempenho, deve-se considerar também as contribuições que o empregado gerou à empresa, como redução de custos, comprometimento,  aumento de vendas, etc.

Os instrumentos de avaliação de desempenho e de potencial, precisam, ser adaptados para a realidade e necessidade de cada empresa, ou seja, jamais podem ser padronizados,  pois cada empresa tem objetivos, situações e culturas diferentes.

As avaliações de desempenho e de potencial requerem que exista uma forte transparência entre a empresa e seus empregados, os empregados precisam estar conscientes dos objetivos das avaliações e receberem um fiel feedback do resultado delas.



Imagem www.msatual.com.br

O feedback é importantíssimo para o sucesso das avaliações e deve ser realizado para o empregado após a realização das mesmas de modo transparente, responsável e com bom senso, jamais servindo de instrumento para julgamento, mas sim para a busca da conscientização.

Um feedback mal dado, destrói de imediato todo o sucesso anterior das avaliações e ainda certamente piorará o desempenho do empregado, podendo, ainda gerar uma clima organizacional desfavorável.

Assim, dar feedback é uma ação que requer extrema maturidade, bom senso, treinamento, responsabilidade, experiência e comprometimento de que lhe fornece, principalmente, nos pontos onde haja necessidade de melhoria de desempenho do empregado.

O feedback deve ser dado num local reservado e adequado,  com uma quantidade de tempo adequada sem pressas e interferências de telefones ou pessoas e deve-se ainda ajudar a pessoa que recebe o mesmo a criar um plano de ação para alcançar as melhorias sempre apoiada por sua chefia.

O ideal é de que o feedback seja fornecido pelas próprias chefias, assim, cabe aos profissionais de RH capacitarem a partir de intenso treinamento as chefias para esta importante ação e acompanhar as mesmas na realização do mesmo enquanto estão se ambientando.

O tema feedback é de complexa importância e abordagem, requerendo uma postagem específica para aprofundar o mesmo, o que farei futuramente, porém, noções do mesmo já estão contempladas aqui.

Normalmente as empresas aplicam as avaliações de desempenho a cada semestre ou anualmente e fornecem os feedbacks nas primeiras semanas posteriores a tabulação dos resultados, no entanto, como disse se trata de uma ferramenta adaptável a realidade de cada empresa. As avaliações de potencial, quando realizadas, tendem a ser anuais.

Como Realizar uma Descrição Cargos?

A descrição de cargos é uma tarefa ligada ao subsistema de recursos humanos chamado de administração de cargos e salários.

Descrever um cargo nada mais é do que do que após entender e analisar os cargos de uma empresa documentar os mesmos de modo impresso ou informatizado para consulta e compreensão de todos os interessados.

A descrição de cargos serve para que todos aqueles que precisarem consultá-la entendam com clareza as tarefas, responsabilidades e requisitos de cada cargo da empresa.

Muito embora a descrição de cargos seja fundamental para a avaliação dos cargos e a conseqüente definição de salários de cada cargo dentro do subsistema de RH de administração de cargos e salários, ela também é usada para outros fins.

No subsistema de RH chamado de recrutamento e seleção a descrição de cargo permite que o recrutador entenda o cargo e seus requisitos para que a seguir este capte profissionais no mercado de acordo com a descrição. Já o subsistema de RH de treinamento e desenvolvimento se baseia nas descrições de cargo para realizar programas de capacitação aos colaboradores e o subsistema de avaliação de desempenho, para firmar suas avaliações de performance de acordo com a mesma. A descrição de cargos pode ser usada pelo subsistema de RH contencioso trabalhista para servir como prova em reclamatórias trabalhistas movidas por empregados ou ex-empregados da empresa, principalmente em casos de discussão judicial sobre equiparação salarial. As descrições de cargos tem ainda impacto direto no subsistema de qualidade da empresa, principalmente aquelas empresas certificadas pela ISO 9001:2008, sendo normalmente documentos auditados nas auditorias internas e externas da qualidade.

Sugere-se os seguintes passos para se realizar uma descrição de cargos com qualidade e que atenda a todos os interessados nela numa empresa:

Passo 1: Realizar um análise da empresa: Conhecer melhor a empresa, seu negócio, sua cultura organizacional, seus processos de trabalho por áreas, sua hierarquia e organograma, o funcionamento e as políticas de RH existentes, cargos existentes e nº de ocupantes nos mesmos, entre outras informações.

Passo 2: Elaborar um projeto e um cronograma: Definir as metas de descrição, por exemplo, 2 cargos por dia, e divulgar ambos à Direção da empresa, sua chefia e posteriormente as demais chefias de área e empregados da empresa para que todos tenham claro os objetivos e as necessidades da descrição de cargos.

Passo 3: Definir as ferramentas que serão usadas para a descrição: Se dividem em questionários, entrevistas, observação direta ou uma soma destas. Para o uso de questionários é recomendável que os ocupantes dos cargos tenham no mínimo ensino médio completo, em relação às outras duas ferramentas citadas, estas servem para qualquer grau de escolaridade. As ferramentas são aplicadas aos ocupantes dos cargos, mas não necessariamente a todos do mesmo cargo, mas ao menos uns três e posteriormente à chefia dos mesmos para conferência.   Normalmente quando descrevia cargos, usava combinação das ferramentas, ou seja, mais de uma para um mesmo cargo, pois, na prática existem algumas situações em que você apenas compreende lendo e vendo o funcionamento do cargo.

Passo 4: Realizar a análise dos cargos: Após ler e entender os questionários e consultar as anotações do que foi anotado nas entrevistas e observações locais, bem como, da opinião expressa pela chefia dos ocupantes dos cargos.

Passo 5: Finalmente, então descrever os cargos: Documentando em detalhes as tarefas, responsabilidades e requisitos dos mesmos que foram obtidos com o uso das ferramentas de descrição de cargos.

Quando você for descrever os cargos deve se atentar sempre para que sua descrição responda as seguintes perguntas: O que faz? Como faz? Porque Faz?

Por exemplo, descrevendo uma das tarefas do cargo de Auxiliar de Departamento Pessoal, teremos dentro da descrição de cargos: - Realiza processos de admissão de novos colaboradores (respondeu-se o que faz) emitindo documentos necessários e coletando assinaturas (respondeu-se como faz)  para registro legal (respondeu-se por que faz).

Você deve ainda acrescentar tarefas relativas ao cargo, que porventura, estivessem sendo feitas por outros cargos indevidamente e tirar de cada cargo as tarefas que não são suas repassando para o cargo afim.

Deve definir os requisitos (grau de instrução, experiência, conhecimentos, responsabilidades, etc) de cada cargo com a chefia da área e com a gerência de RH.

A descrição de cargos é uma atividade trabalhosa, exige que o profissional de RH que descreva o cargo tenha bom senso, seja detalhista, tenha capacidade crítica e principalmente habilidade de escrita para passar para o papel tudo o que obteve pelas ferramentas de descrição de cargos. Também precisa ter habilidade mental para entender diferentes cargos, operacionais, técnicos, administrativos, gerenciais e diretivos, e igualmente de área diferentes (RH, contabilidade, financeiro, comercial, produção, operações, etc).

A descrição de cargo deve começar pelo título do cargo, seguida do departamento e uma descrição sumária (resumida que dá uma introdução geral do cargo) e depois de uma descrição detalhada (complexa com todos os principais detalhes do cargo). Depois a quem o cargo se reporta e por fim todas as especificações do cargo que são compostas por requisitos que citamos.

Abaixo, como exemplo, segue o modelo da Descrição de Cargos que costumo usar em minhas descrições de cargos:

DESCRIÇÃO DE CARGO

TÍTULO DO CARGO: RECEPCIONISTA-TELEFONISTA

DEPARTAMENTO/SETOR: ADMINISTRATIVO

DESCRIÇÃO SUMÁRIA

Opera terminal central telefônico ou PABX atendendo, transferindo, cadastrando e completando chamadas telefônicas. Auxilia os requisitantes externos interpretando mensagens e encaminhando-as ao setor respectivo. Monitora o fluxo de ligações. Recepciona e presta serviços de apoio a visitantes. Arquiva e organiza documentos.

DESCRIÇÃO DETALHADA

- Opera terminal central telefônico ou PABX atendendo, transferindo, cadastrando e completando chamadas telefônicas nacionais e internacionais, comunicando-se formalmente; -  Interpreta mensagens de requisitantes externos encaminhando as ligações para o departamento mais indicado; - Transfere chamadas internas resgatando ligações de usuários indisponíveis; - Responde a chamadas telefônicas, transferindo ligações para ramais solicitados e retomando as mesmas em caso de ramais ocupados ou não atendidos; - Completa chamadas nacionais e internacionais lançando as ligações para os usuários; -  Anota o fluxo diário de ligações para análise CPD; - Cadastra informações, registrando números de telefones e ramais de empresas, clientes, fornecedores e colaboradores no terminal; - Recepciona os visitantes, anunciando as respectivas chegadas e encaminhando-os para os diversos setores; - Presta serviços de apoio anotando, transmitindo telefonemas e recados e retornando ligações; - Fornece dicas de telefonia interna e externa e monitora a integridade do serviço, requisitando correções quando necessário; - Transmite e recebe sinais de fax; - Organiza e mantém arquivos pertinentes à área; - Emite correspondências internas e externas através de e-mail eletrônico e de impressos físicos; - Efetua outras atividades correlatas ao cargo.

SUBORDINAÇÃO HIERÁRQUICA

Reporta-se ao supervisor administrativo.

ESPECIFICAÇÕES DE CARGO

COMPETÊNCIAS

EDUCAÇÃO

Escolaridade

Ensino médio completo.

Cursos e Treinamentos Complementares

Microinformática e noções de sistemas de gestão da qualidade ISO 9001:2000.

Conhecimentos

Domínio geral de operações telefônicas e PABX, microinformática nível usuário (planilhas eletrônicas e editores de texto).

Habilidades

Boa comunicação e organização.

Atitudes

Bom relacionamento interpessoal, discrição e disciplina.

EXPERIÊNCIA

A partir de um ano adquiridas no exercício do próprio cargo ou em funções similares.

FORMA DE SUPERVISÃO RECEBIDA

Recebe supervisão esporádica para orientação de procedimentos a serem adotados e para a avaliação de resultados.

NÍVEL COMPLEXIDADE DAS TAREFAS

Realiza tarefas rotineiras, com reduzida variedade e sem dificuldades para a correta execução do trabalho.

NECESSIDADE DE ESFORÇO MENTAL/VISUAL

Exige-se concentração mental intermitente para detalhes e informações requeridas.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR ERROS

Realiza tarefas sujeita a erros, sempre identificáveis e sem embaraços de maior proporção.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR VALORES

Não aplicável.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR CONTATOS

Mantém contatos telefônicos freqüentes com clientes, fornecedores, colaboradores, sócios da organização e outros órgãos externos, exigindo-se em todas as situações tato e desenvoltura para o estabelecimento de diálogo, anotação de recados e para o pedido e fornecimento de informações.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS

Acessa constantemente a dados sigilosos cuja divulgação pode ocasionar embaraços de média proporção.

FORMA DE CONDIÇÕES DE TRABALHO

Atua em condições de trabalho normais de escritório mediante o uso de sala privativa com iluminação e ventilação adequadas e com exposição moderada a riscos ergonômicos.

APROVAÇÃO ........./......../............                                                                 Elaborado por Juliano Correa da Silva

DIRETORIA                               GESTOR DA ÁREA                           GESTOR DE RH