Como Realizar um Plano de Cargos e Salários ?

A administração da remuneração é um dos subsistemas da área de Recursos Humanos que pode ser desenvolvida sobre duas óticas separadas, uma mais moderna e inovadora denominada de administração da remuneração por competências e outra mais tradicional e que ainda é usada pela maioria das empresas definida como administração de cargos e salários.

A administração da remuneração por competências se preocupa em traçar a carreira dos colaboradores e em definir a remuneração dos mesmos de acordo com as competências destes, a partir da análise constante e crítica do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador, o famoso CHA. Este processo é realizado em simultaneidade com avaliações de desempenho e potencial realizadas também com foco nas competências.

Por sua vez, a administração da remuneração por cargos e salários, tem como foco principal o cargo ocupado pelo colaborador, assim como o peso e a importância do mesmo para definir os salários de cada grupo de empregados situados num mesmo cargo.

A opção por uma forma moderna ou tradicional para a gestão da remuneração, depende muito da cultura organizacional de cada empresa e principalmente das suas estratégias de recursos humanos. Ambas as formas de gestão remunerativa possuem seus prós e contras, e ambas são bastante eficientes e eficazes se bem implantadas, mantidas e principalmente definidas e planejadas sobre a  luz estratégica de cada organização.

Assim, pode-se dizer com segurança que ambas as formas são boas estratégias de RH, cabendo a cada empresa definir a que melhor se adéqüe às suas necessidades e realidades. No entanto, para empresas que ainda não possuem uma estratégia salarial definida, aconselha-se a primeiramente aderir a um modelo de gestão da remuneração tradicional, para gradualmente, se assim, quiser, migrar para o modelo moderno da remuneração por competências.

Embora nada impeça o ingresso diretamente da primeira implantação da administração da remuneração no modelo moderno, entendo, que se a empresa primeiramente aderir ao modelo tradicional e fizer a mudança gradual, poderá ela estar na futura ocasião mais madura e organizada salarialmente para um avanço mais sólido rumo a administração salarial moderna.

Um processo de criação e implantação de um sistema de remuneração requer como passo inicial que a empresa trate de planejar e elaborar um plano de cargos e salários, o chamado PCS. Este plano de cargos e salários, é um documento formal e estratégico, que disciplina toda a administração salarial da empresa, incluindo nele, critérios de promoção ou transferências de cargos, valores de remunerações por cargo ou competência, descrições de cargos ou de competências, políticas de cargos e remuneração iniciais para admissão, estruturas salariais, estruturas de cargos por hierarquia, benefícios, etc. Quando for um plano tradicional se volta aos cargos, quando for inovador se volta às competências.

Um plano de cargos e salários permite que a empresa gere um equilíbrio interno em suas remunerações, não permitindo que haja um descompasso da mesma em relação a importância de um cargo ou de competências e um equilíbrio externo de suas remunerações em relação às demais empresas do mercado de modo que a empresa tenha um salário adequado.

Imagem stf.jus.br

O plano de cargos e salários também contribui para captar no mercado bons profissionais, assim como manter os atuais bons profissionais da empresa, pois, colabora para um plano de carreira e para uma remuneração mais justa e adequada, e reduz sensivelmente conflitos salariais na empresa, inclusive, na esfera judicial, pois, existe um regramento justo e transparente das questões salariais.

No entanto, para o desenvolvimento e implementação de um plano de cargos e salários tradicional é necessário que antecipadamente a idéia seja vendida à alta direção da empresa e uma vez sendo comprada seja seguida à risca no mínimo as etapas a seguir citadas.

1ª Etapa - Realizar um Diagnóstico Organizacional: esta etapa visa analisar criticamente sobre a empresa como um todo, entender com profundidade a sua cultura organizacional, seus processos de trabalho, suas áreas, seu organograma, seu negócio e segmento envolvendo principais clientes e fornecedores. Deve-se ainda conhecer nesta etapa as políticas de gestão de RH, seus critérios salariais ou ausência deles, seus cargos e número de ocupantes dos mesmos, e principalmente, os objetivos da empresa contemplados em seu planejamento estratégico e na sua missão, visão e valores. Os problemas que a empresa apresenta também devem ser constatados nesta fase, tais, como conflitos salariais, processos judiciais trabalhistas de equiparação salarial, insatisfações de colaboradores com políticas salariais, índices de rotatividade e de absenteísmo, entre outros.

2ª Etapa – Realizar o Planejamento do Futuro Plano de Cargos e Salários: nesta etapa deve-se elaborar um projeto para formalizar o planejamento e aprová-lo frente à alta direção, contemplando neste ainda um cronograma e um levantamento de custos do mesmo.

3ª Etapa – Realizar a Divulgação e Conscientização do Futuro Plano de Cargos e Salários: esta etapa tem como objetivo disseminar a informação de que será realizada a implantação de um plano de cargos e salários e principalmente de realizar uma conscientização de todos os colaboradores quanto à importância do mesmo e a forma com que o mesmo será construído, assim, como principalmente esclarecer que este plano de cargos e salários não necessariamente implicará em aumento salarial para todos, pois, haverão casos de salários já estarem adequados. Isto também reduzirá os ruídos de comunicação e eventuais inseguranças que podem ser geradas por falta de informação entre os colaboradores. Isto deve se dar a partir de palestras, reuniões e informativos, incluindo, a intranet.

4ª Etapa – Realizar a Análise e Descrição de Cargos:  é uma das etapas mais demoradas e trabalhosas em face da sua complexitude. Esta etapa envolve a coleta de dados dos cargos e dos ocupantes através de questionários, entrevistas e observações locais, ocasião na qual a partir destas informações coletadas são realizadas as descrições de cargo que incluirão, além das atividades dos mesmos, os seus requisitos.

5ª Etapa – Realizar a Avaliação de Cargos:  Esta etapa visa a partir de uma avaliação criar um equilíbrio interno entre os cargos e seus respectivos salariais, analisando os cargos mediante um comitê de cargos e salários composto pelo gerente de RH e pelas gerências das demais áreas onde todos avaliam todos os cargos de todas as áreas. Para isto deve ser definido qual o método de avaliação a ser usado, sendo o mais usual o método de pontos, o qual particularmente recomendo, por dificultar a parcialidade da avaliação tendo em vista ser quantitativo. Métodos qualitativos como escalonamento, embora também usados e fáceis de entender, avaliam do cargo mais simples para o mais complexo, no entanto, são arbitrários e sujeitos a julgamentos mais parciais dos avaliadores. 

O método de pontos o qual recomendo, é quantitativo, e por usar valores abstratos praticamente impede qualquer chance de parcialidade na avaliação, além disto, é bastante sistemático e preciso, embora bastante trabalhoso e demorado e cuja explicação demanda maiores detalhes e empenho, por ser de difícil explicação aos colaboradores. A análise se dá por fatores que igualmente são definidos pelo comitê, tais como: experiência, nível de escolaridade, grau de responsabilidades, etc. Assim os cargos são hierarquizados internamente.

6ª Etapa – Realizar uma Pesquisa Salarial: a etapa visa o alcance do equilíbrio externo dos salários da empresa com os praticados pelo mercado a partir da comparação salarial dos cargos da empresa com os salários e cargos de outras empresas do mercado, preferencialmente, do mesmo segmento e porte similar e mesma região geográfica. Para isto a equipe de cargos e salário precisa ter uma sólida parceria com outros RHs do mesmo segmento, ou então, comprar pesquisas prontas do mercado, nem sempre confiáveis.

7ª Etapa – Realizar uma Estrutura Salarial: esta etapa compatibiliza a avaliação de cargos com a pesquisa salarial e gera um equilíbrio interno entre os cargos da empresa entre si buscando que cada cargo internamente tenha o seu valor de salário adequado,  e gera em paralelo um equilíbrio externo buscando com que os cargos e salários da empresa sejam adequados ao mercado. Cria-se disto uma tabela salarial organizada.

8ª Etapa – Formalizar e Definir as Normas de Gestão Salarial: aqui nesta etapa são fixadas normas para criação de novos cargos, fusão ou exclusão de cargos, titulações de cargos, auditorias periódicas de manutenção do plano de cargos e salários, formas e periodicidade de revisão do plano de cargos e salários, políticas de alterações salariais, transferências e promoções entre cargos, composição do comitê de cargos e salários, salários de admissão, entre outros fatores.

9ª Etapa – Análises e Decisões de Enquadramento: nesta etapa são tratados todos os problemas constados nas demais etapas que se relacionem a cargos com salário muito acima ou muito abaixo do mercado ou dentro dos próprios padrões internos da empresa, ou seja, os casos que geram desequilíbrio salarial tanto interno ou externo e que precisem ser tratados isoladamente. São casos especiais que envolvem decisões estratégicas, podendo, repercutir em demissão dos ocupantes ou readequação de suas funções e responsabilidade, mas jamais de rebaixamento salarial o que é proibido pela lei brasileira.

10ª Etapa – Implantação do Plano de Cargos e Salários: Esta é a etapa derradeira de todo o grande esforço, pode levar de 3 meses a 12 meses em média para ocorrer de forma sólida. Deve ser bem divulgada e conscientizada na empresa a partir da existência deste novo plano de cargos e salários de modo com que seus benefícios sejam potencializados.

Muito embora discutimos nesta postagem as etapas de implantação de um plano de cargos e salários, munido apenas desta leitura, não bastará ao leitor a sua possibilidade de implantação, recomendo a leitura complementar da postagem que fiz aqui de “Como Realizar uma Descrição de Cargos”, assim, como de outras que futuramente poderei expor aqui e de livros especializados no assunto como por exemplo Administração de Cargos e Salários do autor Benedito Rodrigues Pontes, o qual também dentre outras fontes, me amparei ao lidar com o assunto.

Como Realizar uma Descrição Cargos?

A descrição de cargos é uma tarefa ligada ao subsistema de recursos humanos chamado de administração de cargos e salários.

Descrever um cargo nada mais é do que do que após entender e analisar os cargos de uma empresa documentar os mesmos de modo impresso ou informatizado para consulta e compreensão de todos os interessados.

A descrição de cargos serve para que todos aqueles que precisarem consultá-la entendam com clareza as tarefas, responsabilidades e requisitos de cada cargo da empresa.

Muito embora a descrição de cargos seja fundamental para a avaliação dos cargos e a conseqüente definição de salários de cada cargo dentro do subsistema de RH de administração de cargos e salários, ela também é usada para outros fins.

No subsistema de RH chamado de recrutamento e seleção a descrição de cargo permite que o recrutador entenda o cargo e seus requisitos para que a seguir este capte profissionais no mercado de acordo com a descrição. Já o subsistema de RH de treinamento e desenvolvimento se baseia nas descrições de cargo para realizar programas de capacitação aos colaboradores e o subsistema de avaliação de desempenho, para firmar suas avaliações de performance de acordo com a mesma. A descrição de cargos pode ser usada pelo subsistema de RH contencioso trabalhista para servir como prova em reclamatórias trabalhistas movidas por empregados ou ex-empregados da empresa, principalmente em casos de discussão judicial sobre equiparação salarial. As descrições de cargos tem ainda impacto direto no subsistema de qualidade da empresa, principalmente aquelas empresas certificadas pela ISO 9001:2008, sendo normalmente documentos auditados nas auditorias internas e externas da qualidade.

Sugere-se os seguintes passos para se realizar uma descrição de cargos com qualidade e que atenda a todos os interessados nela numa empresa:

Passo 1: Realizar um análise da empresa: Conhecer melhor a empresa, seu negócio, sua cultura organizacional, seus processos de trabalho por áreas, sua hierarquia e organograma, o funcionamento e as políticas de RH existentes, cargos existentes e nº de ocupantes nos mesmos, entre outras informações.

Passo 2: Elaborar um projeto e um cronograma: Definir as metas de descrição, por exemplo, 2 cargos por dia, e divulgar ambos à Direção da empresa, sua chefia e posteriormente as demais chefias de área e empregados da empresa para que todos tenham claro os objetivos e as necessidades da descrição de cargos.

Passo 3: Definir as ferramentas que serão usadas para a descrição: Se dividem em questionários, entrevistas, observação direta ou uma soma destas. Para o uso de questionários é recomendável que os ocupantes dos cargos tenham no mínimo ensino médio completo, em relação às outras duas ferramentas citadas, estas servem para qualquer grau de escolaridade. As ferramentas são aplicadas aos ocupantes dos cargos, mas não necessariamente a todos do mesmo cargo, mas ao menos uns três e posteriormente à chefia dos mesmos para conferência.   Normalmente quando descrevia cargos, usava combinação das ferramentas, ou seja, mais de uma para um mesmo cargo, pois, na prática existem algumas situações em que você apenas compreende lendo e vendo o funcionamento do cargo.

Passo 4: Realizar a análise dos cargos: Após ler e entender os questionários e consultar as anotações do que foi anotado nas entrevistas e observações locais, bem como, da opinião expressa pela chefia dos ocupantes dos cargos.

Passo 5: Finalmente, então descrever os cargos: Documentando em detalhes as tarefas, responsabilidades e requisitos dos mesmos que foram obtidos com o uso das ferramentas de descrição de cargos.

Quando você for descrever os cargos deve se atentar sempre para que sua descrição responda as seguintes perguntas: O que faz? Como faz? Porque Faz?

Por exemplo, descrevendo uma das tarefas do cargo de Auxiliar de Departamento Pessoal, teremos dentro da descrição de cargos: - Realiza processos de admissão de novos colaboradores (respondeu-se o que faz) emitindo documentos necessários e coletando assinaturas (respondeu-se como faz)  para registro legal (respondeu-se por que faz).

Você deve ainda acrescentar tarefas relativas ao cargo, que porventura, estivessem sendo feitas por outros cargos indevidamente e tirar de cada cargo as tarefas que não são suas repassando para o cargo afim.

Deve definir os requisitos (grau de instrução, experiência, conhecimentos, responsabilidades, etc) de cada cargo com a chefia da área e com a gerência de RH.

A descrição de cargos é uma atividade trabalhosa, exige que o profissional de RH que descreva o cargo tenha bom senso, seja detalhista, tenha capacidade crítica e principalmente habilidade de escrita para passar para o papel tudo o que obteve pelas ferramentas de descrição de cargos. Também precisa ter habilidade mental para entender diferentes cargos, operacionais, técnicos, administrativos, gerenciais e diretivos, e igualmente de área diferentes (RH, contabilidade, financeiro, comercial, produção, operações, etc).

A descrição de cargo deve começar pelo título do cargo, seguida do departamento e uma descrição sumária (resumida que dá uma introdução geral do cargo) e depois de uma descrição detalhada (complexa com todos os principais detalhes do cargo). Depois a quem o cargo se reporta e por fim todas as especificações do cargo que são compostas por requisitos que citamos.

Abaixo, como exemplo, segue o modelo da Descrição de Cargos que costumo usar em minhas descrições de cargos:

DESCRIÇÃO DE CARGO

TÍTULO DO CARGO: RECEPCIONISTA-TELEFONISTA

DEPARTAMENTO/SETOR: ADMINISTRATIVO

DESCRIÇÃO SUMÁRIA

Opera terminal central telefônico ou PABX atendendo, transferindo, cadastrando e completando chamadas telefônicas. Auxilia os requisitantes externos interpretando mensagens e encaminhando-as ao setor respectivo. Monitora o fluxo de ligações. Recepciona e presta serviços de apoio a visitantes. Arquiva e organiza documentos.

DESCRIÇÃO DETALHADA

- Opera terminal central telefônico ou PABX atendendo, transferindo, cadastrando e completando chamadas telefônicas nacionais e internacionais, comunicando-se formalmente; -  Interpreta mensagens de requisitantes externos encaminhando as ligações para o departamento mais indicado; - Transfere chamadas internas resgatando ligações de usuários indisponíveis; - Responde a chamadas telefônicas, transferindo ligações para ramais solicitados e retomando as mesmas em caso de ramais ocupados ou não atendidos; - Completa chamadas nacionais e internacionais lançando as ligações para os usuários; -  Anota o fluxo diário de ligações para análise CPD; - Cadastra informações, registrando números de telefones e ramais de empresas, clientes, fornecedores e colaboradores no terminal; - Recepciona os visitantes, anunciando as respectivas chegadas e encaminhando-os para os diversos setores; - Presta serviços de apoio anotando, transmitindo telefonemas e recados e retornando ligações; - Fornece dicas de telefonia interna e externa e monitora a integridade do serviço, requisitando correções quando necessário; - Transmite e recebe sinais de fax; - Organiza e mantém arquivos pertinentes à área; - Emite correspondências internas e externas através de e-mail eletrônico e de impressos físicos; - Efetua outras atividades correlatas ao cargo.

SUBORDINAÇÃO HIERÁRQUICA

Reporta-se ao supervisor administrativo.

ESPECIFICAÇÕES DE CARGO

COMPETÊNCIAS

EDUCAÇÃO

Escolaridade

Ensino médio completo.

Cursos e Treinamentos Complementares

Microinformática e noções de sistemas de gestão da qualidade ISO 9001:2000.

Conhecimentos

Domínio geral de operações telefônicas e PABX, microinformática nível usuário (planilhas eletrônicas e editores de texto).

Habilidades

Boa comunicação e organização.

Atitudes

Bom relacionamento interpessoal, discrição e disciplina.

EXPERIÊNCIA

A partir de um ano adquiridas no exercício do próprio cargo ou em funções similares.

FORMA DE SUPERVISÃO RECEBIDA

Recebe supervisão esporádica para orientação de procedimentos a serem adotados e para a avaliação de resultados.

NÍVEL COMPLEXIDADE DAS TAREFAS

Realiza tarefas rotineiras, com reduzida variedade e sem dificuldades para a correta execução do trabalho.

NECESSIDADE DE ESFORÇO MENTAL/VISUAL

Exige-se concentração mental intermitente para detalhes e informações requeridas.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR ERROS

Realiza tarefas sujeita a erros, sempre identificáveis e sem embaraços de maior proporção.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR VALORES

Não aplicável.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR CONTATOS

Mantém contatos telefônicos freqüentes com clientes, fornecedores, colaboradores, sócios da organização e outros órgãos externos, exigindo-se em todas as situações tato e desenvoltura para o estabelecimento de diálogo, anotação de recados e para o pedido e fornecimento de informações.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS

Acessa constantemente a dados sigilosos cuja divulgação pode ocasionar embaraços de média proporção.

FORMA DE CONDIÇÕES DE TRABALHO

Atua em condições de trabalho normais de escritório mediante o uso de sala privativa com iluminação e ventilação adequadas e com exposição moderada a riscos ergonômicos.

APROVAÇÃO ........./......../............                                                                 Elaborado por Juliano Correa da Silva

DIRETORIA                               GESTOR DA ÁREA                           GESTOR DE RH

A Gestão por Processos: Conceito, Exemplo e Mapeamento de Processos

Inicialmente, precisamos esclarecer o conceito de processos de um modo bem didático e simples, embora o tema seja detalhado na prática. Processos são ciclos de trabalho com começo, meio e fim bem definidos. Embora todo o processo tenha um fim, ele é continuo, ou seja, ele termina e recomeça de novo.

Como exemplo, cito um processo de venda existente em lojas estruturadas, o processo começa com a chegada do cliente à loja e com o atendimento padrão do vendedor realizando a abordagem, neste item ele já tem como regra ser prestativo, simpático e educado, tendo dentro do padrão ainda a palavra chave ”Tudo bem posso ajudá-lo?”, se o cliente disser não, pois, somente estaria pesquisando preços, o processo mesmo assim não para, o vendedor diz então seu nome e que ficará à disposição, sai de perto do cliente, mas não deixa de observá-lo e no menor sinal de necessidade reaparece. Caso a resposta do cliente seja afirmativa aceitando a ajuda, o vendedor, mesmo assim se identifica, e começa a esclarecer as dúvidas e necessidades do cliente, além disto, a regra é ir criando uma ligação com ele conquistando sua simpatia não só para fechar a venda, mas também para fidelizá-lo para que ele volte à loja para fazer compras. Se porventura o modelo de mercadoria que o cliente quer não tenha na loja, o vendedor pede a ele um tempo e sobe ao estoque para conferir (mesmo que não tenha isto é útil, pois, demonstra prestatividade), além disto, telefona para outras lojas da rede tentando obter a mercadoria pré-avisando o cliente de que fará isto (mais uma vez a prestatividade aparece) e o cliente vai sendo conquistado, obtendo a mercadoria o resultado positivo é alcançado, porém, se não conseguir o vendedor proporá sempre ao cliente mercadorias similares. A regra deste processo é jamais dizer não sem tentar buscar o sim, pois, somente  com esta tentativa a prestatividade aparece e com ela venda presente ou mesmo futura. Se a mercadoria não existir por falta de estoque o vendedor deverá obter informações da previsão de chegada e tentar negociar o retorno do cliente, não havendo previsão deverá obter o telefone do cliente e se oferecer para avisá-lo. O bom vendedor mesmo informando a previsão de chegada da mercadoria, pode, ainda telefonar para o cliente para lembrá-lo.

Imagem produto.mercadolivre.com.br

Nesta relação o importante é criar uma ligação para causar a fidelidade do cliente, isto será não só ótimo para a loja que venderá mais, mas também para o vendedor, que venderá mais aumentando suas comissões e se destacando na equipe tendo maiores condições para num futuro obter uma promoção, um reajuste ou novo emprego e melhor. Esta última colocação pode gerar dúvida, mas sim, isto pode ocorrer e acontece, o bom vendedor além de conquistar a amizade do cliente, demonstra sua competência e dedicação, quando você é um vendedor de uma loja, atende desde donas de casa, até empresários, logo uma oportunidade pode sim ocorrer, da mesma forma pode-se fechar em caso de um mau atendimento. Retornando a assunto do processo, o ciclo se fecha com o vendedor fechando a venda, organizando a mercadoria para a embalagem e levando o cliente até o setor de caixas, ao fim deve ainda ocorrer uma cordial despedida e o recado obrigatório de “um volte sempre e muito obrigado”. Como o processo é contínuo ele recomeçará a ocorrer de novo já no próximo atendimento feito pelo vendedor, seja para este mesmo cliente, seja para outros.

Citamos aqui um processo, na prática todos nós temos uma noção do mesmo, mas nem sempre associamos à realidade, o que faz parecer um assunto difícil, embora não seja.

A gestão por processos é uma área de trabalho da empresa que busca estruturar, organizar, corrigir e melhorar os processos como este que exemplificamos em toda a empresa, pois, além do processo de vendas, existem diversos outros, como o processo de Compras, RH, Financeiro, Produção, Recepção, entre outros. Quando se fala em processo se fala de funcionamento global de toda a empresa, ou seja, um processo impacta e depende do outro.

No caso que exemplificamos do processo de venda, podemos ver que o Processo de Compras e Estoque lhe afetam, pois, a mercadoria vendida decorre diretamente da mercadoria comprada pelo processo de compras e pela organização do processo de estoque que precisa informar onde estão as mesmas de forma rápida e organizada. O processo de venda por sua vez, impacta no processo financeiro pelo envolvimento dos Caixas, assim como, por gerar a receita financeira para a empresa. Outro processo que aconteceu foi o de embalagem que depende do processo de venda para ocorrer, mas também faz com este dependa dele, pois, uma embalagem mal feita pode manchar a imagem da empresa. Assim vemos que os processos são dependentes.

Quando um processo falha e leva outros vários a falhar com ele, seja pela dependência que se gera, por exemplo, o vendedor faz a venda, mas na hora de separar a mercadoria o faz de modo errado, assim, o processo financeiro cobrará errado, assim como o de embalagem embalará errado. Mesmo que a falha fosse apenas no de embalagem embalando errada a mercadoria que o vendedor havia vendido certo, assim o caixa cobrado corretamente, todos falharão na visão do cliente. Se o caixa cobrar errado, da mesma forma será visto.

Se uma empresa não funciona bem ela tem problemas de comunicação, erros e até conflitos entre os seus colaboradores (trabalhadores), sendo que em grande parte dos casos, senão em todos, o processo será um dos principais causadores destes problemas, por diversas vezes, até sozinho.

Vamos agora sucintamente abordar os principais motivos:

Processos não Estruturados: Todas as empresas tem processos, mas nem todas os estruturam, estruturar um processo significa descrevê-lo e entendê-lo bem, para depois disto treinar a todos os envolvidos. Na prática algumas empresas treinam o colaborador no processo de modo prático, sem lhe fornecer ou apresentar nenhum manual ou fluxograma demonstrando todo o ciclo para que ele perceba onde sua tarefa afeta na de outro colega e como, e por que isto ocorre, pela falta disto os colaboradores ficam com a chamada visão de ilha, se preocupando apenas com o seu processo, muitas vezes sem saber que o processo dele depende de outro e quando o seu sucesso ou fracasso ocorrerem ele estará envolvendo todos e vice-versa.

Processos Errados, Incompletos ou Confusos: Existem processos que embora estruturados, estão desenvolvidos erradamente, muitas vezes, por que quando foram descritos eram para uma realidade que mudou, por exemplo, é natural que em algumas empresas familiares que cresceram, tentar-se e muitas vezes até se insistir em manter o mesmo processo que foi feito com ela quando era pequena, mas se a empresa cresceu ela mudou, tem mais clientes, mais empregados, maior volume de vendas e de receita e despesas, então o processo ou ao menos as necessidades deste também mudaram, mesmo que não seja pelo proprietário reconhecido. Em outros casos, percebe-se processos incompletos, pois, após algum tempo foram criadas novas atividades dentro dele, porém, ninguém incluiu isto formalmente na descrição. Há casos extremos a partir de um mesmo processo incompleto, se geram outros incompletos (subprocessos) e a situação fica drástica, são os chamados processo confusos.

Processos Múltiplos: Os processos múltiplos são aqueles que ocorrem de um modo diferente dentro de um mesmo processo que deveria ser único e padrão, são aqueles em que cada colaborador faz de um jeito diferente, como por exemplo, se cada vendedor atendesse diferente no processo de venda que falamos, esmo que este estivesse correto e estruturado (pulando etapas, ignorando algumas, criando novas situações, etc).

Todos estes problemas citados somente podem ser corrigidos a partir de uma ação que chamamos de Mapeamento de Processos Organizacionais, que é uma análise profunda e completa de todos os processos de todas as áreas da empresa de forma detalhada. O primeiro passo é formar um comitê entre pessoas que detenham senso crítico, fixar um presidente deste, e depois fazer reuniões semanais onde os membros das áreas explicam a eles detalhadamente o processo atual. Nesta fase o importante é entender e não corrigir, o comitê apenas anota tudo, pode e deve até perguntar o por que das coisas para entender, mas jamais propor a solução na hora. Neste ponto tudo é anotado, tanto o que está certo, quanto o que está errado, confuso ou incompleto. Depois da reunião o comitê se reúne e debate as anotações e cria um Processo Padrão, mantendo o que está correto e mudando o que está errado, clareando o confuso e completando o que está incompleto. Fechada a proposta, o gestor da área que em que foi mapeado o processo avalia as alterações e aprova conjuntamente com o comitê, assim, como em certos casos com a Diretoria da empresa.

Este trabalho é bastante rico, pois, precisa envolver todas as áreas da empresa, tendo em vista que um processo depende do outro, somado a isto, muitas vezes um membro do comitê que é, por exemplo, um gerente comercial entendendo de venda, precisa quando for mapear a área financeira aprender como os membros desta área sobre o assunto, sempre é possível e ocorre, mas demora um pouco mais do que alguém que já sabe descreva. Assim, o comitê é multidisciplinar, pois, envolve sempre alguém de cada área diferente para trazer uma visão neutra do tema, percebendo por vezes, situações que alguém da própria área não percebe por estar muito envolvido com a tarefa.

Outro fato é que o comitê deve além de entender, descrever todos os processos, assim como as melhorias e correções no mesmo. Não se pode esquecer ainda de treinar todos os colaboradores nos novos processos, pois, de nada adianta melhorar sem ensinar.

Porém, este trabalho é gratificante, quem é membro do comitê aprende muito, passa a ter uma visão total da empresa e entender como ela toda funciona e somado a isto, a maior gratificação que ocorre depois quando você percebe tudo melhorando, a comunicação ocorrendo melhor, os gargalos resolvidos (pontos que trancam os processos decorrentes de erros, confusões, etc), a redução de conflitos entre colegas de área diferentes ocorrendo assim um ambiente melhor de trabalho e o principalmente um melhor funcionamento da empresa melhorando, inclusive, o atendimento ao cliente.

Saber mapear processos é um diferencial do colaborador no mercado, pois, além de ser um conhecimento importante que afeta diretamente em toda a empresa e em seus clientes, você obtém um conhecimento de diversas áreas que serão importantes em seu currículo.

  O assunto de Gestão por Processos não fica por aqui, pois, além do conceito que aprendemos, dos exemplos e das causas dos problemas processuais, assim como do comitê e do mapeamento dos processos, são estes apenas parte do todo desta área muito rica. Existem ainda organogramas, fluxogramas, técnicas e entre outros conhecimentos que se fazem necessários nesta área e que no decorrer do tempo abordaremos neste blog.