Vidas de Professor e de Profissional de RH e os PCDs Surdos

Esta postagem é uma homenagem minha a esta data semana que finda hoje em 30 de setembro, que é a Semana do Surdo, pessoas estas com as quais tenho tido a honra de vivenciar experiências acadêmicas com elas e com seus intérpretes.

A Semana do Surdo, conhecida como Setembro Azul, é comemorada anualmente entre os dias 26 e 30 de setembro, pois ambas datas são consideradas magnas para homenagear as pessoas sem audição, pois, na história brasileira, foi criada no dia 26 de setembro a primeira escola especial para aluno surdos no Brasil em 1857, pelo prof. Francês surdo Eduard Huet, sendo posteriormente, instituído tal data como dia nacional do surdo pela Lei Nº 11.796 de 29 de Outubro de 2008.

Já a data de 30 de novembro é considerada o dia internacional do surdo, para relembrar um fato triste para os surdo, que foi a realização do Congresso de Milão na Itália em 1880 que proibia a Língua de Sinais para a Educação de alunos Surdos.

Para comemorar ambas datas foi escolhido como cor símbolo a Azul Turquesa, que por ser uma cor viva, representa a vida e as conquistas de igualdades que vem sendo conquistados pelos surdos.

Além disto, a cor relembra um fato desumano e cruel que não apenas os surdos, como todas as pessoas com algum tipo de deficiência eram identificadas por uma fita azul fixada no braço para serem identificadas PCD, pessoas com deficiência, e posteriormente, serem cruelmente assassinadas pelo regime nazista prevalecente na Alemanha durante a Segunda Guerra Mundial.

Importante ainda salientar, que o dia 30 de setembro é também o dia do profissional tradutor, que relativo à tradução dos Surdos é aquele profissional que interpreta a língua brasileira de sinais, popularmente conhecida pela sigla LIBRAS, das pessoas ouvintes para as pessoas surdas.

Concluindo esta introdução, alguns leitores pode estar se perguntando o quão agressiva parece ser a palavra por mim usada neste texto tratando os PCDs surdos, por surdos e não por deficiente auditivos, que é uma palavra mais amena e adequada.

Clareando esta dúvida, eu também outrora pensava assim, e tratava os surdos como deficientes auditivos, até aprender que deficientes auditivos são as pessoas que ouvem mas que possuem alguma dificuldade de audição, e surdos são aquelas pessoas que realmente não ouvem nada, além disto, a minha convivência com surdos e outras pessoas do meio como os intérpretes, tem me ensinado tal diferença, e que os surdos não se sentem agredidos por este conceito, pois, não possuem vergonha da sua condição, pois, são iguais a todos a nós, quando se trata de sermos sempre inclusivos.

Realizadas essas introduções início, relembro aos meus colegas gestores da área de Recursos Humanos da importância de utilizarmos todos os rituais para as datas magnas, ou seja, comemorar as mesmas de um modo formal nas empresa, e nestas se incluem as empresas que tenham trabalhadores PCDs Surdos, sendo um erro grave eventualmente deixar-se passar em branco uma data tão importante para tais pessoas. Assim, algum evento por mais simples que seja deve ser realizado, como por exemplo uma mensagem coletiva do RH à todos colaboradores, um mimo e cartão aos profissionais surdos, entre outras realizações para demonstrar que lembramos deles. E reitero, que isto deve ser feito para todas as demais datas magnas (aniversários, finais de ano, dia do trabalho, dia de cada profissional, etc), pela importância dos rituais como estratégia de RH, especialmente do Endomarketing.

Já aos meus outros colegas professores, público este que também me honra com a leitura deste blog, gostaria de contribuir eles as experiências que vivenciei e vivencio na educação superior de alunos surdos, o que também pode ser aplicado pelos demais colegas da área de RH.

Assim, a ideia é dividir com todos os métodos que venho utilizando com sucesso e que inclusive, foram difundidos na minha participação como um dos palestrantes da Semana do Surdo de uma das universidades na qual leciono, atividade que esta que tive a honra de ser convidado pela equipe de profissionais intérpretes e de alunos surdos da Instituição de Ensino.

Eu palestrando sobre Métodos de Ensino para Alunos Surdos na Semana Setembro Azul

Certamente o ideal seria que todos nós professores e profissionais dominassem a linguagem de LIBRAS, mas por enquanto no Brasil o cenário não nos favorece ainda a isto, mas em se tratando de educação, a presença do intérprete tem sido obrigatória, mas mesmo com a presença deste profissional na sala de aula, o papel do professor é vital para o aprendizado dos alunos surdos.

Assim o 1º método que uso é a valorização da Empatia, me conscientizando que o aluno Surdo tem um foco duplo de visão, pois, precisa prestar atenção em mim como professor e no intérprete também, o que me leva a realizar uma fala mais moderada e com repetições.

Nesta mesma linha, precisamos lembra que o tempo de entendimento do aluno surdo é o dobro dos demais alunos, pois, o tempo de fala de professor é o primeiro e o do intérprete é o segundo, em resumo o tempo da informação fluir envolve dois profissionais.

Procuro ainda reduzir sempre que possível a quebra do contato visual da minha fala com o aluno surdo, pois, impede a leitura labial e também corporal dos meus gestos.

O 2ª método que utilizo é a integração e a conscientização, pois, primeiramente conscientizo os alunos ouvintes da condição colega surdo na turma e das estratégias que usarei para ele, de modo que a turma não sinta estranhamento disto e ao mesmo tempo colabore. Busco ainda integrar os alunos surdos com os alunos ouvintes, de modo a favorecer a integração e a inclusão dos mesmos na turma, assim, há uma mistura em trabalhos em grupos e também em momentos de integração da turma como passeios, jantares, etc, assim, o aluno surdo não se sente isolado e se reduz ou mesmo evita-se preconceitos.

Neste contexto, realizo ainda uma interação plena minha com o profissional intérprete vendo este como um parceiro na condução do aprendizado e jamais como um auxiliar, o sucesso dele é o meu e vice-versa no aprendizado. Para isto, acordo total liberdade do intérprete para interpelar-me em dúvidas não apenas do aluno surdo, como suas, pois, minha ideia é que ele também entenda, pois, assim traduz com maior domínio o conteúdo que abordo.

Deixo o intérprete livre para me dar feedbacks das aulas, das necessidades do aluno surdo e também dele em termos de aprendizado, e da mesma forma conquisto com ambos o canal livre para dar feedbacks a eles, das minhas necessidades e eventuais melhorias que se requeiram nos trabalhos, pois, o aluno surdo é cobrado em igual condições com os demais em termos de exigência de aprendizado e de responsabilidades.

Nesta linha sempre busco compreender bem meu de professor, assim, como o papel do meu colega intérprete e do meu aluno surdo, e a criarmos uma sintonia onde tais papéis sejam sempre respeitados, mas que ajam sempre em conjunto e com o mesmo propósito, ou seja, o aprendizado.

O 3º método que faço utilização, é a de refletir e manter para o aluno surdo, todas as estratégias que sejam afins para os alunos ouvintes, ou seja, aquelas que são comuns a ambos, e adapto apenas as estratégias que sejam específicas aos alunos surdos.

Sendo assim, sempre contextualizo todos os conteúdos, trazendo a teoria para uma prática da realidade, fazendo ligações com o dia a dia de todos e do mercado, isto facilita o entendimento de todos, deixa a aula mais envolvente e realística e ainda traz um aprendizado significativo, que é aquele no qual o aluno entende para que serve o conteúdo que está estudando e consegue visualizar o mesmo na prática e na sua importância.

Busco ainda uma aproximação com toda a turma, nas minhas turmas inexiste a figura do professor distante, sou muito próximo de todos os meus alunos sem exceções, para isto, em no máximo 3 aulas já chamo todos pelo nome e realizo caminhadas pela sala acompanhando exercícios classe à classe, tanto dos que me chamam, como dos alunos tímidos ou mesmo seguros. Isto gera um contato maior, que sempre procuro estender sem demasia, para alguma conversar pessoal conhecendo mais cada aluno, tornando-se muitos meus amigos. Creio que a figura do professor como um amigo, facilita o aprendizado do aluno, além disto, aceito convites destes nas redes sociais e convido outros. Dias de aniversários e datas magnas como dia do surdo, dia da mulher, dia do aluno, etc, também não passam batidos em minhas turmas, sempre há homenagens e mimos a eles. Não esqueço ainda de buscar com a turma se torne amiga entre si, conscientizando os mesmos de fazerem um Networking para o presente acadêmico e também profissional.

Ainda diversifico os meus métodos de ensino para contemplar todos os Estilos de Aprendizagens, pois, temos 4 estilos de aprendizagem, o dos alunos que aprendem mais vendo, o dos alunos aprendem mais ouvindo, o dos alunos que aprendem mais lendo e dos alunos que aprendem mais fazendo.

Nesta linha uso o quadro branco, slides com data show e videoaulas para contemplar os estilos visual e auditivo, textos e polígrafos para contemplar os estilos que aprendem mais lendo e exercícios para contemplar os estilos dos alunos que aprendem mais fazendo, tudo isto de forma mista para que todos alunos desenvolvam o aprendizado coletivo.

Finalmente, no 4º método faço uso de métodos específicos para o ensino do aluno surdo, realizando uma interação contínua com a dupla aluno surdo e intérprete, sempre questionando se os mesmos entenderam e como está o andamento do aprendizado, isto me permite tomar ações corretivas quando necessário, além de preventivas evitando que a dupla que fique atrasada em algum entendimento.

Tais questionamentos são feitos através de pausas cada etapa das explicações, pois, isto evita que uma dúvida de um meio só seja tratada no fim, dificultando a compreensão do aluno, ao mesmo tempo demonstra ao restante da turma que eu mesmo como professor abro canais com minha autoridade ao aluno surdo, evitando constrangimentos de que se ele mesmo estivesse seguidamente interrompendo as explicações.

Embora o aluno surdo frequente a mesma aula dos alunos ouvintes e estude exatamente os mesmos conteúdos, a prova do mesmo é adaptada para ele em questões exclusivamente de linguagem e mesmo assim em aspectos pontuais como por exemplo a palavra “Admitido na empresa”, traduzida para “Entrou na empresa”, quando se fala de um empregado contratado que muito uso em Cálculos Trabalhistas. Esta adaptação é feita em parceria com o profissional intérprete, pois, o vocabulário de parte dos alunos surdos, é menos completo do que o das pessoas ouvintes, afora isto a prova é perfeitamente igual à dos alunos ouvintes em peso, questões e forma de fazer com ou sem consulta.

Procuro ainda manter sempre um mesmo profissional intérprete para o aluno surdo, pois, isto permite com que o intérprete entenda o conteúdo de uma forma completa, o que facilita a tradução para o aluno surdo, pois, o intérprete é mais que um tradutor quando atua em parceria comigo, é também um apoiador do aprendizado e tem liberdade para sinalizar dúvida e necessidades do aluno surdo, mesmo que este mesmo ainda não tenha se percebido.

Assim, encerro esta postagem, mas que não finda minhas experiências, pois, quando se atua com alunos PCDs se aprende dia a dia, tanto com as situações, como com eles, em postagens futuras trarei dicas de como lido com outros alunos PCDs como Cadeirantes e portadores da Síndrome de Down.

Ferramentas de Gestão: Método e Filosofia Kaizen

O método Kaizen tem origem no Japão, e sua tradução de palavra na língua japonesa representa que “Kai”, tem o significado de “mudar” e  de que “Zen” significa “melhor”, portanto, melhoria, assim o Kaizen tem como princípio o de trazer mudanças melhores que permitam melhorias contínuas nos processos de uma empresa, sendo, muito usado nas indústrias, inclusive no Brasil. O princípio Kaizen é reconhecidamente aplicado com sucesso por exemplo, no Sistema de Produção das montadoras automobilísticas Toyota e Porsche.

Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão devastado pelas bombas atômicas, precisou reorganizar as suas indústrias para um renascimento, e com este renascer nasceu também a filosofia do Kaizen, que foi aplicada numa mesma época em diversas indústrias japonesas, tendo tanto sucesso, que não apenas as mesmas cresceram, como também a filosofia deste método se espalhou pelo mundo inteiro, abrangendo, inclusive, outros segmentos empresarias, além das indústrias.

Este nascimento e também esta difusão mundial do princípio do Kaizen, tem como o seu principal idealizador o nobre Professor Masaaki Imai, um grande guru japonês da qualidade, que escreveu vários livros sobre o assunto, além de ministrar diversas conferências sobre o tema pelo mundo desenvolvido, Masaaki Imai  é também o criador do Instituto Kaizen que conta com escritórios espalhados por diversos países do mundo, que tem como missão difundir a filosofia Kaizen pelo planeta.

Assim, se entende que sempre um processo pode melhorar, por melhor que esteja, pois, em termos da qualidade até o ótimo pode ser continuamente melhorado, e dentro disto, o Kaizen proporciona a redução de custos, a eliminação de desperdícios e o aumento da produtividade de uma empresa, além de melhorar o ambiente de trabalho pelas melhorias que gera. Também é um método que favorece a inovação e a apresentação de ideias de todos, não apenas de gestores, mas também dos próprios empregados como colaboradores de uma empresa, fato este que torna o clima do ambiente de trabalho mais participativo, democrático e desafiador, sendo, comum que as indústrias de porte que seguem o método Kaizen, premiarem os seus colaboradores que tem suas ideias aprovadas dentro do princípio do Kaizen.

Imagem http://www.escolaedti.com.br

A filosofia Kaizen, entende que pessoas e os processos estão ligados, e isto permite que as pessoas sejam as mais indicadas para melhorem continuamente os processos, pois, deles participam intimamente. Neste mesmo pensamento o trabalho coletivo deve prevalecer sobre o trabalho individual, pois, sendo os processos interligados numa empresa, da mesma forma as pessoas devem estar ligadas em seus esforços, e, portanto, a filosofia do Kaizen exige o envolvimento de todas as pessoas de uma empresa, desde de o CEO até os operários do chão de fábrica. O método Kaizen assim, como os demais programas da qualidade, tem o cliente como o seu foco principal.

O método Kaizen para funcionar bem numa empresa, tem como premissa a conscientização e o apoio da Alta Direção desta empresa, que deve além de patrocinar o programa, colocá-lo dentro da programação de todas as estratégias empresariais.

Como o método Kaizen, envolve toda a empresa como organização, a conscientização deve ser todos, e para isto a empresa deve promover treinamentos contínuos sobre o método para todos os envolvidos com a empresa, sejam eles, gestores, sejam eles empregados como colaboradores. Assim, dentro da filosofia do Kaizen, todos na empresa passam a ser vistos como solucionadores de problemas, integrando assim os conhecimentos de todos os envolvidos nos processos, devendo para isto a comunicação fluir bem na empresa, assim, como a análise de todas as ideias propostas, inclusive, das mais simples ou muito complexas. Portanto, nenhuma ideia deve ser descartada de imediato sem uma reflexão, e todos devem ser motivados a apresentarem suas ideias, tendo espaço para isto e dentro de uma comunicação clara e aberta.

Enfim, toda a empresa sempre tem e terá um problema a resolver, ou seja, alguma situação que atrapalhe ou mesmo que impeça o bom andamento das suas atividades, ou uma necessidade de melhoria a implementar, ou seja, algo que já esteja bom, mas que possa ser melhorado.

Para a implantação do método Kaizen em uma empresa, desde que a premissa do envolvimento da alta direção da empresa já esteja concluída e que os demais participantes do método como os gestores e empregados já estejam devidamente treinados e conscientizados, normalmente temos 4 fases a seguir:

A 1ª fase é a definição do problema ou da melhoria a ser buscada através da sua identificação, a partir de ideias dos empregados colaboradores, ou mesmo da visão de gestores ou de outros participantes do programa. Nesta fase são ainda interpretadas e medidas as propostas identificadas, através de um estudo que mapeia sobre a situação atual do problema ou da necessidade de melhoria a fim de constatar a sua real existência e a dimensão das consequências atuais que isto esteja causando à empresa, assim como a viabilidade de aplicação da proposta.

Sendo procedente e viável a proposta, é realizada a análise na 2ª fase, que visa identificar a causa ou causas raiz que gera o problema ou da necessidade de melhoria, pois podem ser mais de uma, bem como o planejamento das correções ou das necessidades de melhorias que devem ser implantadas, nesta etapa pode usar por exemplo várias ferramentas de gestão como Diagrama de Ishikawa, o 5 Por Quês, etc para investigar-se as causas. Nesta etapa são ainda definidos os indicadores que serão usados para o controle da efetividade das propostas, tanto na implantação, como depois na manutenção das mesmas nos processos da empresa. Para o sucesso desta fase, é fundamental que o líder ou gestor envolva todas as pessoas que estejam implicadas direta ou indiretamente na situação para participarem da proposição das soluções.

Na 4ª fase ocorre implementação da correção ou da melhoria proposta, através da prática do que foi planejado na fase anterior, e por fim na 5ª fase é monitorada constantemente a implantação da melhoria ou da correção de um problema, a partir da observação permanente dos indicadores criados na 3ª fase. Isto permite, que não apenas que a melhoria ou correção do problema funcione bem, como também para que e implementação se perpetue na empresa, ou seja, que as mudanças para melhor permaneçam.

O Kaizen, é um método que para funcionar bem precisa se inserir na Cultura Organizacional de uma empresa, pois, se trata de um método que tem principal característica uma filosofia de melhoria contínua a ser seguida. Para que o método seja efetivo, a empresa deve ter uma cultura organizacional aberta a constantes mudanças.

A seguir apresento algumas boas práticas do método Kaizen que verifiquei no mercado:

- Pontuar e Premiar Ideias Aprovadas e sua Qualidade e não apenas a Quantidade: Apenas ideais aprovadas devem ser pontuadas ou premiadas, senão o Kaizen, deixa de privilegiar soluções e qualidades, e se foca na quantidade, muitas vezes, sem a devida qualidade. Enfim, quando se pontua ou premia ideias sem análise, isto motiva, que qualquer sugestão seja apresentada, e não uma ideia propriamente dita e pensada;

- Premiação das Ideias Aprovadas: Os prêmios normalmente, são nas formas de jantares em restaurantes ou viagens, mas há empresas que também premiam em valores monetários;

- Premiação por pesos: Cada ideia aprovada recebe um prêmio proporcional a sua dimensão de melhoria ou de solução de um problema. Isto permite que quanto melhor for uma ideia, melhor ela seja recompensada, trazendo uma justa diferença de reconhecimento. Algumas empresa criam escalas de pesos, por exemplo ideias de pesos de 1 a 10=R$ 100,00; de 2 a 20=R$ 200,00 e assim sucessivamente até um teto, que certas vezes chega a R$ 2.000,00;

- Publicação do Ranking do Kaizen: Normalmente no mural da empresa, assim, como na intranet da mesma, é divulgado constantemente o ranking de ideias do Kaizen aprovadas pela ordem de importância e as melhorias que elas trarão, assim, como os nomes de cada empregado que as criou e a premiação que receberá, dando maior publicidade interna o Kaizen, incentivando as participações e também solidificando a transparência do método favorecendo a confiança dos participantes no mesmo. Pode-se ainda incluir no Ranking, o andamento das análises das ideias, ou seja, em que patamar e tempo estão em termos de avaliação de eventual viabilidade;

- Retorno das ideias não aprovadas e as justificativas desta aprovação: As ideias reprovadas, precisam ter suas justificativas de reprovação divulgadas ao menos aos empregados que as criarem, ou mesmo publicamente. Isto permite manter a credibilidade do processo e a melhoria contínua das ideias e do próprio funcionamento interno do Kaizen. Os motivos de reprovação de ideias são diversos, mas boa parte deles se referem ao alto custo de investimento para uma solução comparado ao custo benefício, ou mesmo à situação financeira da empresa.

- Inclusão do Kaizen para a pontuação das Avaliações de Desempenho: Atrelar o Kaizen as Avaliações de Desempenho dos empregados, contando pontos para os mesmos em suas avaliações;

- Pontuação do Kaizen para o título de Empregado Padrão: Há empresas que pontuam a quantidade de Kaizens aprovados para a definição do empregado padrão de cada mês, ocasião na qual o empregado escolhido tem uma placa com sua foto destacada no mural da fábrica;

- Monitorar o Kaizen por Funções e não por Áreas: Isto mantém o senso de justiça para a aprovação das ideias, pois a participação de todos no Kaizen deve ser um modo justo e equilibrado, assim, certas áreas, pessoas ou cargos não podem possuir privilégio entre os demais. Por exemplo, a área de mecânica de manutenção deve ter sua participação no Kaizen em sua área, a área de produção com a sua, e assim, sucessivamente. Misturar as áreas permite com que certas áreas tenham mais acesso as informações ou mesmo tempo que outras. Um mecânico de manutenção circula na fábrica e se envolve com bem mais tipos de máquinas que um operador de produção que fica fixo em seu posto e opera uma única máquina, assim, se ambos estiverem no mesmo processo de Kaizen, o mecânico terá maiores possibilidades de vantagens. 

Treinamento de Integração

O Treinamento de Integração, também conhecido como Treinamento de Ambientação, é uma das principais estratégias de T&D, e como o próprio título diz objetiva ambientar o novo empregado como colaborador da empresa que o contrata, a fim de que se baixe a natural ansiedade, dúvidas, insegurança de quem ingresse numa empresa, além de se permitir uma maior descontração da novo integrante.

Trata-se de uma forma de recepção formal e educativa gerenciada pela área de RH que favorece a socialização do novo empregado da empresa frente e ela própria, seus colegas e aos desafios da cargo que será por ele ocupado, tendo como uma das principais vantagens a redução do tempo de adaptação do empregado à empresa como um todo, favorecendo a sua maior e melhor produtividade, bem como o aumento da sua chance de retenção da empresa pela boa imagem e organização que o treinamento de integração transfere.

Ainda que com as grandes vantagens trazidas por esta forma de treinamento somada a sua facilidade de implantação e de gerenciamento, o treinamento de integração, não ocorre em nem todas as empresas, pois, há quem entenda dentro de uma visão pessimista e pequena, que o tempo necessário ao mesmo atrapalha a imediata disponibilidade do empregado, bem como, ainda gera custos desnecessários pelo pagamento de salários neste período. Sem dúvida alguma este pensamento é absolutamente errôneo, pois, ao oposto o treinamento de integração amplia a produtividade, visto que, um empregado bem integrado é mais produtivo, pois, com menor ansiedade e insegurança, somado a uma maior informação, é mais apto a produzir de forma consciente e focada.

Portanto, contratar um empregado e já lhe colocar de cara no cargo, é um erro, que aumenta muito as chances de erros, desperdícios, descumprimento de normas, inseguranças, ansiedades, acidentes do trabalho, retrabalhos, dúvidas, desinformação e uma grande série de outros problemas ligados a carência de treinamento do novo empregado, inclusive, de sua própria demissão ou mesmo pedido dela.

O custo do salário se paga pelos resultados certeiros que o programa de treinamento integração traz à empresa, pois, na realidade é uma forma de investimento. Além disto, o programa é de simples aplicação e com tempo de duração relativamente curto variando entre 1 manhã até 3 dias em médias, dependendo das necessidades de cada cargo.

O treinamento de integração deve ser ministrado já no 1º dia de admissão do empregado, não sendo recomendável com muitas empresas ainda usam, fornecer o mesmo apenas quando houver nº suficiente de empregados novatos para a formação de uma turma, ou mesmo, para quando uma eventual correria finde, pois, em ambos os casos o novo empregado começaria a trabalhar com bem maiores chances de errar e sem poder usufruir das vantagens que o treinamento de integração lhe traz desde o 1º dia. Certamente há situações de exceção em que o melhor caminho seja atrasar o treinamento, mas apenas por um tempo curto e ainda assim com maior acompanhamento do novo empregado por sua chefia, como ocorre em casos de demissões inesperadas que levam a admissões emergenciais.

Eu ministrando um Treinamento de Integração

O método de apresentação usado envolve além da apresentação do um vídeo institucional da empresa, também a apresentação expositiva por parte de um ou mais instrutores essencialmente sobre os seguintes programas de conteúdos:

Normas Gerais: Regras para o uso dos computadores, impressoras, telefones e demais recursos da empresa,  assim, como para atendimento do celular pessoal do empregado em horários de trabalho. Normas para o uso do crachá de identificação e de uniformes, cumprimento de horários, intervalos e de tempo tolerâncias para registro do cartão ponto quanto a atrasos ou realização de horas extras. Regras de conduta entre os empregados entre si e para com chefias, clientes, fornecedores, etc, e políticas disciplinares da empresa para aplicação de sanções disciplinares como advertência, suspensão ou mesmo de demissão com justa causa a empregados infratores das normas. Proibição do Assédio Moral e Sexual nas relações de trabalho e formas de denúncia ao seu eventual acontecimento para a empresa e de uso de EPIS, equipamentos de proteção individual.

Políticas da Qualidade: caso a empresa possua programas da qualidade como ISO 9001/2015, 5 S, PNQ, entre outros, o empregado deve ser integrado nos mesmos para poder cumprir os requisitos destes.

Políticas de Benefícios e de Carreira: os benefícios cedidos pela empresa devem ser explicados em detalhe, a fim de que o empregado saiba como aproveitá-los bem, e ao mesmo tempo não precise buscar informações básicas em seu uso depois que já estiver envolvido com suas tarefas. Assim explicar-se como funcionam os créditos para Vale Transporte, o uso do Créditos de Vale Refeição, Alimentação ou ambos, Plano de Saúde, etc, são fundamentais. As políticas relacionadas as chances de carreira do novo empregado também devem ser apresentadas.

Demais Políticas: que envolvam processos de trabalho, trabalho em equipe e com lideranças, tarefas do cargo, etc.

A empresa deve ainda apresentar os principais aspectos de sua Cultura Organizacional, bem como a Missão, Visão e Valores que fazem parte das suas premissas para que o recém contratado com elas contribua.

O ideal é ainda reservar um tempo durante o treinamento de integração para um Coffee Break que permitirá um momento de socialização entre os participantes e principalmente para não tornar o treinamento exaustivo permitindo uma pausa.

Outro ponto fundamental é a realização de um passeio guiado por todas as instalações da empresa apresentando os processos, colegas, gestores, áreas de convivência (banheiros, refeitórios, estacionamentos, salas de descanso, relógio ponto, etc) e também das áreas de risco de acidentes ou de contaminação e as formas de evitá-los.

É importante ainda que todos ou ao menos alguns dos gestores visitem o evento e se apresentem dando boas vindas aos novos empregados.

Outra dica importante é realização de uma Dinâmica de Grupo na abertura do treinamento de integração realizando um quebra gelo inicial entre os participantes, podendo-se ainda realizar-se outra ao final para marcar o encerramento do treinamento, porém, ambas dinâmicas devem ser de curta duração e focadas no aspecto integrativo dos participantes.

Como Realizar um Plano de Cargos e Salários ?

A administração da remuneração é um dos subsistemas da área de Recursos Humanos que pode ser desenvolvida sobre duas óticas separadas, uma mais moderna e inovadora denominada de administração da remuneração por competências e outra mais tradicional e que ainda é usada pela maioria das empresas definida como administração de cargos e salários.

A administração da remuneração por competências se preocupa em traçar a carreira dos colaboradores e em definir a remuneração dos mesmos de acordo com as competências destes, a partir da análise constante e crítica do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador, o famoso CHA. Este processo é realizado em simultaneidade com avaliações de desempenho e potencial realizadas também com foco nas competências.

Por sua vez, a administração da remuneração por cargos e salários, tem como foco principal o cargo ocupado pelo colaborador, assim como o peso e a importância do mesmo para definir os salários de cada grupo de empregados situados num mesmo cargo.

A opção por uma forma moderna ou tradicional para a gestão da remuneração, depende muito da cultura organizacional de cada empresa e principalmente das suas estratégias de recursos humanos. Ambas as formas de gestão remunerativa possuem seus prós e contras, e ambas são bastante eficientes e eficazes se bem implantadas, mantidas e principalmente definidas e planejadas sobre a  luz estratégica de cada organização.

Assim, pode-se dizer com segurança que ambas as formas são boas estratégias de RH, cabendo a cada empresa definir a que melhor se adéqüe às suas necessidades e realidades. No entanto, para empresas que ainda não possuem uma estratégia salarial definida, aconselha-se a primeiramente aderir a um modelo de gestão da remuneração tradicional, para gradualmente, se assim, quiser, migrar para o modelo moderno da remuneração por competências.

Embora nada impeça o ingresso diretamente da primeira implantação da administração da remuneração no modelo moderno, entendo, que se a empresa primeiramente aderir ao modelo tradicional e fizer a mudança gradual, poderá ela estar na futura ocasião mais madura e organizada salarialmente para um avanço mais sólido rumo a administração salarial moderna.

Um processo de criação e implantação de um sistema de remuneração requer como passo inicial que a empresa trate de planejar e elaborar um plano de cargos e salários, o chamado PCS. Este plano de cargos e salários, é um documento formal e estratégico, que disciplina toda a administração salarial da empresa, incluindo nele, critérios de promoção ou transferências de cargos, valores de remunerações por cargo ou competência, descrições de cargos ou de competências, políticas de cargos e remuneração iniciais para admissão, estruturas salariais, estruturas de cargos por hierarquia, benefícios, etc. Quando for um plano tradicional se volta aos cargos, quando for inovador se volta às competências.

Um plano de cargos e salários permite que a empresa gere um equilíbrio interno em suas remunerações, não permitindo que haja um descompasso da mesma em relação a importância de um cargo ou de competências e um equilíbrio externo de suas remunerações em relação às demais empresas do mercado de modo que a empresa tenha um salário adequado.

Imagem stf.jus.br

O plano de cargos e salários também contribui para captar no mercado bons profissionais, assim como manter os atuais bons profissionais da empresa, pois, colabora para um plano de carreira e para uma remuneração mais justa e adequada, e reduz sensivelmente conflitos salariais na empresa, inclusive, na esfera judicial, pois, existe um regramento justo e transparente das questões salariais.

No entanto, para o desenvolvimento e implementação de um plano de cargos e salários tradicional é necessário que antecipadamente a idéia seja vendida à alta direção da empresa e uma vez sendo comprada seja seguida à risca no mínimo as etapas a seguir citadas.

1ª Etapa - Realizar um Diagnóstico Organizacional: esta etapa visa analisar criticamente sobre a empresa como um todo, entender com profundidade a sua cultura organizacional, seus processos de trabalho, suas áreas, seu organograma, seu negócio e segmento envolvendo principais clientes e fornecedores. Deve-se ainda conhecer nesta etapa as políticas de gestão de RH, seus critérios salariais ou ausência deles, seus cargos e número de ocupantes dos mesmos, e principalmente, os objetivos da empresa contemplados em seu planejamento estratégico e na sua missão, visão e valores. Os problemas que a empresa apresenta também devem ser constatados nesta fase, tais, como conflitos salariais, processos judiciais trabalhistas de equiparação salarial, insatisfações de colaboradores com políticas salariais, índices de rotatividade e de absenteísmo, entre outros.

2ª Etapa – Realizar o Planejamento do Futuro Plano de Cargos e Salários: nesta etapa deve-se elaborar um projeto para formalizar o planejamento e aprová-lo frente à alta direção, contemplando neste ainda um cronograma e um levantamento de custos do mesmo.

3ª Etapa – Realizar a Divulgação e Conscientização do Futuro Plano de Cargos e Salários: esta etapa tem como objetivo disseminar a informação de que será realizada a implantação de um plano de cargos e salários e principalmente de realizar uma conscientização de todos os colaboradores quanto à importância do mesmo e a forma com que o mesmo será construído, assim, como principalmente esclarecer que este plano de cargos e salários não necessariamente implicará em aumento salarial para todos, pois, haverão casos de salários já estarem adequados. Isto também reduzirá os ruídos de comunicação e eventuais inseguranças que podem ser geradas por falta de informação entre os colaboradores. Isto deve se dar a partir de palestras, reuniões e informativos, incluindo, a intranet.

4ª Etapa – Realizar a Análise e Descrição de Cargos:  é uma das etapas mais demoradas e trabalhosas em face da sua complexitude. Esta etapa envolve a coleta de dados dos cargos e dos ocupantes através de questionários, entrevistas e observações locais, ocasião na qual a partir destas informações coletadas são realizadas as descrições de cargo que incluirão, além das atividades dos mesmos, os seus requisitos.

5ª Etapa – Realizar a Avaliação de Cargos:  Esta etapa visa a partir de uma avaliação criar um equilíbrio interno entre os cargos e seus respectivos salariais, analisando os cargos mediante um comitê de cargos e salários composto pelo gerente de RH e pelas gerências das demais áreas onde todos avaliam todos os cargos de todas as áreas. Para isto deve ser definido qual o método de avaliação a ser usado, sendo o mais usual o método de pontos, o qual particularmente recomendo, por dificultar a parcialidade da avaliação tendo em vista ser quantitativo. Métodos qualitativos como escalonamento, embora também usados e fáceis de entender, avaliam do cargo mais simples para o mais complexo, no entanto, são arbitrários e sujeitos a julgamentos mais parciais dos avaliadores. 

O método de pontos o qual recomendo, é quantitativo, e por usar valores abstratos praticamente impede qualquer chance de parcialidade na avaliação, além disto, é bastante sistemático e preciso, embora bastante trabalhoso e demorado e cuja explicação demanda maiores detalhes e empenho, por ser de difícil explicação aos colaboradores. A análise se dá por fatores que igualmente são definidos pelo comitê, tais como: experiência, nível de escolaridade, grau de responsabilidades, etc. Assim os cargos são hierarquizados internamente.

6ª Etapa – Realizar uma Pesquisa Salarial: a etapa visa o alcance do equilíbrio externo dos salários da empresa com os praticados pelo mercado a partir da comparação salarial dos cargos da empresa com os salários e cargos de outras empresas do mercado, preferencialmente, do mesmo segmento e porte similar e mesma região geográfica. Para isto a equipe de cargos e salário precisa ter uma sólida parceria com outros RHs do mesmo segmento, ou então, comprar pesquisas prontas do mercado, nem sempre confiáveis.

7ª Etapa – Realizar uma Estrutura Salarial: esta etapa compatibiliza a avaliação de cargos com a pesquisa salarial e gera um equilíbrio interno entre os cargos da empresa entre si buscando que cada cargo internamente tenha o seu valor de salário adequado,  e gera em paralelo um equilíbrio externo buscando com que os cargos e salários da empresa sejam adequados ao mercado. Cria-se disto uma tabela salarial organizada.

8ª Etapa – Formalizar e Definir as Normas de Gestão Salarial: aqui nesta etapa são fixadas normas para criação de novos cargos, fusão ou exclusão de cargos, titulações de cargos, auditorias periódicas de manutenção do plano de cargos e salários, formas e periodicidade de revisão do plano de cargos e salários, políticas de alterações salariais, transferências e promoções entre cargos, composição do comitê de cargos e salários, salários de admissão, entre outros fatores.

9ª Etapa – Análises e Decisões de Enquadramento: nesta etapa são tratados todos os problemas constados nas demais etapas que se relacionem a cargos com salário muito acima ou muito abaixo do mercado ou dentro dos próprios padrões internos da empresa, ou seja, os casos que geram desequilíbrio salarial tanto interno ou externo e que precisem ser tratados isoladamente. São casos especiais que envolvem decisões estratégicas, podendo, repercutir em demissão dos ocupantes ou readequação de suas funções e responsabilidade, mas jamais de rebaixamento salarial o que é proibido pela lei brasileira.

10ª Etapa – Implantação do Plano de Cargos e Salários: Esta é a etapa derradeira de todo o grande esforço, pode levar de 3 meses a 12 meses em média para ocorrer de forma sólida. Deve ser bem divulgada e conscientizada na empresa a partir da existência deste novo plano de cargos e salários de modo com que seus benefícios sejam potencializados.

Muito embora discutimos nesta postagem as etapas de implantação de um plano de cargos e salários, munido apenas desta leitura, não bastará ao leitor a sua possibilidade de implantação, recomendo a leitura complementar da postagem que fiz aqui de “Como Realizar uma Descrição de Cargos”, assim, como de outras que futuramente poderei expor aqui e de livros especializados no assunto como por exemplo Administração de Cargos e Salários do autor Benedito Rodrigues Pontes, o qual também dentre outras fontes, me amparei ao lidar com o assunto.