A Hierarquia de Processos na Gestão por Processos

A gestão por processos tem o conceito de gestão como de administração e de processos como a realização de uma soma de atividades sequenciais e lógicas que transformam entradas representadas por insumos, nos quais se agrega valor, em saídas representadas por produtos ou serviços que geram um resultado para o cliente.

Assim, todo o processo deve possuir ações em série e estas serem organizadas de forma racional transformando o que entra acrescentando valor para uma saída para um cliente. Assim pode-se citar o processo de fabricação de um tênis, por exemplo, onde se recebe a matéria-prima, no caso o couro como a entrada, aí esta é transformada pela agregação de valor deixando o tênis modulado, costurado, pintado, etc, e se gera um tênis pronto como saída na forma de produto gerando um resultado para o cliente, que pode ser, por exemplo, o de não andar descalço, o de poder fazer caminhadas, o de correr, etc.

Entretanto, entre outros itens e etapas da gestão por processos,  para se ter uma eficiente e eficaz gestão por processos, precisa-se ter claro como se dá a hierarquia entre os processos em uma empresa.

A hierarquia de processo descreve o mesmo de modo vertical, ou seja, do seu nível maior até o menor, nada apresentando sobre as etapas do processo, cuja ferramenta usada para isto é o fluxograma. A lógica da hierarquia processual segue a mesma dos organogramas das empresas, porém, ao invés de tratar de níveis hierárquicos de lideranças ou de áreas, trata de níveis hierárquicos de processos. 

A hierarquia de processos serve ainda para a identificação dos processos essenciais e para análise sistêmica das empresas.

É comum algumas pessoas confundirem os níveis de hierarquias de processos, como se fossem etapas do mesmo, o que está errado, pois, o conceito de nível hierárquico não objetiva graduar fases, mas tão somente definir níveis de hierarquia por ordem de importância, superioridade e detalhamento. As fases sequenciais de um processo são definidas em outra ferramenta chamada de fluxograma também apresentada em outra postagem aqui neste blog.

Os processos constituem a estrutura empresarial mediante uma hierarquia que define o nível hierárquico de importância e de detalhamento de cada ação de trabalho em 5 (cinco) níveis que se desdobram por grau de importância e de poder conforme a seguir:

1º Nível Hierárquico -Macroprocesso: é a soma dos processos de uma empresa e que gera nela por isto um impacto maior que os demais níveis desta hierarquia processual;

2º Nível Hierárquico - Processo: é uma soma de ações seqüenciais e racionais que transformam as entradas em saídas objetivando um resultado ao cliente;

3º Nível Hierárquico - Subprocesso: é um conjunto de atividades para realizar algo;

4º Nível Hierárquico - Atividades: são somas de tarefas para realizar algo;

5º Nível Hierárquico - Tarefas ou Procedimento: são ações executadas por pessoas individualmente ou por pequenas equipes dentro do microenfoque do processo, ou seja, dentro dele em sua parte de menor foco, ou seja, na parte mais específica da ação.

A seguir vamos discutir na figura abaixo um exemplo de hierarquização de processos da área de Recursos Humanos, sendo, que esta lógica é aplicável a quaisquer processos das empresas: marketing, comercial, produção, logística, TI, etc.

ordem	Níveis Hierárquicos	Detalhamento e importância das ações
1º	Macroprocesso	Gestão de Recursos Humanos
2º	Processo	Departamento Pessoal (fazer admissões de empregados, efetuar o monitoramento das marcações de cartões ponto, calcular férias, calcular a folha de pagamento salarial informatizada, processar a rotina de encargos sociais e fiscais, realizar cálculos de rescisões de contrato de trabalho).
3º	Subprocesso	Calcular a Folha de Pagamento Salarial Informatizada (executar a importação de dados para a folha de pagamento salarial, digitar os dados não passíveis de importação, efetuar o cálculo da folha de pagamento salarial, realizar a conferência da folha de pagamento salarial, emitir relatórios e recibos salariais, fechar a folha de pagamento salarial, efetivar o pagamento dos empregados).
4º	Atividade	Efetuar o cálculo da Folha de Pagamento Salarial Informatizada
5º	Tarefas ou Procedimento	Acionar os comandos do software para o cálculo da folha de pagamento salarial informatizada

Note que a hierarquia começa no nível mais amplo e importante e que as ações em negrito vão sendo desmembradas a cada nível subseqüente hierarquizando outros níveis sucessivos dos processos. Cada ítem do processo pode ser desmembrado gerando um subprocesso, porém, isto é feito de cada vez separadamente. No exemplo optamos por desmembrar o ítem do processo chamado de Departamento Pessoal, e depois o seu subprocesso calcular a folha de pagamento salarial informatizada e assim sucessivamente, o que na prática depois faríamos com os demais ítens também.

Nem sempre a hierarquização de processos apresenta ações com títulos tão claros, logo cabe assim, ao responsável pela gestão de processos entender cada ação para interpretar os possíveis sinônimos, ou as informações implícitas, pois, em gestão de processos nem todas as informações são sempre obtidas de forma explícita.

Assim, o gestor por processos, precisa ser uma pessoa como notável senso crítico e reflexivo, com visão sistêmica e holística de todo o negócio da empresa e portador de múltiplas competências como liderança, reflexão crítica, criatividade, senso investigativo, capacidade de compreender os processos sob diferentes lógicas, complexidades, situações e hipóteses e ainda buscar persistentemente pela compreensão, descrição e melhorias dos processos em todos os níveis.

O modo de se conferir se uma hierarquia de processo está lógica é analisando a descrição da hierarquia de baixo para cima verificando que o procedimento (tarefa), faça parte da atividade, que por sua vez deve fazer parte do subprocesso e este precisa estar contido dentro do processo, que, por fim, o processo deve estar inserido dentro do macroprocesso.

Como Realizar um Plano de Cargos e Salários ?

A administração da remuneração é um dos subsistemas da área de Recursos Humanos que pode ser desenvolvida sobre duas óticas separadas, uma mais moderna e inovadora denominada de administração da remuneração por competências e outra mais tradicional e que ainda é usada pela maioria das empresas definida como administração de cargos e salários.

A administração da remuneração por competências se preocupa em traçar a carreira dos colaboradores e em definir a remuneração dos mesmos de acordo com as competências destes, a partir da análise constante e crítica do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador, o famoso CHA. Este processo é realizado em simultaneidade com avaliações de desempenho e potencial realizadas também com foco nas competências.

Por sua vez, a administração da remuneração por cargos e salários, tem como foco principal o cargo ocupado pelo colaborador, assim como o peso e a importância do mesmo para definir os salários de cada grupo de empregados situados num mesmo cargo.

A opção por uma forma moderna ou tradicional para a gestão da remuneração, depende muito da cultura organizacional de cada empresa e principalmente das suas estratégias de recursos humanos. Ambas as formas de gestão remunerativa possuem seus prós e contras, e ambas são bastante eficientes e eficazes se bem implantadas, mantidas e principalmente definidas e planejadas sobre a  luz estratégica de cada organização.

Assim, pode-se dizer com segurança que ambas as formas são boas estratégias de RH, cabendo a cada empresa definir a que melhor se adéqüe às suas necessidades e realidades. No entanto, para empresas que ainda não possuem uma estratégia salarial definida, aconselha-se a primeiramente aderir a um modelo de gestão da remuneração tradicional, para gradualmente, se assim, quiser, migrar para o modelo moderno da remuneração por competências.

Embora nada impeça o ingresso diretamente da primeira implantação da administração da remuneração no modelo moderno, entendo, que se a empresa primeiramente aderir ao modelo tradicional e fizer a mudança gradual, poderá ela estar na futura ocasião mais madura e organizada salarialmente para um avanço mais sólido rumo a administração salarial moderna.

Um processo de criação e implantação de um sistema de remuneração requer como passo inicial que a empresa trate de planejar e elaborar um plano de cargos e salários, o chamado PCS. Este plano de cargos e salários, é um documento formal e estratégico, que disciplina toda a administração salarial da empresa, incluindo nele, critérios de promoção ou transferências de cargos, valores de remunerações por cargo ou competência, descrições de cargos ou de competências, políticas de cargos e remuneração iniciais para admissão, estruturas salariais, estruturas de cargos por hierarquia, benefícios, etc. Quando for um plano tradicional se volta aos cargos, quando for inovador se volta às competências.

Um plano de cargos e salários permite que a empresa gere um equilíbrio interno em suas remunerações, não permitindo que haja um descompasso da mesma em relação a importância de um cargo ou de competências e um equilíbrio externo de suas remunerações em relação às demais empresas do mercado de modo que a empresa tenha um salário adequado.

Imagem stf.jus.br

O plano de cargos e salários também contribui para captar no mercado bons profissionais, assim como manter os atuais bons profissionais da empresa, pois, colabora para um plano de carreira e para uma remuneração mais justa e adequada, e reduz sensivelmente conflitos salariais na empresa, inclusive, na esfera judicial, pois, existe um regramento justo e transparente das questões salariais.

No entanto, para o desenvolvimento e implementação de um plano de cargos e salários tradicional é necessário que antecipadamente a idéia seja vendida à alta direção da empresa e uma vez sendo comprada seja seguida à risca no mínimo as etapas a seguir citadas.

1ª Etapa - Realizar um Diagnóstico Organizacional: esta etapa visa analisar criticamente sobre a empresa como um todo, entender com profundidade a sua cultura organizacional, seus processos de trabalho, suas áreas, seu organograma, seu negócio e segmento envolvendo principais clientes e fornecedores. Deve-se ainda conhecer nesta etapa as políticas de gestão de RH, seus critérios salariais ou ausência deles, seus cargos e número de ocupantes dos mesmos, e principalmente, os objetivos da empresa contemplados em seu planejamento estratégico e na sua missão, visão e valores. Os problemas que a empresa apresenta também devem ser constatados nesta fase, tais, como conflitos salariais, processos judiciais trabalhistas de equiparação salarial, insatisfações de colaboradores com políticas salariais, índices de rotatividade e de absenteísmo, entre outros.

2ª Etapa – Realizar o Planejamento do Futuro Plano de Cargos e Salários: nesta etapa deve-se elaborar um projeto para formalizar o planejamento e aprová-lo frente à alta direção, contemplando neste ainda um cronograma e um levantamento de custos do mesmo.

3ª Etapa – Realizar a Divulgação e Conscientização do Futuro Plano de Cargos e Salários: esta etapa tem como objetivo disseminar a informação de que será realizada a implantação de um plano de cargos e salários e principalmente de realizar uma conscientização de todos os colaboradores quanto à importância do mesmo e a forma com que o mesmo será construído, assim, como principalmente esclarecer que este plano de cargos e salários não necessariamente implicará em aumento salarial para todos, pois, haverão casos de salários já estarem adequados. Isto também reduzirá os ruídos de comunicação e eventuais inseguranças que podem ser geradas por falta de informação entre os colaboradores. Isto deve se dar a partir de palestras, reuniões e informativos, incluindo, a intranet.

4ª Etapa – Realizar a Análise e Descrição de Cargos:  é uma das etapas mais demoradas e trabalhosas em face da sua complexitude. Esta etapa envolve a coleta de dados dos cargos e dos ocupantes através de questionários, entrevistas e observações locais, ocasião na qual a partir destas informações coletadas são realizadas as descrições de cargo que incluirão, além das atividades dos mesmos, os seus requisitos.

5ª Etapa – Realizar a Avaliação de Cargos:  Esta etapa visa a partir de uma avaliação criar um equilíbrio interno entre os cargos e seus respectivos salariais, analisando os cargos mediante um comitê de cargos e salários composto pelo gerente de RH e pelas gerências das demais áreas onde todos avaliam todos os cargos de todas as áreas. Para isto deve ser definido qual o método de avaliação a ser usado, sendo o mais usual o método de pontos, o qual particularmente recomendo, por dificultar a parcialidade da avaliação tendo em vista ser quantitativo. Métodos qualitativos como escalonamento, embora também usados e fáceis de entender, avaliam do cargo mais simples para o mais complexo, no entanto, são arbitrários e sujeitos a julgamentos mais parciais dos avaliadores. 

O método de pontos o qual recomendo, é quantitativo, e por usar valores abstratos praticamente impede qualquer chance de parcialidade na avaliação, além disto, é bastante sistemático e preciso, embora bastante trabalhoso e demorado e cuja explicação demanda maiores detalhes e empenho, por ser de difícil explicação aos colaboradores. A análise se dá por fatores que igualmente são definidos pelo comitê, tais como: experiência, nível de escolaridade, grau de responsabilidades, etc. Assim os cargos são hierarquizados internamente.

6ª Etapa – Realizar uma Pesquisa Salarial: a etapa visa o alcance do equilíbrio externo dos salários da empresa com os praticados pelo mercado a partir da comparação salarial dos cargos da empresa com os salários e cargos de outras empresas do mercado, preferencialmente, do mesmo segmento e porte similar e mesma região geográfica. Para isto a equipe de cargos e salário precisa ter uma sólida parceria com outros RHs do mesmo segmento, ou então, comprar pesquisas prontas do mercado, nem sempre confiáveis.

7ª Etapa – Realizar uma Estrutura Salarial: esta etapa compatibiliza a avaliação de cargos com a pesquisa salarial e gera um equilíbrio interno entre os cargos da empresa entre si buscando que cada cargo internamente tenha o seu valor de salário adequado,  e gera em paralelo um equilíbrio externo buscando com que os cargos e salários da empresa sejam adequados ao mercado. Cria-se disto uma tabela salarial organizada.

8ª Etapa – Formalizar e Definir as Normas de Gestão Salarial: aqui nesta etapa são fixadas normas para criação de novos cargos, fusão ou exclusão de cargos, titulações de cargos, auditorias periódicas de manutenção do plano de cargos e salários, formas e periodicidade de revisão do plano de cargos e salários, políticas de alterações salariais, transferências e promoções entre cargos, composição do comitê de cargos e salários, salários de admissão, entre outros fatores.

9ª Etapa – Análises e Decisões de Enquadramento: nesta etapa são tratados todos os problemas constados nas demais etapas que se relacionem a cargos com salário muito acima ou muito abaixo do mercado ou dentro dos próprios padrões internos da empresa, ou seja, os casos que geram desequilíbrio salarial tanto interno ou externo e que precisem ser tratados isoladamente. São casos especiais que envolvem decisões estratégicas, podendo, repercutir em demissão dos ocupantes ou readequação de suas funções e responsabilidade, mas jamais de rebaixamento salarial o que é proibido pela lei brasileira.

10ª Etapa – Implantação do Plano de Cargos e Salários: Esta é a etapa derradeira de todo o grande esforço, pode levar de 3 meses a 12 meses em média para ocorrer de forma sólida. Deve ser bem divulgada e conscientizada na empresa a partir da existência deste novo plano de cargos e salários de modo com que seus benefícios sejam potencializados.

Muito embora discutimos nesta postagem as etapas de implantação de um plano de cargos e salários, munido apenas desta leitura, não bastará ao leitor a sua possibilidade de implantação, recomendo a leitura complementar da postagem que fiz aqui de “Como Realizar uma Descrição de Cargos”, assim, como de outras que futuramente poderei expor aqui e de livros especializados no assunto como por exemplo Administração de Cargos e Salários do autor Benedito Rodrigues Pontes, o qual também dentre outras fontes, me amparei ao lidar com o assunto.