Ferramentas de Gestão: Noções de Planejamento Estratégico

Planejar é vital para qualquer empresa independente do seu porte ou segmento, pois permite que a empresa conheça o ambiente no qual está inserida, tanto internamente e regionalmente, como externamente e mundialmente, sendo isto o principal pilar de um planejamento estratégico.

É sabido que no Brasil, muitas empresas são abertas, mas também que tantas outras são fechadas em quantidade até maior que as aberturas, tendo em vista que alguma quebram e não baixam seus registros. Uma das causas disto, é o fato de que muitas delas tem falta de planejamento e outras tanta o realizam de forma inadequada. Sabe-se que outros fatores como a crise também aumentam este número de empresas que morrem, mas quando a empresa planeja bem, tende a ter mais chances de sobreviver num mercado mesmo adverso.

                Imagem http://www.odiariodaregiao.com

Neste cenário, o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que serve para orientar e direcionar uma empresa em como tratar as diferentes vantagens e desvantagens que surgem ou poderão surgir em seu caminho, levando em consideração tanto o presente como o futuro e com isto reduzindo a ocorrência de surpresas. Enfim o planejamento estratégico prepara a empresa para lidar, tanto com o seu momento atual, como com os seus momentos futuros, pois, a partir dela a empresa organiza antecipadamente todos os seus recursos financeiros, humanos e materiais.

Para isto, deve-se visualizar as tendências tanto atuais, como futuras, e analisar o ambiente externo composto pela concorrência, governo, economia, legislações, fornecedores, etc, assim como também deve se analisar o ambiente interno composto pelos recursos financeiros, humanos e materiais que a empresa possui. Tudo isto levando em conta as ameaças que são os riscos que afetam ou podem afetar a empresa e as oportunidades que são as chances que a empresa deve aproveitar no mercado para alavancar cada vez mais o seu negócio, crescer e se perpetuar no mercado.

Dentro de um planejamento estratégico a empresa cria os seus propósitos estratégicos que na realidade são os seus objetivos para o presente e futuro e que precisam conter estratégias para serem atingidos. Assim, é vital para a empresa que o conhecimento destes propósitos estratégicos não se limite apenas a sua diretoria, como muitas fazem pelo Brasil, mas que também sejam divulgadas aos seus colaboradores, pois, estes é que poderão contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, por estarem inseridos no dia a dia e na proximidade de cada operação.

O planejamento estratégico deve ser realizado visualizando os 5 anos futuros da empresa  e não ser tratado como algo rígido, e sim flexível as realidades do negócio e do ambiente, pois, os ambientes sofrem variações, principalmente o ambiente externo que é controlado por variáveis de fora como o Governo e pela economia mundial por exemplo. Portanto, o planejamento estratégico deve ser sempre acompanhado no dia a dia da empresa e revisado ao menos anualmente.

É vital ainda, que a empresa crie e monitore permanentemente os indicadores de performance do negócio, para medir o andamento e desempenho das suas ações e decisões, por exemplo, acompanhar os seus níveis de vendas, níveis de satisfação de clientes, níveis de produção, níveis de estoques, níveis financeiros, etc.

Os níveis de estoque por exemplo, devem ser acompanhados por indicadores, porque quando a empresa realiza compras ela paga um valor por elas, valor este que nem sempre retorna com uma venda a curto prazo, portanto, um excesso de estoques significa dinheiro parado, e mesmo a liquidação quando houver muita demora pode corresponder perda de dinheiro pelos descontos que se dá. Porém, mesmo assim, um nível de estoques é sadio para as empresas, desde que pensado estrategicamente, pois, toda a empresa precisa de algum estoque para demonstração e revenda. Além disto, há alguns estoques, os chamados estoques de segurança que precisam estar sempre atualizados e completos, assim, como daquelas mercadorias que devam ser adquiridas antecipadamente, por demora de fabricação ou raridade no mercado.

Toda a empresa deve monitorar as épocas que tendem a venderem bem ou mal, como por exemplo, na temporada de verão onde as empresas de cidades não litorâneas tendem a ter suas vendas em queda pelas férias e idas dos seus consumidores para as cidades litorâneas desfrutarem das praias. Fato inverso tende a ocorrer com as empresas das praias, que nesta época tendem a vender melhor e pior no restante do ano. Logicamente este fator tende a ocorrer bem mais nos segmentos do comércio.

As datas magnas também devem ser levadas em conta, pois, normalmente aumentam o pico de vendas como Natal, Dia dos Pais, Dia das Mães, etc.

O planejamento estratégico devem ainda contemplar os recursos humanos que são e serão necessários para as operações presentes e futuras da empresa, pois, nem sempre o mercado oferece pessoas capacitadas e dentro do perfil necessário de uma empresa, gerando por vezes, demora de contratação.

Normalmente o planejamento estratégico de uma empresa é feito com base em outras duas ferramentas de gestão, a primeira delas é a Matriz Swot que permite visualizar todo o cenário no qual a empresa está exposta, considerando, as oportunidade e ameaças que lhe assolam, assim, como os seus pontos fortes e pontos fracos para lidar com elas.

A outra ferramenta de gestão é o método 5W2H que permite criar e organizar plano de ação dentro de uma lógica composta por 7 perguntas que devem ser respondidas pela empresa e cujas respostas servem de guia no planejamento estratégico.

Ambas ferramentas já estão discutidas em postagens anteriores neste blog, as quais recomendo leitura para complementar este tema. Com base no uso racional destas duas ferramentas de gestão somadas: Matriz Swot e 5W2H, e levando em consideração os princípios de um planejamento, entendo que a empresas que queiram planejar, possam organizar um bom planejamento estratégico, desde que conheçam bem o seu o próprio negócio e insiram as informações dele no uso destas ferramenta.

Ferramentas de Gestão: Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é representado no formato de um gráfico de colunas formadas pela distribuição das frequências em curvas, ou seja, das quantidades de acontecimentos, normalmente problemáticos, demonstrados do maior para o menor permitindo que ao se analisar visualmente o diagrama se possa definir com clareza e rapidez qual é o principal problema, entre diversos que constam no gráfico. 

Assim, pode-se identificar qual dentre os diversos problemas é o mais grave para priorizar a sua correção, antes dos demais problemas menos graves, obtendo um resultado melhor e com menos esforço.

Imagem Adaptada 

https://www.youtube.com/watch?v=VMEhNx0jzOs

https://www.youtube.com/watch?v=VMEhNx0jzOs

O gráfico acima é uma demonstração do uso do Diagrama de Pareto para a área de RH realizado no software microsoft excel, e exemplifica o problema do excesso da realização de horas extras pelos empregados de diferentes setores de uma empresa. Neste exemplo, busca-se identificar quais os departamentos estão com os maiores excedentes da realização de horas extras para priorizar estratégias de redução das mesmas, inicialmente nestes setores. Pelo gráfico pode-se perfeitamente visualizar que os os setores de Produção, Comercial e Compras juntos representam 86% dos excessos, sendo portanto, os setores para tratamento prioritário do problema, deixando os demais setores para o tratamento secundário.

Em cima de cada um das colunas constam as quantidades de horas extras realizadas, e os respectivos departamentos citados logo abaixo delas. A curva laranja demonstra o percentual acumulado destas quantidades de horas extras, ou seja, a soma entre os setores. O eixo da esquerda do gráfico está fixado com base nas quantidades e o eixo da direita do gráfico está fixado pelos percentuais.

Toda numeração segue do setor com maior quantidade de realização de horas extras para os setores com menores quantidades de realização de horas extras.

O Diagrama de Pareto é uma das Sete Ferramentas da Qualidade, e deve seu nome ao seu autor, o engenheiro e economista italiano, e também um dos gurus da qualidade, Vilfredo Pareto, que a partir de seus profundos estudos e pesquisas em 1897 definiu um princípio, conhecido como Princípio de Pareto, ou como Lei de Pareto, regra 80-20 ou curva de distribuição A-B-C.

Este princípio é bastante usado nas áreas de Gestão, Qualidade, Logística e TI – Tecnologia da Informação, mas também aplicado a quaisquer áreas que busquem resolver problemas de acordo com a prioridade entre eles, inclusive, na área de Recursos Humanos em todos os seus processos. Por exemplo no processo de Segurança e Saúde do Trabalho pode-se investigar incidências de acidentes e suas causas, na área de recrutamento o turnover, etc. 

Pareto criou este princípio ao descobrir em suas pesquisas sobre os problemas da distribuição de riqueza na Itália, que somente 20% da riqueza da população deste país, possuía a maior parcela da riqueza, portanto, 80% da riqueza, logo, concluiu Pareto a existência da proporção 80-20, que se firmou como uma regra que fundamenta este seu princípio.

Assim, por exemplo, 80% do valor de um estoque de mercadorias, é formado por 20% por de seus itens, portanto, neste caso 80% das causas de um problema são representados por 20% das mercadorias, ou em outro exemplo, que 80% do lucro de uma empresa decorre de 20% de seus clientes.

Enfim, 20% das causas tendem a explicar 80% dos problemas, portanto se conclui que um número pequeno de causas tende a gerar a grande maioria dos problemas, demonstrando que muitas vezes pequenas causas geram grandes problemas.

Sendo assim, em torno de 80% dos problemas tendem a ter origem em 20% de causas e com 20% de esforços seriam solucionados.

No site YouTube consta um excelente vídeo no qual me baseei para adaptar o gráfico que fiz na imagem desta postagem, e que ensina com admirável didática como elaborar este gráfico no software Microsoft Excel a quem precisar, segue o link que merecidamente indico para cliquem direto para o canal e assistam  Gráfico de Pareto no Excel: Aprenda a Fazer!

Assessment

Assessment é uma palavra da língua inglesa que significa avaliação, e disto se denominou em termos empresariais em uma nova ferramenta de avaliação de talentos humanos, especialmente voltada para a avaliação de executivos, inclusive, de gestores da média administração.

Porém, não se trata de uma avaliação simples, pois, além de voltada principalmente para cargos de gestão, no caso os cargos mais estratégicos de uma organização, esta ferramenta não busca apenas avaliar, mas bem mais que isto, identificar as competências de cada talento humano numa organização, incluindo, ainda o reconhecimento do potencial dos avaliados, que ocupem postos de gestão, de forma com que a organização possa privilegiar a mobilização destas competências em favor do resultado e da competitividade empresarial.

Outra característica importante do Assessment, é que ele também promove o desenvolvimento das competências destes mesmos talentos humanos, não só aprimorando cada vez mais as mesmas, como também suprindo eventuais gaps de competências existentes, ou seja, lacunas de competências que ainda tenham de ser desenvolvidas nestes profissionais de gestão avaliados.

Assim ter executivos bem reconhecidos, avaliados e desenvolvidos, tornam a organização mais competitiva, pois, como estes ocupam postos estratégicos na organização, tem em suas ações e decisões impactos diretos no resultado da empresa que gerem.

O Assessment, assim, é usado tanto nos programas de Capacitação e Desenvolvimento de Recursos Humanos, como também nos Planos de Carreira e de Remuneração dos executivos de uma empresa, e também em processos seletivos. Esta ferramenta também pode ser usada por organizações em processo de fusão ou de aquisição, permitindo que tais organizações possam fazer um alinhamento correto dos cargos estratégicos e dos seus respectivos ocupantes nas empresa que se fundem, ou que compram outras.

Imagem https://oira.utk.edu/assessment/projects

Muitas empresas também usam o Assessment para construir uma Matriz de Competências que servirá de base para todos os colaboradores de um determinado cargo, principalmente executivo, ou seja, será um padrão a ser buscado.

Assim, neste caso, a empresa define quais são as competências específicas de cada cargo e as competências essenciais da empresa que serão exigidas de todos os tipos de cargos, esta definição normalmente é feita pela área de Recursos Humanos, em parceria com os Gestores da empresa.

Uma vez, definida a Matriz de Competências, os colaboradores atuais são avaliados de acordo com o cargo que ocupam, através das diversas técnicas que citei nesta postagem, desta avaliação os resultados são tabulados e comparados quanto às competências reais dos participantes com a Matriz de Competências estabelecida.

Por fim, os participantes recebem um feedback da análise comparativa das competências deles, com a Matriz de Competências, onde se discute quais as competências estes já possuem, e quais ainda terão de desenvolver individualmente, para isto é elaborado um plano de desenvolvimento individual, feito em conjunto pelo participante, seu gestor e por um representante da área de RH.

Assim, a empresa se tornará mais competitiva, na medida em que com o Assessment ela tende a atingir através do desenvolvimento de seus colaboradores todas as competências específicas para cada cargo, em conjunto com o alcance das competências essenciais vitais para o negócio.

Além disto, a Matriz de Competências, também servirá de base para os demais processos de RH, inclusive, para recrutamento e seleção, onde serão selecionados apenas os candidatos com competências mais próximas às exigidas pela Matriz de Competências.

As principais técnicas mais usadas para a realização do Assessment são:

·      Entrevista: é uma das principais técnicas, sendo realizada de forma semi-estruturada privilegiando o foco por competências.

·   Avaliação Psicológica: realizado por um psicólogo devidamente habilitado e registro no conselho regional de psicologia, usando para isto instrumentos psicológicos para avaliar as competências e também o potencial.

·       Avaliação de Desempenho: o desempenho atual do avaliado deve ser continuamente mensurado.

·   Mapeamento do Gaps: é feito a partir das lacunas que representam as competências nas quais o avaliado tenha carência de desenvolvimento.

·      Plano de Ação: é realizado em conjunto pelo avaliado e pelo seu gestor, podendo incluir o avaliador também, com vistas elaborarem um plano para suprir os Gaps desenvolvendo as competências necessárias.

·       Monitoramento: é um acompanhamento feito pelo avaliador e pelo gestor do avaliado em conjuntos, para verificar e ao mesmo tempo apoiar o avaliado a atingir os resultados e a desenvolver as competências necessárias.

Gestão de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas

Embora ambos termos sejam parecidos e muitas vezes tratados como sinônimos, existe uma diferença entre ambos, nem sempre percebidas ou entendidas por todos.

Recursos Humanos, são recursos ligados às pessoas, são em resumo a capacidade do gestor de mobilizar as pessoas no âmbito geral da empresa para que produzam mais e melhor de forma comprometida e motivada.

A Gestão de Recursos Humanos pressupõe uma mobilização em massa que movimente as pessoas de uma empresa inteira, logo, é composta por uma série de processos da área de Recursos Humanos, que precisam ser gerenciados de forma integrada e sinérgica de modo interdependente onde o todo da empresa e as partes se afetam mutuamente.

Para isto a área de Recursos Humanos se subdivide em unidades integradas e especializadas para lidarem com cada necessidade de mobilização das pessoas numa empresa, estas necessidades começam no Recrutamento e Seleção de pessoas qualificadas, no Treinamento e Desenvolvimento constante destas pessoas, para que melhorem ainda mais, assim como das demais que já estão na empresa.

Ainda há Avaliação de Desempenho destas pessoas focando-se numa melhoria contínua e a Remuneração destas que deve ser paga de forma adequada e criativa para que as pessoas se sintam justiçadas salarialmente. Estas pessoas também precisam ter todos os seus direitos trabalhistas respeitados, e serem cobradas sem ultrapassar o grau dos seus deveres, para isto há na área de Recursos Humanos o Departamento Pessoal.  As pessoas ainda devem contar com um ambiente de trabalho seguro, saudável, com menor exposição a acidente e doenças do trabalho, para isto a área de Recursos Humanos conta ainda com a Segurança e a Saúde no Trabalho. Todos estes são alguns dos principais processos de RH que devem agir de forma mútua e unida para que as pessoas verdadeiramente colaborarem para que uma empresa atinja bons resultados, enfim isto é a Gestão de Recursos Humanos, que é feita pelos profissionais de RH, os chamados Gestores de RH.

A Gestão de Pessoas por sua vez, diz respeito ao fato de que se gerenciar pessoas, envolve todos os aspectos humanos e técnicos para isto, enfim, os Gestores de Pessoas são todos aqueles que lideram pessoas numa empresa, ou seja, os supervisores, gerentes e diretores de quaisquer áreas e departamentos.

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A Gestão de Pessoas é mais voltada às pessoas que cada gestor lidere e aos aspectos específicos do seu departamento e para cumprimento das metas fixadas pela empresa que lhe cabe. Contudo, dentro de uma visão moderna de Gestão de Pessoas, o trabalho em equipe, tanto departamental, entre as pessoas de cada departamento, como interdepartamental, entre todos o departamentos apoiando-se mutuamente é fundamental, evitando-se ter ilhas na empresa, pois, a empresa é única e deve funcionar no seu todo perfeitamente.

Assim, o Gestor de RH, tanto é um Gestor da área de Recursos Humanos, como um Gestor de Pessoas, quando se fala das pessoas da sua área, ao passo, que os demais Gestores de Pessoas gerem apenas pessoas das suas áreas, não interferindo na área de RH.

É importante citar que a Gestão de RH tem uma atuação na empresa inteira, pois, o RH é uma área de Linha no organograma como as demais áreas, mas diferentemente delas, é cumulativamente de Staff, o que significa que para funcionar precisa integrar-se e interagir com todas as áreas da empresa prestando-lhes assessoria em todos os aspectos que envolvam pessoas, mas que por ser de linha não tem poder absoluto sobre estas áreas, mas sim autoridade para influenciá-las positivamente.

Planejamento de Carreira

Embora a maioria dos profissionais almejem possuir uma carreira bem sucedida, muitos pecam em não realizar uma planejamento regular da mesma, outros por sua vez, até o fazem em algum momento da vida, mas pecam no monitoramento da mesma, havendo ainda outros que a fazem de modo inadequado.

Carreira é algo vivo e, portanto, mutável, se muda requer acompanhamento permanente de modo que se monitore a evolução da mesma, para onde e como ela está seguindo e quais os melhores caminhos a se trilhar rumo à metas que devem ser sempre pré-estabelecidas.

O conceito tradicional de carreira significa a sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo da sua vida profissional, nestes termos ter carreira todos nós que exercemos alguma profissão temos, o diferencial está no sucesso dela, ou seja, termos ocupado cargos cada vez mais melhores, mas para isto devemos planejar a nossa carreira e este é objetivo desta minha postagem.

Planejar a nossa carreira é vital para termos maiores chances de sucesso nela, e é necessário para todas as profissões, portanto, aplicável a todos a todos, estudantes, profissionais autônomos de diversas profissões, empregados de todos os cargos, professores, etc.

O planejamento de carreira é um propósito que quanto mais cedo começar melhor, portanto, não é utopia quando estimulamos nossos filhos a saberem o que querem e o porque querem desde de crianças, ao mesmo tempo, planejar a carreira nunca é tarde para começar, o importante é arregaçar as mangas e começar o planejamento.

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Todo o planejamento requer que saibamos onde queremos chegar e por quê, ele vem do seu sonho profissional, uma vez definido, deve-se traçar o caminho para alcançá-lo, por mais distante que esteja do presente, o planejamento de carreira não garante que 100% do seu sonho profissional será atingido, mas certamente a ausência do planejamento de carreira reduzirá muito as suas chances de atingi-lo, um planejamento de carreira no mínimo assegura em ficarmos menos distantes do sonho profissional.

Quando vamos planejar a nossa carreira devemos criar metas e prazos e formas de alcançá-las, estas metas devem ser condizentes com o que buscamos de modo direto e indireto, e envolvem desde de estudos a experiências profissionais a serem vivenciadas.

Para dar um ar prático a esta postagem vou citar um exemplo de alguém que tenha como sonho alcançar a Supervisão de RH de uma empresa e que teria traçado este sonho inspirado em leituras prévias sobre a área de Recursos Humanos, pois, nosso sonho deve ser confirmado por leituras de teorias sobre o mesmo, ou seja, de entendermos que se o nosso sonho realmente está adequado ao que queremos.

Por isto é tão comum ver-se crianças alterando sonhos da primeira profissão, porque ainda não dominam por completo a realidade daquela profissão que em tese buscam, ao mesmo tempo se vê casos mais sérios de adultos alterando sonhos profissionais apenas quando já estão cursando a profissão escolhida, em alguns críticos, as alterações ocorrem até mesmo perto ou na conclusão do curso, tudo isto, é falta de leitura sobre a teoria e estudo da prática da profissão que se busca.

Então no nosso exemplo, vamos supor que a pessoa tenha realizado o primeiro passo, ou seja, o de sonhar com uma profissão ter confirmado que a mesma se adapta ao seu perfil a partir da leitura de teorias e da observação da prática de outros profissionais, se não fosse este o caso, a pessoa traçar outro sonho profissional e da mesma forma agiria até adequar a teoria e realidade com os seus desejos.

Ainda no Ensino Médio, deve o jovem incansavelmente já buscar o seu 1º estágio, e se possível o seu 1º emprego, esta pessoa recentemente concluiu o Ensino Médio e por óbvio buscará cursar um cursos superior na área de RH, então ela traça a meta de passar no vestibular e em paralelo a isto ter condições para bancar os custos da universidade como mensalidades, transportes, etc.

Este bancar deve ser traçado com a busca do 1º emprego ou da efetivação no estágio, pois requer a condição de estudante, a pessoa pode contar com ajuda financeira dos pais ou receber uma bolsa, mas criar o cenário de que esta pessoa não possa contar com isto.  Para se buscar isto, o primeiro passo é sempre estudar muito, ser dedicado aos estudos, ter uma vida ética e correta, além disto, sempre empenhar-se nos seus estágios.  Domínio de informática e um currículo bem feito, além de um desempenho adequado nas entrevistas de seleção são uma premissa importante para isto, portanto, no planejamento deve-se conter preparo para isto.

Uma vez conquistado o 1º emprego, deve-se já ter a meta de se passar no vestibular, portanto, já no período de conclusão da meta inicial, a pessoa já deveria estar estudando para o mesmo, ainda que se preparando em casa.

Passado no vestibular e com condições para bancar o curso, podendo-se fazer menos cadeiras caso o salário não seja suficiente, algo infelizmente comum, a pessoa não pode se desanimar supondo que demorará anos a mais para se formar, a meta é manter a motivação lembrando-se que com a qualificação se aprimorando, a tendência é de futuramente você alcance posições melhores em sua carreira de modo que possa receber maiores salários e realizar mais cadeiras futuramente.

Neste momento o estudante deve adequar o seu emprego ou estágio atual ao que está estudando, para isto deve primeiramente pedir oportunidades na empresa onde já está inserido e apenas na impossibilidade disto, buscar novas oportunidades na sua área, mas com cautela, pois, ainda tem um curso a pagar e, portanto, não é tão simples ficar desempregado.

Alcançando a migração para sua área de estudo, deve buscar sempre por em prática tudo o que está estudando, sendo sempre prestativo nas empresas, é importante que desde o 1º dia de aula seja um estudante dedicado e presente, procurando entender com profundidade todas as matérias que são ministradas, tirando boas notas pela profundidade do conhecimento buscado e não apenas para passar de ano.

Na empresa, buscar sempre o crescimento profissional, focado em ampliação de conhecimentos e de práticas e não apenas de salários, quanto mais conhecimentos você atingir, maior será a chance de alcançar o seu sonho. Se a empresa onde estiver estagnar o seu conhecimento, mesmo com a sua prestatividade, busque suprir isto inicialmente com leituras e pesquisas, e no momento adequado busque outra empresa que lhe proponha maiores desafios.

Quando formado no curso, não pare, parta para uma Pós-Graduação na sua área e assim sucessivamente, quem opta por ter um planejamento de carreira, nunca para de estudar, estudar não significa que se tenha que indefinidamente cursar todos os níveis, mas que devemos estar sempre nos atualizando, fazendo além de pesquisas constantes, cursos de atualização.

No planejamento de carreira você deve conhecer todos os seus pontos fortes de forma a mantê-los e aprimorá-los cada vez mais e os seu pontos fracos de forma a melhorá-los, para identificar os mesmos faça primeiramente uma autoreflexão botando no papel todos e depois peça para algumas pessoas que lhe conheçam conferir, pois, temos pontos que nem sempre apenas nós sozinhos podemos identificar, mas os demais a nosso volta sim, são os chamados pontos inconscientes, que igualmente precisam ser trabalhados. Uma vez visualizados os mesmos, trace um plano de ação de lidar com todos eles, sempre buscando a melhoria.

Planejar a carreira é uma ação estratégica que além de muito importante, é muito complexa, mas igualmente muito viável de ser fazer, mas a idéia desta postagem é apenas dar algumas dicas de como se fazer isto, e mais que isto conscientizar-se sobre a necessidade da mesma, portanto, em apenas uma postagem é impossível esgotar o assunto, para isto, recomendo que você leitor complemente esta leitura com outras pesquisas, inclusive, neste mesmo blog, onde tenho outras postagens afins, de qualquer forma não deixe de usar o canal de Comentários deste blog para postar suas dúvidas e mesmo contribuições, que serão sempre respondidas.

Open Officce : Uma Estratégia de Seleção de Talentos

O Open Office é uma estratégia de seleção de novos talentos que consiste em abrir as portas dos escritórios de uma empresa por um ou mais dias para receber a visita de estudantes e de profissionais recém-formados no intuito de captar candidatos a novos talentos através do encantamento destes pela empresa e por suas políticas.

Neste ato normalmente é oferecido aos candidatos um coquetel antes ou após o evento, a seguir é apresentada uma palestra de um gestor demonstrando a empresa, sua história, seu negócio com seus produtos e serviços e as suas políticas de recursos humanos. Algumas empresas neste encontro ainda apresentam um vídeo institucional. Sugiro ainda de modo a cativar e integrar ainda mais o público a aplicação de uma dinâmica de grupo antes da palestra. Pode-se ainda fazer um tour pelas instalações da empresa demonstrando suas operações in loco, o que tende a aguçar ainda mais o interesse do público em se candidatar a vaga.

Aos estudantes, esta estratégia criar um espaço que além de oportunizar uma chance de emprego, oportuniza uma aproximação de como funciona a prática cotidiana que lhes espera assim que se formarem, além disto, o Open Office permite que os presentes possam criar uma rede de contatos para trocarem informações, experiências e até novas propostas de emprego.

No Brasil esta técnica não é ainda muito usada, embora algumas empresas já a usam na captação de traineess, mas é uma estratégia que vem ganhando espaço de inclusão nas políticas de RH das empresas mais inovadoras e competitivas, dado a chance de bom resultado e aos poucos recursos financeiros que se exige, uma vez, que o convite aos estudantes e recém-formados pode ser feito em parceria com as universidades e escola técnicas, envolvendo ainda os grêmios estudantis, sem qualquer custo.

Imagem Juliano Correa da Silva

Em países desenvolvidos como os Estados Unidos, Canadá em alguns países europeus a prática do Open Office já é bastante comum, pois, permite uma aproximação prévia entre os talentos e as empresas do mercado servindo de atalho para que se percebam mutuamente as afinidades existentes entre os novos talentos e a empresa que lhes espera, além de promover-se a boa imagem da empresa.

Para realizar um Open Office de forma eficiente sugiro os seguintes passos:

- Planeje: Reserve antecipadamente uma sala adequada na empresa, ventilada, reservada, com acesso a internet, notebook e data show, lembre-se constantemente que a imagem da empresa deve ser sempre levada em conta, podendo ela aproximar ou até mesmo afastar os candidatos se mal trabalhada;

- Preparo: Prepare um material especificamente para o Open Office contemplando um breve vídeo institucional da empresa e um bom palestrante que domine bem o negócio, hoje, sendo o RH um setor estratégico nas empresas, deve ter ele boas noções do negócio para apresentar, podendo, até contar com o apoio de algum gestor de área;

- Recepção: A recepção deve ser um acolhimento dos candidatos, eles devem ser recebidos com o maior zelo e educação, sentir-se bem. Já na recepção, peça gentilmente o nome, telefone e e-mail de cada um dos candidatos, aproveitando a ocasião para lhes entregar um brinde da empresa como uma caneta e bloco de anotações, isto além de útil ao Open Office, trabalha a marca;



- Dinâmica de Grupo: Antes do começo da palestra aplique uma dinâmica de grupo com foco integrativo de modo a quebrar o gelo do grupo e integrar o mesmo, use técnicas que privilegiem a visualização de afinidades e que sejam objetivas e de fácil entendimento;

- Palestra: Comece apresentando um vídeo institucional da empresa com duração curta e a seguir engate uma breve palestra de apresentação empresarial que deve ser completa, mas jamais exaustiva, e sim objetiva, não pode em hipótese alguma levar mais que 30 minutos, também não deve ser inferior 20 minutos. Pode incluir um breve e direcionado tour pelas instalações da empresa;

- Coquetel: Faça um intervalo de 15 minutos, neste espaço sirva um coquetel para os candidatos e permita uma integração entre eles, o cardápio pode ser médio, envolvendo café, água, refrigerante e wafers, bolachas, que são de fácil digestão e aceitação;

- Relatos: Você pode permitir ao fim da palestra que alguns profissionais da empresa apresentem brevemente seus relatos positivos de como é atuar na empresa;

- Espaço para Perguntas: Embora se corra o risco de por vezes atrapalhar as apresentações, entendo que o espaço deva ser livre, ou seja, que o público possa já ir perguntando durante a palestra, pois, quanto maior for a interação, mais laços e interesses se criam, ainda assim, ao final mantenho um espaço para as perguntas finais;

- Despedida: Agradeça a participação dos candidatos e abra um espaço para que os interessados enviem seus currículos para empresa. Acompanhe os candidatos até a saída dando os cumprimentos finais.

O Dia Mundial do Meio Ambiente: A Qualidade e o RH

Prezados Leitores, como de hábito nas datas magnas, hoje nossa postagem objetiva homenagear o Dia Mundial do Meio Ambiente criado por ato da Organização das Nações Unidas, a ONU em 1972.

Naquela ocasião a ONU definiu o dia 5 de junho como data anual para nos chamar a atenção de como afetamos a natureza com nossos atos e a necessidade de prevenir os danos ambientais.

Imagem bibliotecaets.blogspot.com.br

O meio ambiente envolve todas as coisas com vida e sem vida que acontecem na Terra ou em alguma região dela que possa afetar os ecossistemas (homens, animais, plantas, bactérias, água, solo, clima, etc) e a vida dos seres humanos, enfim é um conjunto de fatores que permitem, condicionam, influem, abrigam e organizam a vida em todos os seus aspectos e formas.

Esta data pode ser celebrada nas empresas com a realização de palestras ambientais de como trabalhar com lixos seletivos, descartes de pilhas, economia de recursos como a água, por exemplo.

 Em termos da gestão da qualidade hoje existe a certificação internacional ISO 14001, que certifica as empresas participantes quanto ao comprometimento destas com o controle dos impactos ambientais de suas atividades, produtos e serviços e levando estas a trabalharem num processo de melhoria contínua na qualidade ambiental. 

Um SGA normalmente envolve questões ambientais para controle como coleta de lixo, consumo de água,  consumo de energia elétrica, reciclagens e economia de papel, tratamento de efluentes, controle de resíduos e preservação de áreas verdes e da fauna.

As empresas certificadas pela ISO 14001 definem um Sistema de Gestão Ambiental, conhecido sobre a sigla SGA,  que faz com que a empresa certificada ou que busque a certificação cumpra todas as normas para reduzir o impacto de suas atividades sobre o ambiente natural. Estas normas vem tanto da própria ISO 14001, como da legislação ambiental municipal, estadual e federal.

As empresas participantes devem cotidianamente realizar a manutenção da implantação dos requisitos da ISO 14001, tendo as suas atividades monitoradas por auditorias internas da própria empresa e periodicamente externas de organismos certificadores.

No que se refere à legislação trabalhista voltada à segurança e a saúde no trabalho, temos o meio ambiente como importante também, e a própria legislação lembrou da importância deste na NR-09, que é a norma regulamentadora do PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.

A NR-09 estabelece a obrigatoriedade da elaboração e implementação, por parte de todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA, visando à preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e consequente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho, “tendo em consideração a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais”.

Assim, quando uma empresa implanta um PPRA, nesta prevenção de riscos ambientais do trabalho, ela também deve considerar em suas ações a proteção ao meio ambiente e aos recursos naturais.

Em termos legais, sempre que uma empresa precisar atuar num ramo que possa causar impactos ambientais ela precisa antecipadamente ter um estudo de impacto ambiental realizado por profissional competente  para obter um licenciamento ambiental para funcionar.

Imagem serravallenaafricadosul.blogspot.com.br

Para finalizarmos esta postagem é importante ainda nos lembrarmos da necessidade de primarmos sempre pelo desenvolvimento sustentável, que significa em você conseguir compatibilizar o desenvolvimento com a manutenção dos recursos naturais que o geram.

Todos nós podemos contribuir para o desenvolvimento sustentável, além das próprias empresas, basta reduzirmos o consumo de luz e água (são recursos naturais), evitarmos o desperdício de papéis imprimindo em ambos os lados ou reaproveitando folhas de rascunhos (isto implica em menores cortes de árvores). Podemos ainda favorecer a coleta do lixo seletivo, separando garrafas pets para o reaproveitamento. E ainda jamais comprando animais, aves ou répteis silvestres frutos do comércio ilegal.

Como profissionais de Gestão, RH e Qualidade, devemos nos empenhar dentro das empresas para criar estratégias que favoreçam o meio ambiente.

Como Realizar um Plano de Cargos e Salários ?

A administração da remuneração é um dos subsistemas da área de Recursos Humanos que pode ser desenvolvida sobre duas óticas separadas, uma mais moderna e inovadora denominada de administração da remuneração por competências e outra mais tradicional e que ainda é usada pela maioria das empresas definida como administração de cargos e salários.

A administração da remuneração por competências se preocupa em traçar a carreira dos colaboradores e em definir a remuneração dos mesmos de acordo com as competências destes, a partir da análise constante e crítica do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador, o famoso CHA. Este processo é realizado em simultaneidade com avaliações de desempenho e potencial realizadas também com foco nas competências.

Por sua vez, a administração da remuneração por cargos e salários, tem como foco principal o cargo ocupado pelo colaborador, assim como o peso e a importância do mesmo para definir os salários de cada grupo de empregados situados num mesmo cargo.

A opção por uma forma moderna ou tradicional para a gestão da remuneração, depende muito da cultura organizacional de cada empresa e principalmente das suas estratégias de recursos humanos. Ambas as formas de gestão remunerativa possuem seus prós e contras, e ambas são bastante eficientes e eficazes se bem implantadas, mantidas e principalmente definidas e planejadas sobre a  luz estratégica de cada organização.

Assim, pode-se dizer com segurança que ambas as formas são boas estratégias de RH, cabendo a cada empresa definir a que melhor se adéqüe às suas necessidades e realidades. No entanto, para empresas que ainda não possuem uma estratégia salarial definida, aconselha-se a primeiramente aderir a um modelo de gestão da remuneração tradicional, para gradualmente, se assim, quiser, migrar para o modelo moderno da remuneração por competências.

Embora nada impeça o ingresso diretamente da primeira implantação da administração da remuneração no modelo moderno, entendo, que se a empresa primeiramente aderir ao modelo tradicional e fizer a mudança gradual, poderá ela estar na futura ocasião mais madura e organizada salarialmente para um avanço mais sólido rumo a administração salarial moderna.

Um processo de criação e implantação de um sistema de remuneração requer como passo inicial que a empresa trate de planejar e elaborar um plano de cargos e salários, o chamado PCS. Este plano de cargos e salários, é um documento formal e estratégico, que disciplina toda a administração salarial da empresa, incluindo nele, critérios de promoção ou transferências de cargos, valores de remunerações por cargo ou competência, descrições de cargos ou de competências, políticas de cargos e remuneração iniciais para admissão, estruturas salariais, estruturas de cargos por hierarquia, benefícios, etc. Quando for um plano tradicional se volta aos cargos, quando for inovador se volta às competências.

Um plano de cargos e salários permite que a empresa gere um equilíbrio interno em suas remunerações, não permitindo que haja um descompasso da mesma em relação a importância de um cargo ou de competências e um equilíbrio externo de suas remunerações em relação às demais empresas do mercado de modo que a empresa tenha um salário adequado.

Imagem stf.jus.br

O plano de cargos e salários também contribui para captar no mercado bons profissionais, assim como manter os atuais bons profissionais da empresa, pois, colabora para um plano de carreira e para uma remuneração mais justa e adequada, e reduz sensivelmente conflitos salariais na empresa, inclusive, na esfera judicial, pois, existe um regramento justo e transparente das questões salariais.

No entanto, para o desenvolvimento e implementação de um plano de cargos e salários tradicional é necessário que antecipadamente a idéia seja vendida à alta direção da empresa e uma vez sendo comprada seja seguida à risca no mínimo as etapas a seguir citadas.

1ª Etapa - Realizar um Diagnóstico Organizacional: esta etapa visa analisar criticamente sobre a empresa como um todo, entender com profundidade a sua cultura organizacional, seus processos de trabalho, suas áreas, seu organograma, seu negócio e segmento envolvendo principais clientes e fornecedores. Deve-se ainda conhecer nesta etapa as políticas de gestão de RH, seus critérios salariais ou ausência deles, seus cargos e número de ocupantes dos mesmos, e principalmente, os objetivos da empresa contemplados em seu planejamento estratégico e na sua missão, visão e valores. Os problemas que a empresa apresenta também devem ser constatados nesta fase, tais, como conflitos salariais, processos judiciais trabalhistas de equiparação salarial, insatisfações de colaboradores com políticas salariais, índices de rotatividade e de absenteísmo, entre outros.

2ª Etapa – Realizar o Planejamento do Futuro Plano de Cargos e Salários: nesta etapa deve-se elaborar um projeto para formalizar o planejamento e aprová-lo frente à alta direção, contemplando neste ainda um cronograma e um levantamento de custos do mesmo.

3ª Etapa – Realizar a Divulgação e Conscientização do Futuro Plano de Cargos e Salários: esta etapa tem como objetivo disseminar a informação de que será realizada a implantação de um plano de cargos e salários e principalmente de realizar uma conscientização de todos os colaboradores quanto à importância do mesmo e a forma com que o mesmo será construído, assim, como principalmente esclarecer que este plano de cargos e salários não necessariamente implicará em aumento salarial para todos, pois, haverão casos de salários já estarem adequados. Isto também reduzirá os ruídos de comunicação e eventuais inseguranças que podem ser geradas por falta de informação entre os colaboradores. Isto deve se dar a partir de palestras, reuniões e informativos, incluindo, a intranet.

4ª Etapa – Realizar a Análise e Descrição de Cargos:  é uma das etapas mais demoradas e trabalhosas em face da sua complexitude. Esta etapa envolve a coleta de dados dos cargos e dos ocupantes através de questionários, entrevistas e observações locais, ocasião na qual a partir destas informações coletadas são realizadas as descrições de cargo que incluirão, além das atividades dos mesmos, os seus requisitos.

5ª Etapa – Realizar a Avaliação de Cargos:  Esta etapa visa a partir de uma avaliação criar um equilíbrio interno entre os cargos e seus respectivos salariais, analisando os cargos mediante um comitê de cargos e salários composto pelo gerente de RH e pelas gerências das demais áreas onde todos avaliam todos os cargos de todas as áreas. Para isto deve ser definido qual o método de avaliação a ser usado, sendo o mais usual o método de pontos, o qual particularmente recomendo, por dificultar a parcialidade da avaliação tendo em vista ser quantitativo. Métodos qualitativos como escalonamento, embora também usados e fáceis de entender, avaliam do cargo mais simples para o mais complexo, no entanto, são arbitrários e sujeitos a julgamentos mais parciais dos avaliadores. 

O método de pontos o qual recomendo, é quantitativo, e por usar valores abstratos praticamente impede qualquer chance de parcialidade na avaliação, além disto, é bastante sistemático e preciso, embora bastante trabalhoso e demorado e cuja explicação demanda maiores detalhes e empenho, por ser de difícil explicação aos colaboradores. A análise se dá por fatores que igualmente são definidos pelo comitê, tais como: experiência, nível de escolaridade, grau de responsabilidades, etc. Assim os cargos são hierarquizados internamente.

6ª Etapa – Realizar uma Pesquisa Salarial: a etapa visa o alcance do equilíbrio externo dos salários da empresa com os praticados pelo mercado a partir da comparação salarial dos cargos da empresa com os salários e cargos de outras empresas do mercado, preferencialmente, do mesmo segmento e porte similar e mesma região geográfica. Para isto a equipe de cargos e salário precisa ter uma sólida parceria com outros RHs do mesmo segmento, ou então, comprar pesquisas prontas do mercado, nem sempre confiáveis.

7ª Etapa – Realizar uma Estrutura Salarial: esta etapa compatibiliza a avaliação de cargos com a pesquisa salarial e gera um equilíbrio interno entre os cargos da empresa entre si buscando que cada cargo internamente tenha o seu valor de salário adequado,  e gera em paralelo um equilíbrio externo buscando com que os cargos e salários da empresa sejam adequados ao mercado. Cria-se disto uma tabela salarial organizada.

8ª Etapa – Formalizar e Definir as Normas de Gestão Salarial: aqui nesta etapa são fixadas normas para criação de novos cargos, fusão ou exclusão de cargos, titulações de cargos, auditorias periódicas de manutenção do plano de cargos e salários, formas e periodicidade de revisão do plano de cargos e salários, políticas de alterações salariais, transferências e promoções entre cargos, composição do comitê de cargos e salários, salários de admissão, entre outros fatores.

9ª Etapa – Análises e Decisões de Enquadramento: nesta etapa são tratados todos os problemas constados nas demais etapas que se relacionem a cargos com salário muito acima ou muito abaixo do mercado ou dentro dos próprios padrões internos da empresa, ou seja, os casos que geram desequilíbrio salarial tanto interno ou externo e que precisem ser tratados isoladamente. São casos especiais que envolvem decisões estratégicas, podendo, repercutir em demissão dos ocupantes ou readequação de suas funções e responsabilidade, mas jamais de rebaixamento salarial o que é proibido pela lei brasileira.

10ª Etapa – Implantação do Plano de Cargos e Salários: Esta é a etapa derradeira de todo o grande esforço, pode levar de 3 meses a 12 meses em média para ocorrer de forma sólida. Deve ser bem divulgada e conscientizada na empresa a partir da existência deste novo plano de cargos e salários de modo com que seus benefícios sejam potencializados.

Muito embora discutimos nesta postagem as etapas de implantação de um plano de cargos e salários, munido apenas desta leitura, não bastará ao leitor a sua possibilidade de implantação, recomendo a leitura complementar da postagem que fiz aqui de “Como Realizar uma Descrição de Cargos”, assim, como de outras que futuramente poderei expor aqui e de livros especializados no assunto como por exemplo Administração de Cargos e Salários do autor Benedito Rodrigues Pontes, o qual também dentre outras fontes, me amparei ao lidar com o assunto.

A Tecnologia e a Área de Recursos Humanos

O avanço tecnológico mais do que ter vindo para ficar, veio para representar um avanço contínuo, bem mais do que boa parte das demais áreas, a área de tecnologia sofre uma evolução permanente e extremamente rápida.

Este avanço não se restringe aos profissionais e empresas das áreas de Tecnologia da Informação e Informática, mas abrange a todos os segmentos de empresas e a imensa maioria das profissões.

Hoje dominar a tecnologia da informação que repercute em cada área profissional já não é um diferencial, mas bem do que isto, é uma grande obrigação e vital para a empregabilidade de qualquer profissional que busque se destacar no mercado.

Nesta postagem vamos discutir especificamente a tecnologia da informação aplicada à área de Recursos Humanos e algumas das suas repercussões na mesma.

Começando pelo cenário atual da área de RH temos observado que a imensa maioria das empresas tem informatizado a área, hoje, dominar e usar softwares como Windows, Word, Excel e Power Point já não é um pronto sinônimo de seguir os passos do avanço tecnológico, tendo em vista, que isto é o mínimo necessário para se informatizar uma área, ou seja, é apenas o princípio.

Em termos de RH, contar-se com uma folha de pagamento informatizada, também, embora extremamente necessário, já não é um grande diferencial, na medida em a maioria das empresas já fazem isto. No que se refere, no entanto, ao ponto eletrônico, muito embora, já tenha este software uma grande aceitação e volume de uso, existem ainda empresas que absurdamente se encontram na era do cartão ponto manual, livro ponto ou quando muito, no ponto mecânico via o velho relógio tradicional.

Existem casos em que realmente empresas de alguns segmentos se obrigam a não contar com softwares de ponto eletrônico por terem empregados em postos diferentes de trabalho em clientes, algo muito comum, por exemplo, nas empresas prestadoras de serviços terceirizados de portaria, vigilância, conservação e limpeza.

Contudo, existem outras empresas que, por sua vez, vêem absurdamente a implantação do software de ponto eletrônico como um custo adicional ou pior que isto, por questões culturais entendem que o controle manual permita um monitoramento mais seguro e visível, principalmente, quando alguns dos donos não sejam partidários da tecnologia.

Há alguns anos, numa das empresas que trabalhei como gerente de RH fazíamos diversos avanços tecnológicos, a empresa investia muito em tecnologia, tínhamos softwares avançados em diversas áreas, computadores, impressoras, scanners e data shows de última geração, mas incrivelmente o maior desafio que foi superado foi o de conseguir autorização da empresa para a implantação de um software de ponto eletrônico, não por questões de custos, mas neste caso, apenas por questão de uma cultura organizacional extremamente rígida e que entendia que a única forma segura de controle de freqüência dos empregados era possível através da marcação de ponto num relógio mecânico, pois, assim podiam alguns diretores e chefias visualizarem manualmente a qualquer tempo os cartões pontos de seus subordinados, bem como, pegarem o cartão a qualquer tempo para cobrar explicações dos empregados atrasados e ausentes. Apesar destes percalços após muito diálogo e insistência, finalmente consegui vender a idéia da informatização do controle de ponto.

Um ponto eletrônico elimina a necessidade do trabalhoso cálculo manual de horas extras, horas noturnos, faltas e atrasos por parte do subsistema de RH departamento pessoal, fazendo com que tudo isto se gere automaticamente e ainda evita o lançamento manual no software de folha de pagamento, pois, isto se dá automaticamente pela integração dos dois sistemas. Os cartões ponto outrora manualmente carimbados em seus dias e etiquetados manualmente saem impressos automaticamente via relatórios prontos. O relógio eletrônico que complementa o software ponto eletrônico permite um controle automático de horários de verão, evitando o risco de esquecimento de ajuste nas datas fixadas pelo governo.

A folha de pagamento informatizada por sua vez, através de uma integração com o software de ponto de eletrônico permite que os cadastramentos de empregados se dêem uma única vez, pois, são automaticamente aproveitados pelo software de ponto eletrônico. Ainda em termos de folha de pagamento informatizada, os cálculos no passado manuais se dão de modo automático, e todas as guias de encargos sociais e fiscais são geradas automaticamente pelo sistema evitando a datilografia ou realização manual. Fichas de registro de empregados outrora manualmente escritas ou datilografadas e constantemente atualizadas nestes moldes, agora se atualizam automaticamente e ficam arquivadas dentro do próprio sistema.

As otimizações citadas são apenas algumas das diversas facilidades geradas pela tecnologia ao subsistema de RH de departamento pessoal.

No que se refere ao subsistema de RH de recrutamento e seleção a informatização se dá pelo controle de currículos de candidatos que são recepcionados pelo site da empresa e automaticamente ficam salvos dentro do programa. O programa permite ainda pesquisas automatizadas de currículos de candidatos cadastrados por cargo, escolaridade, experiência, sexo, estado civil, etc.

No programa do subsistema de treinamento e desenvolvimento é possível controlar todas as capacitações que cada empregado realizou ou que precisará realizar, emitir atas de presença e certificados, além de diversas outras utilidades. Um programa voltado ao subsistema de RH de administração de cargos e salários, permite o controle de promoções e transferências de cargos, assim, como diferentes formas de ajuste e controle salarial de modo organizado e estruturado por cargos.

No subsistema de RH de Segurança e Medicina do Trabalho, pode-se realizar um controle efetivo da entrega de EPIs e dos prazos de vencimentos de exames médicos ocupacionais. Enquanto isto no subsistema de RH de avaliação de desempenho, pode-se controlar as avaliações de performance dos colaboradores e emitir sinais de ações a serem tomadas com relação a eles a cada caso, como por exemplo: treinamento, reciclagem, promoção, demissão, etc.

No geral estas ações são apenas alguns dos inúmeros benefícios que a tecnologia permite a área de RH, e logo não se limitam apenas ao que aqui foi citado. No entanto, para que as mesmas funcionem bem e de modo ágil e integrado, é absolutamente aconselhável que a empresa adquira e implante um ERP. 

Imagem tabelasalarial.com

O ERP é a abreviatura de Enterprise Resource Planning em inglês, ou seja, é um sistema de gestão empresarial integrado, que abrange todas as áreas da empresa e faz que todas tenham seus processos, informações e dados interligados, evitando retrabalho de digitações de dados comuns, acesso global a relatórios, principalmente gerenciais, agilidade de comunicação, segurança com back-ups e sistemas de segurança da informação coletivos.

Um ERP é um sistema gerencial corporativo, tendo em vista, que favorece, facilita e agiliza muito as condições para as tomadas de decisões diretivas e gerenciais, a partir de uma segura integração de todas as informações e de uma gama enorme de possibilidades de diferentes relatórios gerenciais que podem, inclusive, serem criados de acordo com as necessidades específicas de cada cliente.

Os acessos às informações no ERP são executados a partir de menus com aparência comum em todas as áreas, mudando-se apenas a visualização do acesso de cada área que é permitida de acordo com a sua necessidade específica. Todo o fluxo de usuários é controlado através de logins e senhas, que além de protegerem os sistema contra acessos intrusos, permitem um rastreamento de todos os trabalhos e operações nele realizados, ou seja, por quem, a que hora, com que objetivo, entre outras.

Ainda que bastante difundidos no Brasil, uma parte significativa das empresas no país ainda não possuem um ERP, algumas pelo alto custo do mesmo, outras por questões culturais e diversas outras por questões da complexidade de implantação do mesmo, pois, ele requer um envolvimento pleno e comprometido de todas as áreas da empresa, inclusive diretores e gerentes, isto gera, um imenso no trabalho na implantação, ainda que os resultados após a mesma sejam infinitamente melhores e que se paguem pelo custo benefício, mas muitos colaboradores, inclusive, gestores e por vezes os próprios donos resistem, tendo em vista que o ERP exige uma mudança radical na cultura organizacional de certas empresas, por se tratar de um sistema radicalmente avançado para algumas realidades organizacionais.

Diante disto, muito embora o ERP já faça parte do dia à dia de diversas organizações, inclusive, de algumas empresas familiares, a implantação do mesmo em boa parte das empresas do Brasil ainda significa um avanço radical tecnológico, que, contudo, vem gradualmente sendo alcançado.

Assim, dentre outras missões da área de recursos humanos, nela também se enquadra um trabalho conjunto com a área de tecnologia da informação a fim de somarem esforços para obterem o apoio da alta direção na aquisição e implantação de um ERP, pois, somente com ele, existe um perfeito avanço tecnológico da empresa e da área de recursos humanos.

A Consultoria Interna e a Consultoria Externa de RH!

A cada dia a área de Recursos Humanos vem sofrendo avanços graduais nas empresas que realmente desejam ser competitivas e inovadoras num mercado cada vez mais globalizado e competitivo.

Sabe-se que na realidade nacional, não são poucas as empresas que param no tempo, deixando de investir em tecnologia, infra-estrutura e principalmente em recursos humanos, porém, isto gradualmente vem mudando e hoje já existem também várias empresas com uma visão e uma atuação mais sólida e inovadora nas suas políticas de recursos humanos.

Por vezes, neste cenário parece menos claro perceber onde realmente ocorra a consultoria interna de RH, pois, mesmo em empresas modernas, nem sempre o tema é abordado com clareza.

É importante destacar que para a ocorrência de uma consultoria interna ou externa de RH, nem sempre aparece formalmente a titulação de consultor ao profissional que desempenha a mesma. Assim, em certas empresas este profissional é chamado de assessor, parceiro, conselheiro, embora noutras seja realmente chamado como consultor, principalmente, quando seu papel é de origem externa, ou seja, que ele seja alguém contratado de fora da empresa nesta condição.

Imagem Juliano Correa

Quando o papel for interno, este profissional em grande parte dos casos acaba recebendo a titulação de gestor, supervisor ou gerente de RH, além de em certas, também ser chamado de assessor ou analista de RH, nesta última condição tende a ser sênior (ou seja, no último grau de experiência e formação entre os analistas que começa em Junior e depois Pleno).  Por sua vez, as empresas mais avançadas e com uma estrutura de RH mais inovadora realmente dão o título deste papel aos empregados ocupantes num cargo formal chamado de Consultor Interno de RH.

Na prática o desempenho do efetivo do papel da consultoria é quem define a essência de você ser um real consultor ou não e não a simples nomenclatura do cargo ou da atribuição. Em minha experiência profissional já presenciei consultores assim reconhecidos na titulação, que não desempenhavam seu papel corretamente, ao passo que outros sim.

Quem nunca soube de um consultor externo que ao invés de ajudar nas inovações e propor idéias, se limita a criticar o modelo atual, desconsiderando deste tudo que exista, mesmo as partes corretas, deixando de lado a opinião dos demais e levando posições pessoais e distorcidas frente à diretoria, por vezes, ocasionando até demissões injustas ou que mesmo justas, poderiam ser evitadas mediante o treinamento que por ele deveria ser proposto? Por que será que muitos profissionais, em todos os cargos temem em diversas situações os consultores externos?

A resposta é simples, existe uma minoria de profissionais incapacitados e anti-éticos que se valem deste papel e prejudicam a imagem de uma maioria de profissionais capacitados e éticos que desempenham este mesmo papel, mas com autenticidade. Digo isto, pois, já presenciei situações opostas, este que vos fala deve sua primeira promoção à gerente de RH exatamente a um consultor externo, que com sua visão inovadora percebeu de primeira a necessidade do reconhecimento formal do cargo que eu já ocupava informalmente e por conta própria salientou uma necessidade à diretoria do reconhecimento da formalização.

Noutras situações já presenciei consultores perceberem erros e atitudes inadequadas em certas áreas e que ao invés de simplesmente fazerem um relatório apontando isto à diretoria, antes disto, dialogavam, orientavam e conscientizavam os representantes das áreas a fazer as melhorias necessárias, vindo a assim a não prejudicar os mesmos, mas sim a ajudá-los, e após isto no relatório à diretoria passavam o problema sim, mas com a solução que conseguiram via capacitação ao invés de simplesmente propor uma demissão.

A demissão por si só, é normal, mas desde que ao ocupante do cargo seja dado direito de defesa, pois, o consultor é humano e também “erra”, portanto, pode estar errado em sua posição, e caso, esteja o consultor certo, deve-se dar ainda ao ocupante do cargo o direito de um tempo para melhorar seu desempenho recebendo feedback e capacitação, porém, se mesmo assim este não alcançar as melhorias necessárias, neste caso a demissão é correta, mas ainda assim não deve ser fruto da idéia do consultor, mas sim da diretoria, pois, ao verdadeiro consultor, não lhe cabe o papel de sair propondo demissões, mas melhorias, ou seja, a demissão deve ser uma conseqüência e não uma causa da melhoria.

Outras consultorias externas que muito ocorrem e com titulação por vezes não percebida, são as de recrutamento e seleção, onde grande parte das empresas terceiriza estes serviços.

O que definirá se o serviço prestado por uma consultoria de recrutamento e seleção é realmente de consultoria externa decorre unicamente do papel que o consultor de recrutamento e seleção ocupe. Se por exemplo, o dito consultor se limita a apenas separar currículos de candidatos e a realizar entrevistas superficiais com candidatos encaminhando-os para as empresas clientes, ela está apenas desempenhando um papel de recrutador.

Se por outro lado o consultor, além disto, ter uma grande sintonia com o cliente, lhe ajuda sempre que ele necessita a montar os perfis das vagas (requisitos delas), conhece bem as necessidades do cliente e recruta e seleciona em cima disto (pois, já lhe visitou o cliente conhecendo a empresa, seus serviços e a sua cultura organizacional) e ao invés de simplesmente encaminhar o candidato, primeiramente conversa com o cliente trocando idéias sobre suas percepções, se positivas, e marcando um horário, este profissional é verdadeiro consultor externo de RH.

Situação idêntica pode ocorrer numa empresa, alguém com o título formal de consultor de RH que não tenha uma visão holística (total) e nem visão sistêmica (onde um departamento impacta no outro) da empresa e do negócio dela (produtos ou serviços, clientes, fornecedores, concorrentes, etc), não se trata de um autêntico consultor interno de RH. Pois, é impossível de você atuar como consultor em algo que se desconhece, como vai aconselhar os gestores a lidarem bem com os subordinados deles, se você não conhece as necessidades de ambos, e muito menos da empresa? Sim, da empresa, pois, somente com uma visão holística e sistêmica que você alcança isto.

Se por outro lado, o consultor tiver estas duas visões, somado a outras competências essenciais para o papel que após citaremos, ele será um autêntico consultor de RH. É importante salientar que mesmo que ele ocupe um cargo de gerente, gestor, supervisor ou analista sênior de RH, tendo estas competências e estas visões (holística e sistêmica), será ele igualmente um consultor interno de RH, mesmo que sob outro cargo, pois, o que vale é o desempenho do papel em sua essência e não um simples cargo.

Assim, temos na prática tanto excelentes consultores internos de RH, como também profissionais que sequer conseguem fazer o mínimo necessário, é fácil perceber isto numa empresa, basta coletar a opinião dos empregados, se eles disserem que existe um RH ativo, que sabem o nome de algum representante da área, se já foram atendidos por ele, se já participaram de treinamentos, ao menos de integração (quando foram admitidos), se tem acesso livre ao RH, este RH realmente funciona e logo seus integrantes estão fazendo o papel de consultores de RH.

Se por outro lado, os empregados disserem que jamais foram atendidos pelo RH e nem podem ser, se sequer conhecem alguma pessoa de lá, mesmo que por telefone ou e-mail, se jamais participam de treinamentos com a presença destes, mesmo que apenas na abertura ou em treinamentos de integração admissional, este RH não vem cumprindo seu papel. Já presenciei situações extremas onde ditos profissionais de RH passam por colegas sem os cumprimentarem, simplesmente, pela inadmissível desculpa que pela empresa ser grande não conhecerem a todos. Isto é inadequado, primeiro porque você como profissional de RH não precisa conhecer um colega para cumprimentá-lo, segundo porque o tamanho da empresa pode até dificultar, mas jamais impedir que você tenha uma conduta de RH ativo.

O porte da empresa e mesmo a sua distribuição física ou geográfica são apenas pretextos para a inércia de um RH inativo, quando gerente de RH sempre circulei pelas áreas da empresa inteira de ponto a ponto da planta ao menos uma vez por dia ou mais, dialogava com todos os gestores de encarregados à gerentes, falava com diversos empregados pelo pátio, inclusive, operacionais. Era conhecido por todos, seja pelo meu nome, seja fisicamente, para isto além deste tour periódico, eu participava de todos os treinamentos de integração para todos que ingressavam na empresa, independente do cargo, seja ministrando o treinamento, seja ao menos comparecendo ao mesmo na abertura dando boas vindas e fazendo a apresentação minha, da empresa e de meu departamento.

Da mesma forma a existência de filais, mesmo que em cidades diferentes, não impede esta conduta de consultoria interna de RH, quando fui gerente de RH em uma concessionária com três lojas nas cidades de Porto Alegre, Canoas e Cachoeirinha/RS, eu reservava 2 dias por semana para ir e estar presencialmente nas demais filiais atendendo os empregados e mantinha pleno contato telefônico e virtual com estas unidades nos demais dias, embora estivesse lotado na matriz.  Mesmo na matriz meu raio de atuação não limitava apenas dentro do RH, circulava pela loja, oficina, portaria e pátio sempre me integrando de tudo e falando com todos. Administrando bem meu tempo, conseguia ainda cumprir minhas demais tarefas.

Quem é do Sul, sabe que as cidades citadas são próximas, contudo, mesmo em cidades mais distantes geograficamente você pode manter pleno contato virtual, enviando e-mails para os gestores e empregados, alimentando a intranet com uma parte para o RH e ao menos periodicamente viajando para conhecê-los, pois, se você realmente quer cumprir seu papel de consultor, precisa conhecer antes as necessidades deles para somente assim poder lhes oferecer soluções, pois, é temerário emitir uma solução sobre uma realidade que não se conhece, visto que, suas chances de erro aumentam muito.

Agachado à direita com Motoristas

Não foram raras às vezes que meu acesso irrestrito possibilitou-me ajudar e até ser ajudado por profissionais não só dos cargos gerenciais e administrativos, mas de cargos operacionais como motoristas de caminhão, ajudantes, porteiros, auxiliares de limpeza, terceirizados, estagiários de diversas áreas, dentre inúmeros outros. A melhor propaganda da sua imagem é o boca à boca, e eles fazem isto muito bem quando corretamente atendidos, transformando seu papel em um verdadeiro consultor interno de RH em toda a empresa.  

Assim, temos que o consultor é um profissional experiente, ético, educado, com boa formação profissional e que tem uma notável capacidade de liderança em termos de influência para vender suas idéias e soluções a fim de assessorar às empresas a encontrarem a inovação e as melhorias contínuas.

Se ele for um consultor externo, se trata de um profissional contratado de fora da empresa e que não detém nenhum tipo de vínculo empregatício com ela, mas apenas um contrato formal de prestação de serviços de consultoria numa certa área e por tempo determinado.

Assim inexiste consultoria externa vitalícia, pois, o papel do consultor externo é ensinar o cliente a pescar e não lhe dar o peixe, assim ele deve capacitar o cliente para após um certo período não superior a dois anos no máximo (ou menos preferencialmente) a andar por si só seguindo seus ensinamentos que ficam sem qualquer dependência.

A consultoria até pode se estender, mas apenas em assuntos e projetos diferentes e pontuais, e mesmo assim sem longa extensão e de modo eventual, pois, se assim não for, deve-se recomendar ao cliente que contrate um consultor interno, pois, o papel do consultor externo é passageiro e para findar problemas. A extensão demasiada de uma consultoria externa ou a dependência permanente do cliente ao consultor tende a ser fruto do desvirtuamento da proposta ou de algum erro de uma das partes que precisa ser urgentemente corrigido.

Já o consultor interno, será um profissional admitido como empregado nesta função ou noutra (gerente, gestor, supervisor ou analista) para desempenhar este papel de modo contínuo dentro da empresa. Sua atuação é muito similar em diversos pontos à atuação do consultor externo, porém, na essência ele tende a sofrer maiores pressões e resistências por em certos casos ser visto como santo de casa e por vezes ainda ter uma chefia tendendo isto a lhe dispor de menor acesso à diretoria da empresa e a liberdade para atuar.

Cabe citar que dentro das atribuições dos profissionais de RH, encontram-se dentre outras, a de que eles sempre sejam agentes de mudanças nas empresas, portanto, isto somente se alcança na plenitude quando tais profissionais conseguem desempenhar bem o seu papel de consultores internos de RH, independente da titulação do seu cargo, mas sim pela essência da ação.

Como as principais competências essenciais necessárias aos consultores citam-se a: autenticidade, experiência profissional e pessoal, ética, empatia, comunicação, liderança, negociação, comprometimento e responsabilidade, além da visão holística e sistêmica do negócio e atualização constante.

A consultoria, tanto interna como externa, pode se dar em todas às áreas das empresas, mas que

normalmente nestes casos, cada profissional com experiência em cada área específica assume cada parte que domine.

Imagem Extra.com.br

Finalmente, a abordagem do tema consultoria é bastante rica, o que implica em conhecimentos complementares e contínuos, aproveitando esta postagem gostaria de recomendar aos nobres leitores a leitura de um excelente livro que aborda o tema de maneira clara, resumida e completa, cuja leitura me foi muito prazerosa e construtiva para o aprimoramento de meu conhecimento, a bibliografia é: BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001.