Ferramentas de Gestão: Mapa Conceitual

A Origem e o Uso do Mapa Conceitual:

Trata-se de uma ferramenta criada a partir das idéias de David Ausubel para a área da Educação que defende a aprendizagem significativa na década de 1960, mas que até os dias de hoje é contemporânea, pois, busca substituir o aprendizado mecânico baseado na memorização de modo arbitrário e literal, pelo aprendizado significativo onde os educando aprendem a aprender interagindo mentalmente e manualmente com o objeto de estudo, ou seja, o educando participa do aprendizado.

Nas idéias de Ausubel, a aprendizagem significativa permite com que o aprendiz perceba o significado do que aprende, compreendendo conscientemente os sentidos e utilidades do objeto de estudo.

Assim, o Mapa Conceitual é um instrumento que é muito usado na área da Educação, permitindo com que o professor favoreça com que seus alunos ordenem os conceitos dos conteúdos de modo que melhor entendam, o que lhes permitem uma interação direta com o objeto de estudo sob mediação do professor.



  Imagem ensinoeaprendizagem.pbworks.com

Na área empresarial, o Mapa Conceitual pode ser usado com sucesso na Capacitação e no Desenvolvimento de Pessoas propostos pela área de Recursos Humanos, ocasião na qual os treinandos terão uma aprendizado mais eficiente e eficaz, a partir das idéias da aprendizagem significativa de Ausubel. Pode ser usado ainda no Planejamento de Carreiras.

Assim, a aprendizagem realmente tende a ser atingida, pois, os treinandos realmente se conscientizarão da importância do que estarão aprendendo e tendem se tornarem conscientes sobre o assunto aprendido por um tempo bem mais duradouro.

Ainda no ambiente empresarial o Mapa Conceitual pode ser usado como uma ferramenta de gestão para se traçar conceitos a serem estudados e seus impactos para um posterior tomada de decisão dos administradores.

Como Funciona o Mapa Conceitual ?

O Mapa Conceitual é uma ferramenta que permite fixar as relações e inter-relações entre os conceitos chaves a partir de um diagrama hierárquico, onde os conceitos são expostos na forma de palavras e ligados entre si por setas, de acordo com a influência com que cada conceito impacta sobre o outro e vice-versa.

Serve ainda para ordenar e hierarquizar conceitos, permitindo uma vizualização rápida e compreensível dos mesmos, dando uma visão sistêmica do que no mapa está exposto.

Ausubel recomenda que se parta do conceito maior para o menor, o que facilita a compreensão significativa.

A construção de um Mapa Conceitual é relativamente simples, pois, a ferramenta permite a máxima criatividade do seu autor, os únicos requisitos são de com os conceitos e suas relações estejam corretos e de permitam uma compreensão de suas ligações por qualquer leitor do Mapa Conceitual que esteja envolvido com o assunto.

Normalmente o Mapa Conceitual nasce de uma pergunta inicial, que aí gera suas respostas através da identificação de conceitos chaves, ou seja, os conceitos fundamentais de um mesmo assunto. A seguir estes conceitos devem inicialmente ser selecionados por ordem de importância e se realiza a primeira separação aos pares conforme a ligação entre eles e colocados dentro de simbologias. Destas ligações se traçam linhas na forma de setas entre os conceitos expostos dentro das simbologias demonstrando as ligações entre um conceito e outro, que podem, inclusive, terem setas reentrando em outros conceitos, ou seja, um mesmo conceito pode estar ligado com mais de um.

Porém, cada conceito, precisa ter ao menos uma ligação com outro conceito, sendo livre apenas o número máximo de ligações.

A simbologia de uso nos mapas conceituais é bem variada, porém, a maioria dos mapas conceituais utiliza retângulos ou círculos alongados dentro dos quais são colocados os conceitos e linhas de setas com sentido único ou duplo que darão a direção para a leitura e interpretação do Mapa Conceitual

Uma vez finalizado o Mapa Conceitual deve-se analisar o mesmo, suas relações e diante disto tomar as decisões.

É mais aconselhável que na área empresarial o Mapa Conceitual seja utilizado em conjunto com outra ferramenta de gestão chamada de Projeção de Cenários que serve para prever o modo com que as variáveis constantes no Mapa Conceitual se apresentam no Cenário Presente e tendem a se apresentar no Cenário Futuro.

Isto permite com que o administrador de empresas tome decisões mais conscientes e de modo prévio. Adicionalmente sugiro a leitura da postagem sobre as Ferramentas de Gestão: Projeção de Cenários.

O Ensino a Distância – EAD

O ensino ou educação a distância, popularmente conhecido pela sigla EAD, ou pela palavra de origem inglesa e-learning, que significa aprendizado a distância, vem se destacando e ocupando com alta velocidade espaços notáveis, tanto no segmento econômico da educação formal (cursos superiores, cursos de pós-graduação e cursos técnicos), como também na educação corporativa (capacitações realizadas pelas empresas) e pelo ensino livre (cursos de qualificação ou de aperfeiçoamento).

Apesar deste avanço altamente significativo e com notado aumento do seu reconhecimento frente ao mercado e aos profissionais, o EAD não é algo totalmente novo na educação.

Na realidade o EAD já existe desde os tempos que o ensino se dava por correspondência, eram os chamados cursos por correspondências muito presentes no passado, assim como alguns outros que já existiam pela televisão ou rádio. O EAD como modalidade de ensino, muito embora em certos casos adequado e realizado já com qualidade em épocas passadas, sofria um alto índice de preconceito por conta da grande distância de formação que existia e por alguns maus cursos ofertados.

Muito embora a distância física ainda exista, com o avanço da internet e de outras tecnologias o EAD tem superado e reduzido muito tais preconceitos, estando hoje bem mais próximo do aluno e proporcionando um aprendizado com os mesmos moldes de qualidade e reconhecimento de um curso presencial convencional.

Na educação corporativa o EAD, que no ambiente empresarial é mais chamado de e-learning se faz presente como uma das metodologias de capacitação e desenvolvimento de pessoas pela área de RH, seguindo os mesmos princípios da educação à distância presente nos cursos de universidades e escolas, sendo muito usado também em programas de auto-instrução, principalmente das empresas que possuam universidades corporativas. No mercado o e-learning para auto-instrução se faz ainda bastante presente em cursos de inglês e em programas preparatórios para concursos públicos e vem obtendo boa aceitação e resultados, principalmente com vídeoaulas.



Imagem elearning2006.no.sapo.pt

A internet é fundamental para a viabilidade da educação a distância e suas interações entre o aluno e o tutor.

Uma tecnologia para o EAD muito importante é a vídeoconferência que é uma ferramenta de EAD que se caracteriza pela comunicação em tempo real entre diferentes grupos ou pessoas situadas em diferentes locais geográficos permitindo discussões e até reuniões ao vivo.

No ensino à distância a vídeoconferência é normalmente usada para o ensino presencial conectado com aulas ao vivo e com interatividade entre o tutor e os alunos de modo on-line, numa espécie de teleaula dialógica, onde, inclusive, as perguntas e respectivas podem se dar à distância em tempo real semelhante a uma sala de aula presencial. A videoconferência tem ainda como vantagem a possibilidade de ser gravada para fazer parte de um acervo para consultas ou pesquisas bibliográficas futuras.

Uma das principais e mais essenciais ferramentas na modalidade EAD são os Ambientes Virtuais de Aprendizagem, os chamados AVAs, também conhecidos como Comunidades Virtuais de Aprendizagem, as CVAs, que hoje permitem uma proximidade cada vez maior entre o aluno e o tutor, que é um instrutor ou professor on-line. O AVA é um espaço onde as aulas virtuais são desenvolvidas e que permite uma interação on-line entre o aluno e o tutor através da internet, assim, como permite a postagem de exercícios, textos e a posterior devolução pelo aluno dos exercícios, assim a correção pelo respectivo tutor. No mercado o principal AVA que tem se destacado para a modalidade EAD é a plataforma conhecida como Moodle.

Normalmente os AVAs ficam disponíveis na internet a partir dos sites de cada empresa que os aderem ou de universidades que os usam na educação à distância, a partir do acesso com login e senha.

Dentro do Ambiente Virtual de Aprendizagem, o AVA, são realizadas atividades síncronas e assíncronas. A diferença é que nas atividades síncronas a comunicação ocorre em tempo real, por meio de um chat ou web conferência, entre o tutor e os alunos, enquanto nas atividades assíncronas a comunicação entre o tutor e os alunos ocorrem em tempos diferentes. Nas atividades assíncronas o aluno realiza tarefas variadas conforme definido no plano de curso e com base nos materiais e leituras disponibilizados dentro do AVA (textos, gráficos, slides, imagens, vídeos, etc), e atividades como tarefas, questionários, wikis e fóruns de discussão coletiva entre os alunos e tutor.

Existe ainda o correio eletrônico que permite a comunicação assíncrona através do envio e recebimento de mensagens, podendo ainda anexar arquivos, sendo bastante similar ao popular e-mail, porém, situado num canal de mensagens dentro do AVA e restrito apenas para os seus participantes.

Outra ferramenta de grande importância e de alta inovação é chamada web conferência, que permite uma interação em tempo real entre os alunos e o tutor com recursos de áudio, imagem, vídeos e troca de mensagens escritas na forma de bate-papo e arquivos, além de uma infinidade de outros recursos. A principal ferramenta que vem se destacando nesta metodologia é o Adobe Connect que pode estar conectada ou não em um AVA.

O EAD como modalidade de educação permite uma série de vantagens como:

- Otimização de recursos, por evitar custos de deslocamento e de instalações, além de aproveitar o uso das tecnologias;

- Flexibiliza o tempo, tanto do aluno como do tutor;

- Favorece uma maior autonomia e iniciativa do aluno, além de um maior senso de disciplina deste.

Na educação a distância é fundamental ainda para o sucesso desta modalidade de ensino, além da internet e da tecnologia, a alta capacitação dos tutores e professores, tanto didaticamente e técnicamente, quanto também tecnológicamente.

Somado a isto devem ser observados ainda para a eficácia do ensino, a permanente interação entre o tutor e os alunos, envolvendo feedbacks precisos e constantes, além de conteúdos objetivamente construídos e numa linguagem clara e envolvente.

Existe ainda um modelo misto entre o ensino presencial convencional e o ensino à distância, é o chamado ensino semipresencial.

É importante salientarmos que alguns autores entendem que haja uma diferença entre o ensino a distância e a educação a distância, ao passo, que uma boa parte dos outros tratam ambos como sinônimos.

Ambos são igualmente importantes e tratados pela sigla EAD, porém, para os autores que entendem haver uma diferença a educação a distância é uma modalidade da educação formal, sendo, portanto, mais complexa, e, inclusive, regulamentada por Lei. Já o ensino a distância seria menos complexo e de regulamentação livre. Para os que defendem os sinônimos haveria um único conceito.

Hoje a educação a distância está tão avançada e confiável, que já existem cursos superiores e de pós-graduação realizados totalmente à distância, tendo apenas suas provas de avaliação realizadas presenciais no chamados Polos, reconhecidos pelo MEC e que possuem qualidade idêntica à dos cursos presenciais convencionais, sendo realizados, inclusive, por universidades renomadas.

Na minha experiência como Professor Tutor na educação a distância dos cursos superiores de graduação da Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS tenho presenciado esta modalidade de ensino e de aprendizado na prática e usado de avançadas tecnologias e ferramentas de ensino que constato colocarem a educação a distância no mesmo patamar de qualidade, eficiência e eficácia da educação presencial convencional.

Um exemplo de sucesso na EAD que posso citar são os cursos superiores de graduação a distância disponibilizados pela UNISINOS, o que tem feito a universidade ser uma referência também na modalidade de educação à distância no Brasil e exterior, além de manter o seu alto patamar já presente na educação superior na graduação presencial.

Como Realizar uma Dinâmica de Grupo para Treinamento ?

A dinâmica de grupo, além de ser uma ferramenta muito usada e eficiente para compor as atividades de seleção, também é usada em treinamentos, principalmente se forem para capacitação comportamental.

Para usar uma dinâmica de grupo em um treinamento, você precisa optar por um dos diversos tipos de atividades dela que esteja de alguma forma ligada ao conteúdo que está sendo ou será abordado.

O momento de aplicação da dinâmica varia muito de acordo com o conteúdo e com a estratégia de ensino do instrutor, podendo, se dar no começo, meio ou fim da instrução, sempre de modo ilustrativo do que teóricamente é abordado procurando dar um ar prático ao evento.

Num treinamento você pode usar mais de uma dinâmica, porém, recomendo no máximo três em momentos diferentes, pois, duas dinâmicas de grupo realizadas em sequência quebram a reflexão crítica e tendem a misturar as observações de ambas, que se abordadas separadamente tendem a serem mais ricas, focadas e organizadas. Eu particularmente divido minhas dinâmicas de grupos em três formas:

- Dinâmica de Grupo de Apresentação: É muito usada ao começo dos eventos de treinamentos objetivando integrar os participantes e aproximá-los do instrutor, eu normalmente uso a técnica de deixar o pessoal conversando em duplas ou grupos por 10 minutos e a seguir pedia para um apresentasse o outro,  chamando cada apresentador a frente para dividir comigo o foco da instrução. Isto permite que você trabalhe a desinibição dos treinandos, estimule a iniciativa e crie um ambiente harmônico e simpático, quebrando ainda a distância do público para com o instrutor.

Eu em pé ao centro conduzindo mais uma Dinâmica de Grupo em um Treinamento

- Dinâmica de Grupo de Fechamento: Normalmente eu uso esta técnica para encerrar meus treinamentos, ocasião na qual faço um círculo com os participantes para fazermos um breve fechamento do conteúdo e para que eles possam expressar um feedback de como se sentiram, permitindo uma busca contínua de melhorias no processo. Eu ainda costumo tirar uma fotografia final com o grupo. Esta soma permite um fechamento harmônico e integrado do treinamento deixando ele e por conseqüência seus conteúdos abordados mais marcantes para os treinandos.

- Dinâmica de Grupo de Ilustração e de Reflexão: Estas dinâmicas visam ilustrar a realidade prática dos conteúdos abordados e levar os treinandos a uma reflexão própria sobre a mesma fazendo uma ligação com o conteúdo e se posicionando criticamente. Este tipo de dinâmica grupal serve tanto como uma estratégia de facilitar o entendimento do conteúdo, como também para conscientizar o treinando, fazendo-o pensar e com isto memorizar o conteúdo, bem como, ainda permite ao mesmo participar do seu próprio aprendizado. Neste tipo de dinâmica de grupo, você pode ainda deve estimular com que alguns treinandos participem expondo suas percepções e alimentar o diálogo deles.

Existe uma série infinita de atividades para dinâmicas de grupo, assim, como nada impede que você mesmo crie a sua, o que importa é de que a atividade tenha uma relação direta com o conteúdo ministrado no sentido de que possa demonstrá-lo aos treinandos e permitir uma reflexão com diálogo coletivo.

As dinâmicas de grupos também possibilitam o alcance do aprendizado contemplando os diferentes estilos de aprendizagem de cada treinando, existem pesquisas sólidas que afirmam que umas pessoas tem um estilo de aprendizagem onde aprendem mais ouvindo, outras vendo, outras participando, outras lendo, outras pela soma de todos estes ou de alguns destes estilos e a dinâmica grupal permite isto.

Para fechar esta postagem vou citar a seguir um exemplo de uma dinâmica para um treinamento comportamental de liderança.

Após você abordar a teoria introdutória sobre a liderança, sugiro que ao meio treinamento você faça a seguinte dinâmica de grupo: coloque uma cadeira na frente da sala de aula e chame dois treinandos voluntários, se por hipótese ninguém vir, embora raro, chame. Peça para um deles se sentar na cadeira, e peça ao outro que fique em pé atrás da mesma e com as mãos sobre o ombro do colega.

Em seguida peça para que o colega em pé mantenha sua força no sentido de não permitir que o colega sentado levante os ombros e ao sentado que tente com moderação levantar-se. Faça isto de modo rápido não ultrapassando dois minutos.

Aí você introduz a dinâmica, diga que quem estava sentado era o subordinado e quem estava em pé a chefia. Pergunte então aos participantes e ao próprio grupo o que ocorreu, você se surpreenderá com as respostas criativas e corretas de alguns deles.

Mas independente disto, participe também ajudando o grupo a elucidar,  pergunte como os participantes se sentiram, e esclareça ao fim de a situação ilustra um subordinado sufocado por um mal líder e que quando você sufoco a ação de alguém, mesmo estando acima dele como quem estava em pé, esta igualmente se rebaixando, pois, com certeza o colega em pé baixará no mínimo a cabeça, que está levando uma pessoa para baixo junto consigo e gasta suas energias num combate negativo. Isto ocorre com um mal líder, ele desperdiça suas energias trancando o desenvolvimento de liderados, se rebaixa com uma postura contrária às competências de liderança. Da mesma forma o liderado precisa gastar energias maiores para tentar se levantar, do que se a liderança não o forçasse para baixo, e esta energia está sendo desperdiçada prejudicando a sua produtividade e logo, a própria empresa.

E se ao oposto o líder ajudasse o liderado a se levantar, não seria mais rápido, menos desgastando, ambos não subiriam juntos? Com certeza sim.

Esta dinâmica que proponho já usei em minhas capacitações de lideranças, é uma dinâmica que aprendi com o guru da liderança John Calvin Maxwell ao ler o sua célebre obra  “As 21 irrefutáveis leis da liderança”, o qual recomendo a leitura para que quiser se aprofundar no tema de liderança. MAXWELL, John C. As 21 irrefutáveis leis da liderança. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007, 334 p.

A Pedagogia Empresarial e as Capacitações nas Empresas!

A pedagogia é uma ciência do ensino que trata dos princípios e dos métodos para assegurar a melhora da qualidade da educação tanto na administração da mesma e das escolas, como no efetivo desempenho do magistério através dos professores.

Os profissionais pedagogos são formados em cursos superiores que os habilitam para dinamizar o setor de educação pública e privada e para lecionar na educação básica como professores. Profissionais com mestrado em acadêmico em educação se habilitam ainda para lecionar no ensino superior como professores e para atuarem como pesquisadores na educação.

Imagem pedagogiaemcuiaba.blogspot.com pedagogiaemcuiaba.blogspot.com

Os pedagogos são capacitados para planejar, organizar, coordenar e avaliar processos educativos, tanto nas escolas, como fora delas, e para serem professores na educação infantil e nos anos iniciais do ensino fundamental para crianças, jovens e adultos, no EJA, além das matérias pedagógicas do ensino médio. Também são aptos para assumir posições de liderança em escolas como dirigentes e como assessores pedagógicos de secretarias.

Portanto, a pedagogia é completamente útil dentro do ambiente empresarial, principalmente, quando nos referimos aos programas de treinamento e de desenvolvimento das empresas, que primam pela capacitação de seus empregados.

Embora para se atuar na área de treinamento e desenvolvimento, não se requeira que o profissional seja essencialmente um pedagogo, é imprescindível que para a real efetividade dos programas de T&D tenha o profissional responsável ao menos as noções pedagógicas.

No entanto, o que na prática ocorre, é que em algumas empresas a área de Capacitação e Desenvolvimento fica aos cuidados de um profissional formado em pedagogia, com altos conhecimentos desta ciência, e noutros casos com profissionais de outras áreas, principalmente administradores, psicólogos e tecnólogos em RH, com boas noções pedagógicas e numa boa parte restante, com profissionais de outras áreas ou até mesmo uma minoria de pedagogos mal formados ao oposto da maioria destes profissionais, e infelizmente simplesmente ignoram diversos princípios pedagógicos na gestão da área de Capacitação e Desenvolvimento.

É inconcebível, embora ocorra, que alguns profissionais de RH responsáveis pela área de Capacitação e Desenvolvimento, seja como supervisores, seja como gerentes, jamais tenham lido algum livro pedagógico e que desconheçam os princípios dos pensadores da pedagogia mundial, o que na administração chamaríamos dos gurus da pedagogia.

Assim não só nomes, como principalmente, princípios e ensinamentos de pensadores da pedagogia como Paulo Freire, Antonio Nóvoa, Edgar Morin, Philippe Perrenoud, Jean Piaget, Lev Vygotsky, entre outros, não são levados em conta no planejamento, organização e implantação dos programas de Capacitação e Desenvolvimento. 

Então defendo a tese de que para você possuir um efetivo programa de Capacitação e Desenvolvimento numa empresa é imprescindível que haja conhecimentos pedagógicos, oriundos não apenas da administração, como também o da pedagogia.

Alguém pode entender que a pedagogia esteja voltada apenas a alunos, professores e escolas, o que é um grave erro, pois, os conhecimentos desta ciência podem ser transferidos para a esfera empresarial substituindo alunos por treinandos, professores por instrutores e escolas por empresas num novo contexto.

Assim, todos os ensinamentos da pedagogia para cada um destes atores citados, não só podem, como devem ser adaptados também à realidade empresarial e passarem a fazer parte essencial nos programas de capacitação e desenvolvimento das empresas.

A ciência pedagógica na realidade é até bem mais ampla do que as políticas de capacitação e desenvolvimento em vigor em diversas empresas, e, é indiscutível que um professor tenha uma formação mais complexa do que um instrutor, que uma escola tenda a ter maior ambiente de aprendizado do que uma empresa e de que um aluno esteja envolvido cotidianamente com o ensino do que um treinando.

Assim, uma escola tem alunos e professores praticamente todos os dias, um professor tende a dar aulas quase todos os dias, assim como um aluno tende em freqüentá-las diariamente. Logo, todos os envolvidos neste cenário, estão mais inseridos num ambiente de vivência do ensino, ainda que nem todos os alunos o alcancem, nem todos os professores sejam eficazes e que nem todas as escolas sejam estruturadas.

Eu como professor, sempre trouxe esta visão escolar, discente e docente para dentro das empresas onde atuei como gerente de RH na qual tinha sob minha responsabilidade além dos outros subsistemas de RH, o de capacitação e desenvolvimento. Embora não seja, pedagogo, mas sim administrador de formação, sempre me ative a importância da pedagogia para os todos os programas de capacitação e desenvolvimento e fiz, inclusive, para aprimorar meus conhecimentos uma pós-graduação em formação pedagógica, me licenciando como professor, o que me garantia uma maior desempenho do que quando eu era instrutor de treinamentos empresariais, ou seja, nas capacitações eu agia como um professor.

Assim, pude trazer a tona princípios pedagógicos na organização de toda a infraestrutura para capacitações, na seleção e na formação de instrutores e nas metodologias de ensino no âmbito das empresa nas quais gerenciei a área de RH e dentro dela a área de Capacitação e Desenvolvimento, onde ainda era instrutor também.

Imagem planetaeducacao.com.br

Abordar a pedagogia por completo numa postagem é algo impossível, tendo em vista a amplitude e grande riqueza desta ciência, mas mesmo assim vou discorrer sobre alguns dos principais pensadores da pedagogia sobre apenas alguns, dos inúmeros bons princípios destes que colaboram para a área de capacitação e desenvolvimento se observados no RH.

O célebre autor português Antônio Nóvoa define que o aprender se concentra em dois pilares: a própria pessoa, como agente, e a escola, como lugar de crescimento profissional permanente. Assim, numa empresa, é necessário que o treinando faça a sua parte se comprometendo, motivando e aplicando o que lhe é ensinado, e a empresa a sua, como um local que favoreça o crescimento profissional de seus empregados, propiciando planos de carreira, gestão por competências, e, principalmente, programas eficazes de capacitação e desenvolvimento que aumentem a empregabilidade dos empregados.

Para Nóvoa o professor precisa ser reflexivo, assim, numa empresa o instrutor também, logo, ele precisa a cada treinamento ministrado analisar como foi o mesmo, no que ele foi bem e no que ele precisa melhorar.

O nobre autor brasileiro Paulo Freire definiu que saber ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua própria produção e construção. Assim, numa empresa cabe ao instrutor ser dinâmico e criar estratégias para que o treinando aprenda conjuntamente, e ajude a construir o aprendizado de si próprio. Pode-se para isto realizar dinâmicas de grupos, jogos, debates, pesquisas dirigidas e reflexões grupais como algumas das técnicas dentre diversas outras existentes.

Vinculando na educação empresarial a conduta do instrutor de capacitação com a do professor, trago que Freire defendeu que para ensinar haja um ensino com:

Pesquisa: assim, o instrutor precisa ser um pesquisador no assunto, ou seja, ler e se aprofundar sempre sobre o mesmo;

Rigor Metódico: o instrutor precisa possuir um plano de aula onde esteja planejado rigorosamente os seus conteúdos e as competências a serem desenvolvidas nos treinandos;

Diálogo: A aula e o seu ambiente precisam ser participativos, ou seja, não é apenas o instrutor que deve falar;

Curiosidade: O instrutor deve criar na capacitação dúvidas em seus treinandos, possibilitando e motivando reflexões, novos pontos de vista, e apoiar os treinandos na busca pelas soluções, deve-se ainda motivar o treinando a perguntar, o que Freire chamava da pedagogia da pergunta;

 Criticidade: O instrutor deve contextualizar a teoria, ou seja, apresentar a prática da mesma também citando exemplos e casos reais nas explicações;

Respeito aos Saberes do Educando: O instrutor deve estar consciente que no público que o assiste e ouve também há saberes e permitir com que os treinandos se manifestem e até discutam com ele seus pontos de vistas de modo ponderado e que prevaleça a troca de idéias para a construção conjunta do saber;

Bom Senso: O instrutor deve ter bom senso, assim sempre que possível deve agendar capacitações em horários adequados, não adianta, por exemplo, realizar treinamentos com fim em horários tardios onde o público tenda a estar cansado ou com sono. Deve-se realizar um intervalo, propiciando ao menos água, café e biscoitos, esta pausa e breve alimentação tende a recompor as energias dos treinandos facilitando o aprendizado;

Reconhecimento da Identidade do Educando: O instrutor deve respeitar a cultura e a individualidade de cada treinando, assim não se pode instruir uma turma como se todos fossem iguais, deve-se lembrar que nela existe uma mistura de perfis de pessoas com sexos, idades, níveis de escolaridade, motivações, experiências, entendimentos, culturas, etc, diferentes entre si e que exigem uma didática múltipla que contemple todos estes casos. Jamais haverá uma turma de treinandos homogênea, assim, você como instrutor deve estar preparado sempre para lidar bem com isto.

Freire fixou, que o professor ligue o conteúdo a ensinar com o conhecimento que o aluno traz, ou seja, que se dê sentido prático e significativo ao conteúdo ministrado, assim, o instrutor deve trazer a teoria por ele explicada a exemplos vivenciados direta ou indiretamente pelos treinandos, o que se consegue permitindo que eles participem das aulas com exemplos.

Jean Piaget, um célebre pensador suíço, defendeu que o aprendizado se dá pela aproximação do aprendiz com o objeto de ensino, assim, o instrutor deve buscar isto permitindo que treinando visualize o que está aprendendo, seja através de exemplos práticos, seja através de recursos audiovisuais. Quando possível pode ainda permitir o toque o do treinando, o que muito ocorre principalmente em capacitações operacionais, por exemplo, de operação de máquinas, etc. Por exemplo, em capacitações como as de operadores de empilhadeiras, o treinando após a teoria se aproxima do objeto na etapa prática do mesmo quando ele próprio opera a empilhadeira.

O pensador bielo-russo Lev Vygotsky, definiu que para o aprendizado, é essencial que haja interação social entre os participantes, que uma pessoa aprende também com a outra, assim, o instrutor deve ter uma aula participativa onde todos treinandos possam se expor  e ajudarem a esclarecer dúvidas dos demais colegas treinandos. O instrutor deve ainda, reservar na aula momentos de interação social, como dinâmicas de grupo, trabalhos grupais e um momento de integração ao começo e ao fim do evento.

Edgar Morin, um pensador francês, por sua vez, define sete saberes necessários para a educação do futuro, diz que os erros ocorridos devem integrar o aprendizado, ou seja, deve-se estudar os motivos que geram os erros e aprender com eles. Para ele o conhecimento não pode ser fragmentado, assim, deve haver uma ligação entre as diferentes disciplinas e levar em consideração a identidade humana e ensinar a compreensão mútua entre todos.

Assim, deve-se ter nos planos de capacitação e de desenvolvimento, conteúdos, como comunicação e trabalho em equipe. Morin defende ainda que se ensine a enfrentar a incerteza, logo, deve-se ensinar as pessoas a lidarem com planejamentos flexíveis. Por fim, este autor traz ainda a necessidade da realização da educação ambiental e da cidadania global, pontos estes que podem ser inclusos nos diversos itens das capacitações.

O pensador suíço Philippe Perrenoud definiu 10 competências para que o professor tenha a capacidade de ensinar, o qual numa empresa podemos aplicar ao instrutor:

1. Organizar e dirigir situações de aprendizagem: O instrutor deve construir um clima propício à aprendizagem estimulando perguntas e participações gerando uma aula dinâmica e envolvente;

2. Administrar a progressão das aprendizagens: O treinando deve saber o rumo para que o ensino está indo, as etapas e objetivos do mesmo e ser gradualmente acompanhando no avanço da sua aprendizagem;

3. Conceber e fazer evoluir os dispositivos de diferenciação: Significa saber e conseguir lidar em uma mesma aula com as diferenças de perfis dos treinandos em turmas heterogêneas com misturas de sexo, idade, níveis de escolaridade e de QI, motivações, etc;

4. Envolver os alunos em suas aprendizagens e em seu trabalho: Significa que o instrutor deve ser democrático, permitir que os alunos se envolvam nas aulas, não centralizando tudo em si, permitindo opiniões e idéias;

5. Trabalhar em equipe: Significa que o instrutor deve trabalhar em regime de cooperação com os demais instrutores e colegas de trabalho, o que lhe dará maior força e aprendizado;

6. Participar da administração da escola: Numa empresa o instrutor deve se envolver com a gestão dos programas de capacitação e desenvolvimento da empresa, com os planos anuais de treinamento e matrizes de competências e com o planejamento das estratégias organizacionais de capacitação e de desenvolvimento;

7. Informar e envolver os pais: Numa empresa podemos substituir o papel dos pais, pelo dos líderes em relação aos subordinados que participam dos treinamentos. Assim, o instrutor deve manter as chefias informadas e envolvidas com a importância das capacitações, obtendo um maior apoio destas em favor da aprendizado;

8. Utilizar novas tecnologias: Ser instrutor significa dominar no mínimo o uso das tecnologias Microsoft Office como Windows, Word, Excel e principalmente Power Point. Deve dominar ainda o uso de data show, dvds, sons, além de outros recursos audiovisuais e de multimídia.

9. Enfrentar os deveres e os dilemas éticos da profissão: Significa cumprir os deveres da instrução estando sempre comprometido com a aprendizagem dos treinandos e saber lidar com os dilemas da profissão, como, por exemplo, falta de infraestrutra adequada, de recursos, cultura organizacional da empresa, resistências de chefias para liberarem subordinados para treinamentos ou deles próprios para participar, etc.

10 Administrar sua própria formação contínua: O instrutor precisa estar constantemente se qualificando realizando leituras, pesquisas e tendo participações periódicas em reciclagens e outros eventos de capacitação, enfim, deve continuamente estar estudando, não apenas no ensino formal, mas também fora dele de modo autodidata.

Por fim, é importante ainda citar o entendimento do nobre pensador brasileiro Mario Sergio Cortella, que define que somente é um bom ensinante, quem é um bom aprendente. Assim, somente é um bom professor ou instrutor, quem é um bom pesquisador do que ensina.

A Consultoria Interna e a Consultoria Externa de RH!

A cada dia a área de Recursos Humanos vem sofrendo avanços graduais nas empresas que realmente desejam ser competitivas e inovadoras num mercado cada vez mais globalizado e competitivo.

Sabe-se que na realidade nacional, não são poucas as empresas que param no tempo, deixando de investir em tecnologia, infra-estrutura e principalmente em recursos humanos, porém, isto gradualmente vem mudando e hoje já existem também várias empresas com uma visão e uma atuação mais sólida e inovadora nas suas políticas de recursos humanos.

Por vezes, neste cenário parece menos claro perceber onde realmente ocorra a consultoria interna de RH, pois, mesmo em empresas modernas, nem sempre o tema é abordado com clareza.

É importante destacar que para a ocorrência de uma consultoria interna ou externa de RH, nem sempre aparece formalmente a titulação de consultor ao profissional que desempenha a mesma. Assim, em certas empresas este profissional é chamado de assessor, parceiro, conselheiro, embora noutras seja realmente chamado como consultor, principalmente, quando seu papel é de origem externa, ou seja, que ele seja alguém contratado de fora da empresa nesta condição.

Imagem Juliano Correa

Quando o papel for interno, este profissional em grande parte dos casos acaba recebendo a titulação de gestor, supervisor ou gerente de RH, além de em certas, também ser chamado de assessor ou analista de RH, nesta última condição tende a ser sênior (ou seja, no último grau de experiência e formação entre os analistas que começa em Junior e depois Pleno).  Por sua vez, as empresas mais avançadas e com uma estrutura de RH mais inovadora realmente dão o título deste papel aos empregados ocupantes num cargo formal chamado de Consultor Interno de RH.

Na prática o desempenho do efetivo do papel da consultoria é quem define a essência de você ser um real consultor ou não e não a simples nomenclatura do cargo ou da atribuição. Em minha experiência profissional já presenciei consultores assim reconhecidos na titulação, que não desempenhavam seu papel corretamente, ao passo que outros sim.

Quem nunca soube de um consultor externo que ao invés de ajudar nas inovações e propor idéias, se limita a criticar o modelo atual, desconsiderando deste tudo que exista, mesmo as partes corretas, deixando de lado a opinião dos demais e levando posições pessoais e distorcidas frente à diretoria, por vezes, ocasionando até demissões injustas ou que mesmo justas, poderiam ser evitadas mediante o treinamento que por ele deveria ser proposto? Por que será que muitos profissionais, em todos os cargos temem em diversas situações os consultores externos?

A resposta é simples, existe uma minoria de profissionais incapacitados e anti-éticos que se valem deste papel e prejudicam a imagem de uma maioria de profissionais capacitados e éticos que desempenham este mesmo papel, mas com autenticidade. Digo isto, pois, já presenciei situações opostas, este que vos fala deve sua primeira promoção à gerente de RH exatamente a um consultor externo, que com sua visão inovadora percebeu de primeira a necessidade do reconhecimento formal do cargo que eu já ocupava informalmente e por conta própria salientou uma necessidade à diretoria do reconhecimento da formalização.

Noutras situações já presenciei consultores perceberem erros e atitudes inadequadas em certas áreas e que ao invés de simplesmente fazerem um relatório apontando isto à diretoria, antes disto, dialogavam, orientavam e conscientizavam os representantes das áreas a fazer as melhorias necessárias, vindo a assim a não prejudicar os mesmos, mas sim a ajudá-los, e após isto no relatório à diretoria passavam o problema sim, mas com a solução que conseguiram via capacitação ao invés de simplesmente propor uma demissão.

A demissão por si só, é normal, mas desde que ao ocupante do cargo seja dado direito de defesa, pois, o consultor é humano e também “erra”, portanto, pode estar errado em sua posição, e caso, esteja o consultor certo, deve-se dar ainda ao ocupante do cargo o direito de um tempo para melhorar seu desempenho recebendo feedback e capacitação, porém, se mesmo assim este não alcançar as melhorias necessárias, neste caso a demissão é correta, mas ainda assim não deve ser fruto da idéia do consultor, mas sim da diretoria, pois, ao verdadeiro consultor, não lhe cabe o papel de sair propondo demissões, mas melhorias, ou seja, a demissão deve ser uma conseqüência e não uma causa da melhoria.

Outras consultorias externas que muito ocorrem e com titulação por vezes não percebida, são as de recrutamento e seleção, onde grande parte das empresas terceiriza estes serviços.

O que definirá se o serviço prestado por uma consultoria de recrutamento e seleção é realmente de consultoria externa decorre unicamente do papel que o consultor de recrutamento e seleção ocupe. Se por exemplo, o dito consultor se limita a apenas separar currículos de candidatos e a realizar entrevistas superficiais com candidatos encaminhando-os para as empresas clientes, ela está apenas desempenhando um papel de recrutador.

Se por outro lado o consultor, além disto, ter uma grande sintonia com o cliente, lhe ajuda sempre que ele necessita a montar os perfis das vagas (requisitos delas), conhece bem as necessidades do cliente e recruta e seleciona em cima disto (pois, já lhe visitou o cliente conhecendo a empresa, seus serviços e a sua cultura organizacional) e ao invés de simplesmente encaminhar o candidato, primeiramente conversa com o cliente trocando idéias sobre suas percepções, se positivas, e marcando um horário, este profissional é verdadeiro consultor externo de RH.

Situação idêntica pode ocorrer numa empresa, alguém com o título formal de consultor de RH que não tenha uma visão holística (total) e nem visão sistêmica (onde um departamento impacta no outro) da empresa e do negócio dela (produtos ou serviços, clientes, fornecedores, concorrentes, etc), não se trata de um autêntico consultor interno de RH. Pois, é impossível de você atuar como consultor em algo que se desconhece, como vai aconselhar os gestores a lidarem bem com os subordinados deles, se você não conhece as necessidades de ambos, e muito menos da empresa? Sim, da empresa, pois, somente com uma visão holística e sistêmica que você alcança isto.

Se por outro lado, o consultor tiver estas duas visões, somado a outras competências essenciais para o papel que após citaremos, ele será um autêntico consultor de RH. É importante salientar que mesmo que ele ocupe um cargo de gerente, gestor, supervisor ou analista sênior de RH, tendo estas competências e estas visões (holística e sistêmica), será ele igualmente um consultor interno de RH, mesmo que sob outro cargo, pois, o que vale é o desempenho do papel em sua essência e não um simples cargo.

Assim, temos na prática tanto excelentes consultores internos de RH, como também profissionais que sequer conseguem fazer o mínimo necessário, é fácil perceber isto numa empresa, basta coletar a opinião dos empregados, se eles disserem que existe um RH ativo, que sabem o nome de algum representante da área, se já foram atendidos por ele, se já participaram de treinamentos, ao menos de integração (quando foram admitidos), se tem acesso livre ao RH, este RH realmente funciona e logo seus integrantes estão fazendo o papel de consultores de RH.

Se por outro lado, os empregados disserem que jamais foram atendidos pelo RH e nem podem ser, se sequer conhecem alguma pessoa de lá, mesmo que por telefone ou e-mail, se jamais participam de treinamentos com a presença destes, mesmo que apenas na abertura ou em treinamentos de integração admissional, este RH não vem cumprindo seu papel. Já presenciei situações extremas onde ditos profissionais de RH passam por colegas sem os cumprimentarem, simplesmente, pela inadmissível desculpa que pela empresa ser grande não conhecerem a todos. Isto é inadequado, primeiro porque você como profissional de RH não precisa conhecer um colega para cumprimentá-lo, segundo porque o tamanho da empresa pode até dificultar, mas jamais impedir que você tenha uma conduta de RH ativo.

O porte da empresa e mesmo a sua distribuição física ou geográfica são apenas pretextos para a inércia de um RH inativo, quando gerente de RH sempre circulei pelas áreas da empresa inteira de ponto a ponto da planta ao menos uma vez por dia ou mais, dialogava com todos os gestores de encarregados à gerentes, falava com diversos empregados pelo pátio, inclusive, operacionais. Era conhecido por todos, seja pelo meu nome, seja fisicamente, para isto além deste tour periódico, eu participava de todos os treinamentos de integração para todos que ingressavam na empresa, independente do cargo, seja ministrando o treinamento, seja ao menos comparecendo ao mesmo na abertura dando boas vindas e fazendo a apresentação minha, da empresa e de meu departamento.

Da mesma forma a existência de filais, mesmo que em cidades diferentes, não impede esta conduta de consultoria interna de RH, quando fui gerente de RH em uma concessionária com três lojas nas cidades de Porto Alegre, Canoas e Cachoeirinha/RS, eu reservava 2 dias por semana para ir e estar presencialmente nas demais filiais atendendo os empregados e mantinha pleno contato telefônico e virtual com estas unidades nos demais dias, embora estivesse lotado na matriz.  Mesmo na matriz meu raio de atuação não limitava apenas dentro do RH, circulava pela loja, oficina, portaria e pátio sempre me integrando de tudo e falando com todos. Administrando bem meu tempo, conseguia ainda cumprir minhas demais tarefas.

Quem é do Sul, sabe que as cidades citadas são próximas, contudo, mesmo em cidades mais distantes geograficamente você pode manter pleno contato virtual, enviando e-mails para os gestores e empregados, alimentando a intranet com uma parte para o RH e ao menos periodicamente viajando para conhecê-los, pois, se você realmente quer cumprir seu papel de consultor, precisa conhecer antes as necessidades deles para somente assim poder lhes oferecer soluções, pois, é temerário emitir uma solução sobre uma realidade que não se conhece, visto que, suas chances de erro aumentam muito.

Agachado à direita com Motoristas

Não foram raras às vezes que meu acesso irrestrito possibilitou-me ajudar e até ser ajudado por profissionais não só dos cargos gerenciais e administrativos, mas de cargos operacionais como motoristas de caminhão, ajudantes, porteiros, auxiliares de limpeza, terceirizados, estagiários de diversas áreas, dentre inúmeros outros. A melhor propaganda da sua imagem é o boca à boca, e eles fazem isto muito bem quando corretamente atendidos, transformando seu papel em um verdadeiro consultor interno de RH em toda a empresa.  

Assim, temos que o consultor é um profissional experiente, ético, educado, com boa formação profissional e que tem uma notável capacidade de liderança em termos de influência para vender suas idéias e soluções a fim de assessorar às empresas a encontrarem a inovação e as melhorias contínuas.

Se ele for um consultor externo, se trata de um profissional contratado de fora da empresa e que não detém nenhum tipo de vínculo empregatício com ela, mas apenas um contrato formal de prestação de serviços de consultoria numa certa área e por tempo determinado.

Assim inexiste consultoria externa vitalícia, pois, o papel do consultor externo é ensinar o cliente a pescar e não lhe dar o peixe, assim ele deve capacitar o cliente para após um certo período não superior a dois anos no máximo (ou menos preferencialmente) a andar por si só seguindo seus ensinamentos que ficam sem qualquer dependência.

A consultoria até pode se estender, mas apenas em assuntos e projetos diferentes e pontuais, e mesmo assim sem longa extensão e de modo eventual, pois, se assim não for, deve-se recomendar ao cliente que contrate um consultor interno, pois, o papel do consultor externo é passageiro e para findar problemas. A extensão demasiada de uma consultoria externa ou a dependência permanente do cliente ao consultor tende a ser fruto do desvirtuamento da proposta ou de algum erro de uma das partes que precisa ser urgentemente corrigido.

Já o consultor interno, será um profissional admitido como empregado nesta função ou noutra (gerente, gestor, supervisor ou analista) para desempenhar este papel de modo contínuo dentro da empresa. Sua atuação é muito similar em diversos pontos à atuação do consultor externo, porém, na essência ele tende a sofrer maiores pressões e resistências por em certos casos ser visto como santo de casa e por vezes ainda ter uma chefia tendendo isto a lhe dispor de menor acesso à diretoria da empresa e a liberdade para atuar.

Cabe citar que dentro das atribuições dos profissionais de RH, encontram-se dentre outras, a de que eles sempre sejam agentes de mudanças nas empresas, portanto, isto somente se alcança na plenitude quando tais profissionais conseguem desempenhar bem o seu papel de consultores internos de RH, independente da titulação do seu cargo, mas sim pela essência da ação.

Como as principais competências essenciais necessárias aos consultores citam-se a: autenticidade, experiência profissional e pessoal, ética, empatia, comunicação, liderança, negociação, comprometimento e responsabilidade, além da visão holística e sistêmica do negócio e atualização constante.

A consultoria, tanto interna como externa, pode se dar em todas às áreas das empresas, mas que

normalmente nestes casos, cada profissional com experiência em cada área específica assume cada parte que domine.

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Finalmente, a abordagem do tema consultoria é bastante rica, o que implica em conhecimentos complementares e contínuos, aproveitando esta postagem gostaria de recomendar aos nobres leitores a leitura de um excelente livro que aborda o tema de maneira clara, resumida e completa, cuja leitura me foi muito prazerosa e construtiva para o aprimoramento de meu conhecimento, a bibliografia é: BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001.

Entenda a História da Qualidade de um modo fácil, rápido e atraente!

O tema da gestão da qualidade é de grande importância, tanto, no mundo dos negócios, como no mundo profissional, porém, quando se fala em qualidade, pessoas não muito envolvidas com o tema, muitas vezes, não compreendem os fundamentos da mesma e alguns até acham o tema complexo e por vezes até muito teórico para estudo.

Presenciei estes pontos de vistas iniciais em meus alunos quando ministrei a disciplina de Gestão da Qualidade em uma turma do Curso Técnico em Contabilidade, eles inicialmente estavam mais focados em disciplinas com ligação que julgavam direta com o curso. Assim. minha estratégia então foi a mudar o pensamento deles já na 1ª aula, demonstrando história da qualidade um modo bem fácil de entender, fundamentado em fatos que envolvam a história, geografia, empreendedorismo, gestão e estratégia.

Primeiramente lembrei a eles que os princípios da qualidade podem e devem ser usados em todos os negócios, e eles como futuros contabilistas seriam empreendedores em sua maioria montando um escritório de contabilidade próprio no futuro ao estarem formados, portanto, os ensinamentos da qualidade se entendidos e aplicados aumentariam significativamente as chances de sucesso do empreendimento deles.

Esclarecidos os pontos iniciais da conscientização, vamos à abordagem principal, a “história da qualidade”, que é formada por diversos aspectos históricos e pelos ensinamentos elaborados pelos chamados “Gurus da Qualidade”, que foram os protagonistas das evoluções da qualidade, ou seja, os maiores mestres dela e da sua difusão mundial. Dentre eles se destacaram Deming, Juran, Ishikawa,  Crosby, Feigenbaun, entre outros.

Nesta postagem vamos abordar alguns aspectos que envolveram as ações e ensinamentos do guru da qualidade Deming, a fim de explicarmos a história dela conforme proposto no início desta postagem, mas lembramos que as contribuições ensinamentos deste guru, assim, como dos demais, foram bem maiores do que aqui será mencionado, pois, nossa abordagem será resumida.

Deming era um matemático norte-americano especialista em qualidade, tinha princípios e conceitos bem definidos, mas naquela época por volta da década 40 nos Estados Unidos ainda não havia uma conscientização da vital necessidade da gestão da qualidade para os negócios e Deming era visto como um santo de casa.

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Em 1945 a Segunda Guerra Mundial findou com o aniquilamento do Japão pelas bombas atômicas usadas pelos Estados Unidos contra as cidades japonesas de Hiroshima e Nagasaki, deixando este país totalmente devastado pela guerra.

A vitória dos aliados (Estados Unidos, União Soviética, Inglaterra, etc) contra o eixo (Japão, Itália e Alemanha) dividiu o planeta em dois lados, um lado capitalista liderado pelos Estados Unidos e outro lado comunista liderado pela antiga União Soviética (hoje a Rússia e outros países hoje independentes). Começou então a chamada guerra fria, onde ambos começaram uma luta armamentista, nuclear, econômica e política para liderarem o mundo competindo ativamente entre si e procurando agregar o maior número possível de países para cada lado.

Como sabemos muito embora, os Estados Unidos tenham sido os principais destruidores do Japão, também foram os principais levantadores deste país por eles destruído, apesar de existir alguma razão social para isto como meio de reparar o passado, o principal motivo deste apoio foi estratégico na corrida pela vitória na guerra fria por parte dos Estados Unidos frente à União Soviética.   

Isto se deu por que geograficamente o Japão fica literalmente no quintal da União Soviética, sendo, portanto, mais do que social, principalmente estratégico ter os Estados Unidos um aliado por ele reconstruído numa posição geográfica tão importante. Os mapas demonstram a distância do solo norte-americano em relação ao solo japonês do seu principal inimigo na época, a União Soviética, que era composta principalmente pela Rússia.

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Você deve estar se perguntando o que esta aula de história, geografia e política tem haver com a qualidade, então esclareço que desta reconstrução decorrente da guerra fria, deu-se início ao chamado milagre japonês, que transformou o Japão, um país destruído, numa potência econômica em um espaço de tempo não muito longo.

Para contribuir com o milagre japonês os Estados Unidos passaram a enviar ao Japão além de subsídios financeiros, principalmente subsídios intelectuais para ensinarem os japoneses a se reerguerem também, nesta etapa surgem vários consultores e palestrantes, dentre eles Deming, que ministrou uma série de cursos, palestras e ensinamentos de qualidade aos empresários japoneses.

Deming não estava preocupado em ganhar dinheiro, pois, foi para um país em crise e pobre pela guerra, seu foco era difundir seus conhecimentos que nos Estados Unidos não encontravam apoio, e aproveitar o publico e receptivo e principalmente a cultura disciplinada japonesa. A recompensa ele sabia de antemão que viria depois, pois, confiando que seus trabalhos dariam certos, ele por consequência seria reconhecido mundialmente.

Qualidade por se tratar de uma filosofia e por ser composta por princípios de ação, não é uma regra obrigatória, mas sim decorrente da conscientização e disciplina para realizá-la, daí sai um fundamento importante da qualidade, disciplina para por em prática a filosofia dela.

A principal frase de Deming para os japoneses foi lhes dizer que se seguissem seus ensinamentos poderiam eles ser líderes mundiais em qualidade e assim foi. A partir dos ensinamentos de Deming, ocorreu o milagre japonês e o Japão passou de um país devastado pela guerra à um país rico e industrializado de forma recorde de tempo, em 1970 o Japão já era uma potência mundial.

Deming então ficou reconhecido internacionalmente como o mestre do milagre japonês e como uma autoridade mundial em ensinamentos da qualidade, inclusive, nos Estados Unidos que inicialmente o viram como um santo de casa. Até hoje, mesmo após a sua morte em 1993, Deming é lembrado e homenageado no Japão.

Qualidade então traz resultados para quem acredita e usa ela, mesmo que por vezes, não imediatos, a resposta sempre vem.

Apesar de hoje reconhecerem os ensinamentos e autoridade de Deming em qualidade, os americanos colheram o fato de ter tardado a reconhecê-lo. Os ensinamentos de Deming se perpetuaram no Japão e fizeram com que a indústria automobilística daquele país superasse a indústria automobilística americana em termos de qualidade e produtividade, inclusive, conquistando o próprio mercado americano de veículos, com modelos mais econômicos, leves e mais competitivos.

Marcas japonesas como a Toyota passaram a por seguidamente em risco a outrora consolidada liderança mundial de marcas americanas como a General Motors na fabricação de veículos, atualmente a Toyota em certos anos chegou a ser líder mundial em fabricação. 

Agora vamos citar alguns dos conceitos e princípios de Deming: 

- A qualidade deve ser conforme as exigências do cliente e se alterar conforme as necessidades dele, portanto, ela é flexível;

- Os fornecedores impactam na qualidade, portanto, devem ser bem selecionados e desenvolvidos;

- Os gestores impactam na qualidade e devem possuir liderança, não serem arbitrários, pois, o medo inibe a criatividade devem fazer os subordinados trabalharem cada vez melhor e não apenas mais;

- O trabalhador é quem mais conhece o produto ou serviço que ele mesmo faz, portanto, deve ter participação nas tomadas de decisões;

- A qualidade é responsabilidades de todos e não só do controle de qualidade, portanto, todos devem estar conscientizados para por em prática a filosofia dela;

- Os treinamentos também devem ocorrer no próprio local de trabalho, podendo usar os próprios empregados como instrutores por dominarem bem as atividades, devendo ainda haver um plano de capacitação forte e motivador;

- Os propósitos devem ser constantes, ninguém consegue seguir um líder que muda a todo o momento e sem critérios os rumos, que não sabe para onde ir, que é inseguro em suas metas;

- Mudança é tarefa de todos, portanto, todas as pessoas devem estar conscientizadas a necessidade de mudarem e de fazerem as coisas mudar, somente assim a melhoria contínua poderá ocorrer trazendo a qualidade, ninguém está fora da necessidade de melhorar continuamente e com todos unidos a mudança será mais fácil pela soma de esforços;

- Os setores não podem ser vistos como ilhas, mas como sistemas dependentes, assim as pessoas e setores precisam trabalhar em equipe e em parceria, pois, os setores são sistêmicos e um sofre o impacto do outro e vice-versa e isto afeta a qualidade.

Assim finalizamos esta aula de história da qualidade e desejo ter sido ela com vocês tão diferente, clara e atraente como foi com a minha turma de alunos, pois, depois da 1ª aula, eles se envolveram muito com a qualidade.