Os Seis Estilos de Liderança de Daniel Goleman!

O psicólogo, jornalista, PhD e escritor de best-sellers, americano Daniel Goleman, é um renomado especialista em Liderança e em Inteligência Emocional a nível mundial, que em uma das suas pesquisas sobre a forma de liderança exercida pelos executivos, constatou que há 6 estilos de liderança que variam de acordo com a inteligência emocional de cada líder. Atendendo ao pedido de uma leitora feito a mim, esta postagem trata sobre os Seis Estilos de Liderança propostos pelo grande pesquisador Daniel Goleman.

Daniel Goleman é uma grande autoridade mundial sobre Inteligência Emocional para Liderança

O Estilo de Liderança Autoritário, é aquele coercitivo que faz poder formal de força do líder para obrigar que sua liderança seja obedecida, e somente deve ser usado em situações drásticas e no qual o uso do poder formal seja inevitavelmente necessário, como por exemplo, em casos emergências onde não haja tempo para se entrar em consenso ou em situações onde já se esgotou o diálogo e a busca pela conscientização de algum subordinado resistente. Também funciona para lidar com subordinados inexperientes, que exijam condução.

Já o Estilo de Liderança Visionário, é um estilo mobilizador de liderar, no qual o líder define o objetivo da sua área e da sua equipe baseado unicamente em sua visão, mas embora defina o alvo de forma isolada e arbitrária, em paralelo mobiliza a sua equipe para alcançá-la dando a ela liberdade de como fazer para atingir este alvo por ele imposto. Enfim, este estilo de líder define onde chegar, mas não como chegar, deixando esta decisão para sua equipe.

O outro Estilo de Liderança definido pelo autor, é Estilo de Liderança Afetivo, é uma liderança  que prioriza as pessoas e harmonia nas decisões, assim como agregar a equipe. O Estilo de Liderança Democrático, é aquele que busca o consenso nas decisões, procurando sempre ouvir os envolvidos e entender as suas posições, sendo um estilo de liderança eficaz em situações onde haja tempo ou necessidade de contar-se com o conhecimento de todos, sendo improdutivo para tomar decisões que necessitem de máxima urgência.

Enquanto isso, o Estilo de Liderança Coaching ou Treinador, é aquele que prioriza o desenvolvimento contínuo e consciente dos integrantes da sua equipe, onde o líder ocupa também um papel treinador da sua equipe.

O último Estilo de Liderança definido por Daniel Goleman, é o Estilo de Liderança Marca-Passo, que significa uma postura de liderança que busca altos resultados pelo seu próprio exemplo como um modelo rígido a ser copiado, de forma que os seus liderados nele se espelhem para obterem um alto desempenho no trabalho e no alcance de metas.

A liderança, feita no estilo Marca-Passo, pois, este líder marca o ritmo de sua equipe, através da imposição feita por ele de um padrão de alto desempenho a ser atingido por todos integrantes da equipe, requerendo que todos liderados ajam exatamente como ele, buscando resultados ágeis. Este modelo, porém, exige que se tenha uma equipe altamente competente e bastante motivada, e se usado exageradamente acabar por sobrecarregar a equipe e a não permitir que a mesma seja criativa e inovadora.

Entendo que os Estilos de Liderança citados Daniel Goleman, não devem ser usados isoladamente pelos líderes, mas sim de acordo com cada situação, agindo assim o líder a partir do conceito de uma Liderança Situacional, onde cada situação é que define o seu estilo de liderar.

Por exemplo, quando um líder precisa inevitavelmente demitir um subordinado, não há espaço nesta decisão para atuar num estilo de liderança democrática, mas sim autoritário nesta decisão. Quando um líder é ético, deve fazer uso para este fim do estilo de liderança marca-passo, pois, a ética da sua equipe deve ser igual a sua. No desenvolvimento contínuo da sua equipe o líder assume um estilo de liderança de treinador. Enfim, o bom líder é um líder que possui a competência de possuir um Estilo de Liderança Situacional que contemple todos os 6 estilos propostos por Daniel Goleman, de forma integrada a cada situação e necessidade que vivencie, sempre agindo e tomando suas decisões com bom senso.

Como Realizar uma Dinâmica de Grupo para Treinamento ?

A dinâmica de grupo, além de ser uma ferramenta muito usada e eficiente para compor as atividades de seleção, também é usada em treinamentos, principalmente se forem para capacitação comportamental.

Para usar uma dinâmica de grupo em um treinamento, você precisa optar por um dos diversos tipos de atividades dela que esteja de alguma forma ligada ao conteúdo que está sendo ou será abordado.

O momento de aplicação da dinâmica varia muito de acordo com o conteúdo e com a estratégia de ensino do instrutor, podendo, se dar no começo, meio ou fim da instrução, sempre de modo ilustrativo do que teóricamente é abordado procurando dar um ar prático ao evento.

Num treinamento você pode usar mais de uma dinâmica, porém, recomendo no máximo três em momentos diferentes, pois, duas dinâmicas de grupo realizadas em sequência quebram a reflexão crítica e tendem a misturar as observações de ambas, que se abordadas separadamente tendem a serem mais ricas, focadas e organizadas. Eu particularmente divido minhas dinâmicas de grupos em três formas:

- Dinâmica de Grupo de Apresentação: É muito usada ao começo dos eventos de treinamentos objetivando integrar os participantes e aproximá-los do instrutor, eu normalmente uso a técnica de deixar o pessoal conversando em duplas ou grupos por 10 minutos e a seguir pedia para um apresentasse o outro,  chamando cada apresentador a frente para dividir comigo o foco da instrução. Isto permite que você trabalhe a desinibição dos treinandos, estimule a iniciativa e crie um ambiente harmônico e simpático, quebrando ainda a distância do público para com o instrutor.

Eu em pé ao centro conduzindo mais uma Dinâmica de Grupo em um Treinamento

- Dinâmica de Grupo de Fechamento: Normalmente eu uso esta técnica para encerrar meus treinamentos, ocasião na qual faço um círculo com os participantes para fazermos um breve fechamento do conteúdo e para que eles possam expressar um feedback de como se sentiram, permitindo uma busca contínua de melhorias no processo. Eu ainda costumo tirar uma fotografia final com o grupo. Esta soma permite um fechamento harmônico e integrado do treinamento deixando ele e por conseqüência seus conteúdos abordados mais marcantes para os treinandos.

- Dinâmica de Grupo de Ilustração e de Reflexão: Estas dinâmicas visam ilustrar a realidade prática dos conteúdos abordados e levar os treinandos a uma reflexão própria sobre a mesma fazendo uma ligação com o conteúdo e se posicionando criticamente. Este tipo de dinâmica grupal serve tanto como uma estratégia de facilitar o entendimento do conteúdo, como também para conscientizar o treinando, fazendo-o pensar e com isto memorizar o conteúdo, bem como, ainda permite ao mesmo participar do seu próprio aprendizado. Neste tipo de dinâmica de grupo, você pode ainda deve estimular com que alguns treinandos participem expondo suas percepções e alimentar o diálogo deles.

Existe uma série infinita de atividades para dinâmicas de grupo, assim, como nada impede que você mesmo crie a sua, o que importa é de que a atividade tenha uma relação direta com o conteúdo ministrado no sentido de que possa demonstrá-lo aos treinandos e permitir uma reflexão com diálogo coletivo.

As dinâmicas de grupos também possibilitam o alcance do aprendizado contemplando os diferentes estilos de aprendizagem de cada treinando, existem pesquisas sólidas que afirmam que umas pessoas tem um estilo de aprendizagem onde aprendem mais ouvindo, outras vendo, outras participando, outras lendo, outras pela soma de todos estes ou de alguns destes estilos e a dinâmica grupal permite isto.

Para fechar esta postagem vou citar a seguir um exemplo de uma dinâmica para um treinamento comportamental de liderança.

Após você abordar a teoria introdutória sobre a liderança, sugiro que ao meio treinamento você faça a seguinte dinâmica de grupo: coloque uma cadeira na frente da sala de aula e chame dois treinandos voluntários, se por hipótese ninguém vir, embora raro, chame. Peça para um deles se sentar na cadeira, e peça ao outro que fique em pé atrás da mesma e com as mãos sobre o ombro do colega.

Em seguida peça para que o colega em pé mantenha sua força no sentido de não permitir que o colega sentado levante os ombros e ao sentado que tente com moderação levantar-se. Faça isto de modo rápido não ultrapassando dois minutos.

Aí você introduz a dinâmica, diga que quem estava sentado era o subordinado e quem estava em pé a chefia. Pergunte então aos participantes e ao próprio grupo o que ocorreu, você se surpreenderá com as respostas criativas e corretas de alguns deles.

Mas independente disto, participe também ajudando o grupo a elucidar,  pergunte como os participantes se sentiram, e esclareça ao fim de a situação ilustra um subordinado sufocado por um mal líder e que quando você sufoco a ação de alguém, mesmo estando acima dele como quem estava em pé, esta igualmente se rebaixando, pois, com certeza o colega em pé baixará no mínimo a cabeça, que está levando uma pessoa para baixo junto consigo e gasta suas energias num combate negativo. Isto ocorre com um mal líder, ele desperdiça suas energias trancando o desenvolvimento de liderados, se rebaixa com uma postura contrária às competências de liderança. Da mesma forma o liderado precisa gastar energias maiores para tentar se levantar, do que se a liderança não o forçasse para baixo, e esta energia está sendo desperdiçada prejudicando a sua produtividade e logo, a própria empresa.

E se ao oposto o líder ajudasse o liderado a se levantar, não seria mais rápido, menos desgastando, ambos não subiriam juntos? Com certeza sim.

Esta dinâmica que proponho já usei em minhas capacitações de lideranças, é uma dinâmica que aprendi com o guru da liderança John Calvin Maxwell ao ler o sua célebre obra  “As 21 irrefutáveis leis da liderança”, o qual recomendo a leitura para que quiser se aprofundar no tema de liderança. MAXWELL, John C. As 21 irrefutáveis leis da liderança. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007, 334 p.