quinta-feira, 8 de junho de 2017

Como realizar um DDS?

DDS é a sigla do famoso Diálogo Diário de Segurança que é uma conversa rápida e organizada sobre um determinado assunto da área da Segurança ou da Saúde no Trabalho, com duração média de 05 à 15 minutos que é realizada diariamente antes do começo de cada expediente de trabalho de uma empresa entre todos os trabalhadores e seus gestores de um setor, normalmente envolve ainda os técnicos de segurança do trabalho da empresa, e em certos casos também os empregados cipeiros da CIPA – Comissão Interna de Prevenção a Acidentes.

No DDS diariamente o Técnico de Segurança do Trabalho, Cipeiro ou Gestor apresentam verbalmente a cada dia um tema objetivo que trate de situações ou dicas que abordem a manutenção da Segurança e da Saúde do Trabalho na empresa, permitindo ainda com que os trabalhadores ouvintes exponham os seus pontos de vista, dúvidas e, também contribuições sobre o assunto.

Para tornar o programa mais participativo, há empresas que convocam para que a cada dia um dos trabalhadores participantes exponham um tema ou uma situação relacionada à Segurança e a Saúde do Trabalho no DDS, mantendo a participação dos demais colegas com suas contribuições e havendo uma complementação da apresentação pelo Técnico de Segurança do Trabalho, Cipeiro ou pelo próprio Gestor do setor.

Na prática normalmente este diálogo é feito no próprio local de trabalho, pois, agiliza os deslocamento dos trabalhadores para os seus postos de trabalho após o mesmo, e ainda aproxima a ferramenta do setor de trabalho, deixando o assunto mais prático e ligado à realidade do trabalho.

Ainda em relação a prática do DDS, sua realização tradicional ocorre com todos os participantes em pé e em círculo, e com o expositor que na condição de orador falará no DDS posicionado em pé ao centro do círculo ou dentro da formação do mesmo, onde ele explanará o assunto verbalmente. A linguagem do expositor deve ser adequada ao tipo de público, portanto, o DDS é personalizado para cada área e público de trabalhadores, evitando-se por exemplo, o uso de palavras difíceis e priorizando-se, portanto, o uso de palavras simples.

Para que o DDS tenha um bom resultado é importante que todos os participantes sejam conscientizados da importância da realização diária do mesmo e que ainda que se trate de uma ferramenta objetiva, certamente ajuda na prevenção de acidentes e na promoção da saúde no trabalho, pois, a sua prática habitual busca que habitual sejam os cuidados no trabalho, pela lembrança diária que traz.

É aconselhável que o DDS seja documentado por fotos ou vídeos, pois isto servirá como futura prova de que a empresa preza pela segurança e pela saúde no trabalho de que busca conscientizar e informar os seu trabalhadores sobre os riscos do trabalho de forma contínua. Atas com assinaturas, embora importantes, burocratizam a ferramenta e a deixam menos dinâmica.

O DDS não é regrado pela legislação, mas cumpre seu papel dentro dela, pois, diversas NRs-Normas Regulamentadoras deixam claro a obrigação da empresa em divulgar e conscientizar os seus trabalhadores sobre os riscos existentes no ambiente no trabalho, sendo o DDS uma ferramenta fácil e eficaz para formalizar a divulgação destas informações.

Abaixo demonstro dois formatos de realizações de DDS, na 1ª imagem com o orador expondo o assunto dentro do círculo e a 2ª imagem com o orador posicionado dentro da própria linha formação do círculo ao realizar sua explanação.

                                                  Imagem www.damata.ind.br
                                   Imagem www.plusmanutencao.com.br
A seguir trago mais algumas dicas para se realizar um bom DDS:

- Organize os trabalhadores e demais participantes na forma de círculo e se posicione como orador no centro dele para falar de forma dinâmica que permita com que todos vejam o seu rosto de forma alternada, enfim, não fique posicionado de frente para apenas uma parte do círculo, se movimente periodicamente. Também você pode se posicionar dentro da própria linha de formação do círculo, neste caso, você não ficará de costas para nenhum dos participantes;

- Realize o DDS de forma diária e não apenas semanal ou eventual, pois, a realização diária intensifica o despertar diário do trabalhador para existência de riscos no ambiente de trabalho;

- Realize o DDS sempre antes do começo das rotinas de trabalho do setor, mas somente após os participantes marcarem seus cartões ponto, ou seja, o DDS deve ser realizado dentro do horário de trabalho, pois, é uma obrigação da empresa a divulgação de seus riscos e além disto, evita-se com que os trabalhadores  tenham de chegar mais cedo para o DDS, desestimulando a participação destes;

- Realize o DDS além de diariamente, sempre no mesmo horário, assim, todos já sabem de antemão o seu agendamento;

- Realize o DDS numa parte ambiente de trabalho mais adequada, sem ruídos, frio, calor, etc, pois, isto desconcentra a atenção dos participantes, além de gerar incômodo nas pessoas presentes;

- Opte por realizar o DDS próximo ao ambiente de trabalho, pois, isto aproxima o tema da realidade do trabalhador, e ao mesmo tempo evita atrasos para o começo dos trabalhos por distâncias do setor;

- Use uma linguagem clara e simples, que permita o entendimento fácil, objetivo e rápido por todos participantes;

- Evite realizar a leitura de um assunto que além de deixar o DDS enfadonho, demonstra insegurança no domínio no tema, portanto, faça a apresentação verbal do assunto;

- Seja dinâmico na apresentação, fale com gestos além da voz, mostre energia e bom tom de voz, além de motivação ao falar;

- Administre o tempo, pois, o mesmo não pode ser exageradamente rápido que dê um ar de falta de importância ao tema e nem longo demais que gere um ar de monotonia;

- Envolva os participantes, abrindo um espaço para contribuições e dúvidas, e se preciso proponha que alguns participantes colaborem trazendo suas opiniões no tema;

- Proponha que os demais participantes também periodicamente sejam oradores no DDS, isto aumentará o grau de conscientização e envolvimento.

Como Professor, Profissional de RH, Ex-Cipeiro e Ex-Brigadista, sem dúvida concordo com a importância e com a eficácia do DDS, mas não aconselho que o mesmo seja realizado na forma de um Treinamento Formal numa Sala de Treinamento, ainda que através de uma abordagem curta, pois, a essência da conscientização está na proximidade do DDS com o local de trabalho e com uma informalidade moderada do evento, o que permite que o mesmo seja realizado diariamente sem atrapalhar ou atrasar as rotinas de trabalho. Levar os trabalhadores do Setor para uma Sala de Treinamento aumenta o tempo de deslocamento dos participantes para o DDS, além de distanciar a técnica da proximidade e realidade com o trabalho, fazendo com que a ferramenta tenha menor eficiência.


Assim, deve-se manter o DDS dentro dos seus princípios de informalidade moderada, de realização no ambiente de trabalho, no formato rápido, organizado e diário, realizando-se complementarmente a ele Treinamentos Formais de Segurança e Saúde no Trabalho em Salas de Treinamentos a partir de em um calendário planejado.

quarta-feira, 31 de maio de 2017

Ferramentas de Gestão: Método e Filosofia Kaizen

O método Kaizen tem origem no Japão, e sua tradução de palavra na língua japonesa representa que “Kai”, tem o significado de “mudar” e  de que “Zen” significa “melhor”, portanto, melhoria, assim o Kaizen tem como princípio o de trazer mudanças melhores que permitam melhorias contínuas nos processos de uma empresa, sendo, muito usado nas indústrias, inclusive no Brasil. O princípio Kaizen é reconhecidamente aplicado com sucesso por exemplo, no Sistema de Produção das montadoras automobilísticas Toyota e Porsche.

Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão devastado pelas bombas atômicas, precisou reorganizar as suas indústrias para um renascimento, e com este renascer nasceu também a filosofia do Kaizen, que foi aplicada numa mesma época em diversas indústrias japonesas, tendo tanto sucesso, que não apenas as mesmas cresceram, como também a filosofia deste método se espalhou pelo mundo inteiro, abrangendo, inclusive, outros segmentos empresarias, além das indústrias.

Este nascimento e também esta difusão mundial do princípio do Kaizen, tem como o seu principal idealizador o nobre Professor Masaaki Imai, um grande guru japonês da qualidade, que escreveu vários livros sobre o assunto, além de ministrar diversas conferências sobre o tema pelo mundo desenvolvido, Masaaki Imai  é também o criador do Instituto Kaizen que conta com escritórios espalhados por diversos países do mundo, que tem como missão difundir a filosofia Kaizen pelo planeta.

Assim, se entende que sempre um processo pode melhorar, por melhor que esteja, pois, em termos da qualidade até o ótimo pode ser continuamente melhorado, e dentro disto, o Kaizen proporciona a redução de custos, a eliminação de desperdícios e o aumento da produtividade de uma empresa, além de melhorar o ambiente de trabalho pelas melhorias que gera. Também é um método que favorece a inovação e a apresentação de ideias de todos, não apenas de gestores, mas também dos próprios empregados como colaboradores de uma empresa, fato este que torna o clima do ambiente de trabalho mais participativo, democrático e desafiador, sendo, comum que as indústrias de porte que seguem o método Kaizen, premiarem os seus colaboradores que tem suas ideias aprovadas dentro do princípio do Kaizen.
Imagem http://www.escolaedti.com.br

A filosofia Kaizen, entende que pessoas e os processos estão ligados, e isto permite que as pessoas sejam as mais indicadas para melhorem continuamente os processos, pois, deles participam intimamente. Neste mesmo pensamento o trabalho coletivo deve prevalecer sobre o trabalho individual, pois, sendo os processos interligados numa empresa, da mesma forma as pessoas devem estar ligadas em seus esforços, e, portanto, a filosofia do Kaizen exige o envolvimento de todas as pessoas de uma empresa, desde de o CEO até os operários do chão de fábrica. O método Kaizen assim, como os demais programas da qualidade, tem o cliente como o seu foco principal.

O método Kaizen para funcionar bem numa empresa, tem como premissa a conscientização e o apoio da Alta Direção desta empresa, que deve além de patrocinar o programa, colocá-lo dentro da programação de todas as estratégias empresariais.

Como o método Kaizen, envolve toda a empresa como organização, a conscientização deve ser todos, e para isto a empresa deve promover treinamentos contínuos sobre o método para todos os envolvidos com a empresa, sejam eles, gestores, sejam eles empregados como colaboradores. Assim, dentro da filosofia do Kaizen, todos na empresa passam a ser vistos como solucionadores de problemas, integrando assim os conhecimentos de todos os envolvidos nos processos, devendo para isto a comunicação fluir bem na empresa, assim, como a análise de todas as ideias propostas, inclusive, das mais simples ou muito complexas. Portanto, nenhuma ideia deve ser descartada de imediato sem uma reflexão, e todos devem ser motivados a apresentarem suas ideias, tendo espaço para isto e dentro de uma comunicação clara e aberta.

Enfim, toda a empresa sempre tem e terá um problema a resolver, ou seja, alguma situação que atrapalhe ou mesmo que impeça o bom andamento das suas atividades, ou uma necessidade de melhoria a implementar, ou seja, algo que já esteja bom, mas que possa ser melhorado.

Para a implantação do método Kaizen em uma empresa, desde que a premissa do envolvimento da alta direção da empresa já esteja concluída e que os demais participantes do método como os gestores e empregados já estejam devidamente treinados e conscientizados, normalmente temos 4 fases a seguir:

A 1ª fase é a definição do problema ou da melhoria a ser buscada através da sua identificação, a partir de ideias dos empregados colaboradores, ou mesmo da visão de gestores ou de outros participantes do programa. Nesta fase são ainda interpretadas e medidas as propostas identificadas, através de um estudo que mapeia sobre a situação atual do problema ou da necessidade de melhoria a fim de constatar a sua real existência e a dimensão das consequências atuais que isto esteja causando à empresa, assim como a viabilidade de aplicação da proposta.

Sendo procedente e viável a proposta, é realizada a análise na 2ª fase, que visa identificar a causa ou causas raiz que gera o problema ou da necessidade de melhoria, pois podem ser mais de uma, bem como o planejamento das correções ou das necessidades de melhorias que devem ser implantadas, nesta etapa pode usar por exemplo várias ferramentas de gestão como Diagrama de Ishikawa, o 5 Por Quês, etc para investigar-se as causas. Nesta etapa são ainda definidos os indicadores que serão usados para o controle da efetividade das propostas, tanto na implantação, como depois na manutenção das mesmas nos processos da empresa. Para o sucesso desta fase, é fundamental que o líder ou gestor envolva todas as pessoas que estejam implicadas direta ou indiretamente na situação para participarem da proposição das soluções.

Na 4ª fase ocorre implementação da correção ou da melhoria proposta, através da prática do que foi planejado na fase anterior, e por fim na 5ª fase é monitorada constantemente a implantação da melhoria ou da correção de um problema, a partir da observação permanente dos indicadores criados na 3ª fase. Isto permite, que não apenas que a melhoria ou correção do problema funcione bem, como também para que e implementação se perpetue na empresa, ou seja, que as mudanças para melhor permaneçam.

O Kaizen, é um método que para funcionar bem precisa se inserir na Cultura Organizacional de uma empresa, pois, se trata de um método que tem principal característica uma filosofia de melhoria contínua a ser seguida. Para que o método seja efetivo, a empresa deve ter uma cultura organizacional aberta a constantes mudanças.

A seguir apresento algumas boas práticas do método Kaizen que verifiquei no mercado:

- Pontuar e Premiar Ideias Aprovadas e sua Qualidade e não apenas a Quantidade: Apenas ideais aprovadas devem ser pontuadas ou premiadas, senão o Kaizen, deixa de privilegiar soluções e qualidades, e se foca na quantidade, muitas vezes, sem a devida qualidade. Enfim, quando se pontua ou premia ideias sem análise, isto motiva, que qualquer sugestão seja apresentada, e não uma ideia propriamente dita e pensada;

- Premiação das Ideias Aprovadas: Os prêmios normalmente, são nas formas de jantares em restaurantes ou viagens, mas há empresas que também premiam em valores monetários;

- Premiação por pesos: Cada ideia aprovada recebe um prêmio proporcional a sua dimensão de melhoria ou de solução de um problema. Isto permite que quanto melhor for uma ideia, melhor ela seja recompensada, trazendo uma justa diferença de reconhecimento. Algumas empresa criam escalas de pesos, por exemplo ideias de pesos de 1 a 10=R$ 100,00; de 2 a 20=R$ 200,00 e assim sucessivamente até um teto, que certas vezes chega a R$ 2.000,00;

- Publicação do Ranking do Kaizen: Normalmente no mural da empresa, assim, como na intranet da mesma, é divulgado constantemente o ranking de ideias do Kaizen aprovadas pela ordem de importância e as melhorias que elas trarão, assim, como os nomes de cada empregado que as criou e a premiação que receberá, dando maior publicidade interna o Kaizen, incentivando as participações e também solidificando a transparência do método favorecendo a confiança dos participantes no mesmo. Pode-se ainda incluir no Ranking, o andamento das análises das ideias, ou seja, em que patamar e tempo estão em termos de avaliação de eventual viabilidade;

- Retorno das ideias não aprovadas e as justificativas desta aprovação: As ideias reprovadas, precisam ter suas justificativas de reprovação divulgadas ao menos aos empregados que as criarem, ou mesmo publicamente. Isto permite manter a credibilidade do processo e a melhoria contínua das ideias e do próprio funcionamento interno do Kaizen. Os motivos de reprovação de ideias são diversos, mas boa parte deles se referem ao alto custo de investimento para uma solução comparado ao custo benefício, ou mesmo à situação financeira da empresa.

- Inclusão do Kaizen para a pontuação das Avaliações de Desempenho: Atrelar o Kaizen as Avaliações de Desempenho dos empregados, contando pontos para os mesmos em suas avaliações;

- Pontuação do Kaizen para o título de Empregado Padrão: Há empresas que pontuam a quantidade de Kaizens aprovados para a definição do empregado padrão de cada mês, ocasião na qual o empregado escolhido tem uma placa com sua foto destacada no mural da fábrica;


- Monitorar o Kaizen por Funções e não por Áreas: Isto mantém o senso de justiça para a aprovação das ideias, pois a participação de todos no Kaizen deve ser um modo justo e equilibrado, assim, certas áreas, pessoas ou cargos não podem possuir privilégio entre os demais. Por exemplo, a área de mecânica de manutenção deve ter sua participação no Kaizen em sua área, a área de produção com a sua, e assim, sucessivamente. Misturar as áreas permite com que certas áreas tenham mais acesso as informações ou mesmo tempo que outras. Um mecânico de manutenção circula na fábrica e se envolve com bem mais tipos de máquinas que um operador de produção que fica fixo em seu posto e opera uma única máquina, assim, se ambos estiverem no mesmo processo de Kaizen, o mecânico terá maiores possibilidades de vantagens. 

sábado, 15 de abril de 2017

A Competência de Liderança na História!

A liderança é uma competência humana para influenciar outras pessoas de modo que estas sigam as ideias, orientações e pedidos feitos por quem possui esta competência, que normalmente é inata, ou seja nasce com a pessoa, mas que também pode ser adquirida segundo alguns estudiosos, a partir de um intenso desenvolvimento humano da pessoa.

Quem possui a liderança como competência inata, já influencia as pessoas ao seu redor desde criança, e mantém isto nas demais fases da vida de um modo natural e algumas vezes até mesmo inconsciente, já aqueles que desenvolvem esta competência, fazem uso da mesma de forma consciente, pois, somente a consciência é que os leva a desenvolvê-la. Pessoas com a competência de liderança inata, mesmo já agindo assim inconscientemente, quando estudam e se aprimoram percebem em si mesmas estes dom, a passam a desenvolver a liderança tanto de forma inconsciente como consciente.

Neste texto, a ideia falarmos sobre a competência de liderança baseada em alguns fatos que história pode nos ensinar de como alguns líderes fizeram o uso desta competência, e ou mesmo líderes incompetentes fizeram o mau uso dela ou sentiram a da falta dela.
 
Júlio César o Grande General Romano com o seu Manto Vermelho
O célebre General Romano Júlio César em 52 a.C. durante a sua conquista na Gália, atual França, ao ver que parte de seu exército tendia a sucumbir ao ataque dos Bárbaros Gauleses em um dos flancos, vestiu o seu famoso Manto Vermelho e saiu do ponto seguro da sua fortaleza e dirigiu-se a um outro grupo de soldados, e ao invés de dizer-lhes ataquem, lhes disse sigam-me para o campo de batalha para reforçar a linha de frente.


Esta sua notável ação demonstrou a sua competência de liderança como um fator inspirador da coragem e da motivação para aquele grupo de soldados, mobilizando a assim a energia e foco dos mesmos para o combate. Já no campo de batalha, Júlio César partiu para o combate corpo a corpo com os Bárbaros Gauleses, demonstrando aos seus soldados que o seu líder estava e pelejava juntamente com eles, sendo reconhecido entre a multidão soldados romanos e inimigos bárbaros que se digladiavam, pelo seu Manto vermelho, o qual estrategicamente usava para se identificar frente aos seus milhares de comandados.

O resultado não poderia ser outro, a vitória de Júlio César frente aos seus inimigos Bárbaros Gauleses, que tinham 1/4 de homens a mais, mas não detinham a mesma organização romana.

Isto nos demonstra que um verdadeiro líder não apenas delega, mas também faz junto com a equipe quando necessário, assim, o líder deve apoiar e guiar a sua equipe em situações de crise, não ficando enclausurado em sua sala ou mesma apenas despachando ordens. Quando o líder, atua com sua equipe ele inevitavelmente, traz para ela uma energia positiva pelo seu exemplo de garra ao pegar junto na solução de um grande problema.

Também a história nos demonstra que o líder deve ser identificado por toda a sua equipe, conhecido por ela, por maior que seja, pois, somente assim, a sua liderança se espalha positivamente entre os seus liderados.

Na ciências militares estudadas por alguns dos exércitos atuais do mundo, em situações de guerra quando estes conquistam um território inimigo usam como tática a de minar qualquer foco de resistência, por menor que este seja. A linha deste pensamento reside que a resistência de hoje, jamais será uma fiel aliada de amanhã, e por isto deve minada. Além disto, esta doutrina militar de alguns países, também entende que a resistência pequena de hoje, toma volume com o tempo, e cresce podendo ser a grade resistência de amanhã.

Na história militar antiga em 9 d.C. temos exemplos disto, quando no Império Romano, o jovem príncipe bárbaro germânico Armínio foi aceito como comandante auxiliar nas fileiras do exército romano, aparentemente se tornando um cidadão romano que renunciava o seu povo, porém, Hermínio, usou disto para atrair três legiões romanas para serem dizimadas na chamada Floresta de Teutoburgo, a conhecida Floresta da Morte na Germânia, fato este que brecou o avanço romana pela Alemanha à fora.  As três legiões romanas foram atacadas de emboscada, num terreno desfavorável onde ficaram confinadas numa trilha dentro de uma floresta e impossibilitadas de usar as táticas romanas de combate com êxito.

Armínio, não foi um traidor nem de Roma nem de seu povo, pois, estando nas fileiras romanas as quais serviu com tanto comprometimento que até ganhou cidadania romana, presenciou a mão de ferro e crueldade com que o Império Romano tratava sobre os povos dominados.

Nesta mesma história temos o General Varo, que era absolutamente incompetente, inexperiente e petulante, incompetência esta que lhe levava a não aceitar conselhos ou ideias de quaisquer dos seus pares ou comandados. Isto na prática ocorre, quando alguns líderes são tão incompetentes e petulantes, que sequer assim se percebem, e se fecham para sequer ouvir mesmo sem aceitar conselhos e ideias e tão vaidosos, que a petulância chega a ser inconsciente, líderes assim, fulminam talentos e arruínam equipes e foi exatamente o que o General Varo fez, pois, suas ignorou conselhos de seus pares sobre a possível traição de Hermínio, e ainda levou três das melhores das legiões romanas para a morte, mesmo elas sendo compostas pelos mais experientes e habilidosos soldados romanos da época. Estas legiões eram vistas, inclusive, como a joia de ouro do Imperador Romano Augusto na época, mas não toda a habilidade e experiência de liderados, pode ser esmagada por um líder incompetente, e assim, foi por causa do General Varo.

Na realidade, quando um líder assume um posto, inevitavelmente cedo ou tarde sofrerá resistências em menor ou maior grau, sendo isto um processo normal. Assim, a exemplo da tática militar deve-se minar as resistências, mas de forma oposto à história citada, a arma não pode ser a dominação, mas sim a conscientização, certamente os Romanos tivessem tratado os povos dominados desta forma, o próprio Hermínio não teria se rebelado, mas se agregado de coração ao pensamento romano.
Mahatma Gandhi o Grande Líder pela Independência da Índia

Mahatma Gandhi, ficou mundialmente conhecido ao liderar o movimento pela independência da Índia diante do Reino Unido, através do princípio da não agressão e muito contribuiu para o alcance desta causa, mobilizando seu povo pelo seu exemplo e pela sua forma de protestar pacífica, ganhando mais adeptos. Gandhi entendia que retiros espirituais, passeatas e jejuns, por serem forma pacíficas de protesto obteriam maior reconhecimento, e assim, foi, tanto é que até os dias de hoje Gandhi é respeitado como um grande líder mundial.

Com sua grande paz e sabedoria Gandhi, pacificava conflitos entre as comunidades das religiões Hindu e Muçulmana da Índia antes da sua independência, dizem que apenas a presença do grande Gandhi já acalmava os ânimos de ambas comunidades com as quais ele tinha grande influência.

Isto demonstra que na história, o grande líder deve saber lidar com diferentes culturas, religiões, posicionamentos e diversidades e conquistar o respeito frente aos adeptos delas através de uma influência positiva e imparcial. Esta circunstância permite que o líder possa administrar e até prevenir conflitos, e era isto exatamente o que Gandhi fazia com adeptos de duas comunidades tão distintas, permitindo que seu povo vivesse de um modo menos hostil.

O grande sonho de Gandhi, o da independência da Índia foi conquistado em 1947, mas contrário a sua proposta conciliadora e unificada de um povo, pois, desta independência a Índia foi dividida em dois Estados, um Hindu que é a própria Índia de hoje e outro Muçulmano que é o Paquistão atual.

Aqui a história comprova que a divisão por diversidades não é o caminho adequado, mas sim a união e respeito as diferenças, tanto é que até os dias de hoje a Índia e o Paquistão são grandes inimigos, pois, deixaram de ser um único país com suas diferenças administradas por um verdadeiro líder, para serem dois países isolados e cujas diferenças apenas aumentam cada vez mais. Ambas nações hoje, são grandes rivais que já travaram três guerras e vivem em constante conflito e disputa pela Região da Caxemira, fato que este que levou ambos a uma corrida armamentista que tornou os dois países em potências nucleares.

Tivessem os princípios de Gandhi sido respeitados, e suas ideias e ideais disseminados certamente teríamos um único país que viveria em diálogo. Da mesma forma um líder jamais deve permitir e muito menos patrocinar a divisão da sua equipe, pois, a desarmonia só tende a crescer e os resultados que outrora podiam ser conjuntos passam a ser divididos. Infelizmente a realidade demonstra que alguns falsos líderes não tem a capacidade de unificar as suas equipes e muito menos de influenciá-las para administrar os conflitos entre as mesmas de uma forma respeitosa, imparcial e munida de bom senso.
Winston Churchill o Grande Estadista e Visionário Britânico

O grande Estadista, Winston Churchill, quando era o primeiro-ministro do Reino Unido em 1940, virou um símbolo da luta pela liberdade não apenas em seu país, mas também no mundo, ao proclamar a resistência britânica contra os intensos bombardeios nazistas da Alemanha de Adolf Hitler, energizando o patriotismo do povo britânico com suas palavras de que o Reino Unido era a grande barreira para que Hitler conquistasse o mundo, e que a resistência inglesa era a chave para a vitória da Europa inteira.

Churchill, como grande líder, conseguiu bem com suas palavras fortes e otimistas mobilizar o povo britânico para suportar os fortes bombardeios alemães em diversas cidades do Reino Unido, inclusive, em Londres. As bombas alemãs abalavam estruturas físicas de prédios, mas eram inabaláveis as estruturas mentais do povo inglês pelas palavras de seu grande líder. Esta liderança mobilizadora manteve o Reino Unido vivo na luta contra a Alemanha Nazista, que literalmente devastava a todos os países da sua volta, mas contra o Reino Unido não conseguiu tal proeza. A Europa quase que inteira sucumbia aos pés de Hitler, mas o Reino Unido insistia sem se manter vivo, e desta sobrevivência se gerou o caminho para a virada e posterior vitória dos aliados na Segunda Grande Guerra Mundial.

A história novamente comprova que as palavras sábias e bem produzidas e divulgadas por um líder, mobilizam liderados, mesmo nos momentos mais difíceis, assim, como se ao inverso for, os levam para um fracasso coletivo.

A competência de liderança também pode ser usada para o mal, e Adolf Hitler é maior exemplo mundial disto, pois, Hitler se tratava de um homem enfático, firme e persuasivo, que assim tinha uma alta capacidade de influenciar as pessoas, tanto é que possuía diversos e fiéis seguidores, mas usava a sua competência de liderança apenas para o mal.

Nesta linha, sendo a liderança uma competência, e que pode ser tanto inata, como adquirida, ela pode tanto ser usada para o bem como para o mau, e que em ambas situações as pessoas que fazem uso da liderança tem a mesma como competência, o que diferencia é a forma como mobilizam esta competência, portanto, pessoas de boa índole quando líderes lideram para o bem e pessoas de má índole quando líderes lideram para o mau. Em resumo, o uso da competência da liderança, tanto para o bem, como para o mau, depende da índole de cada um que a possui ou adquire.

Lembro que possuir liderança é quando nascemos com esta competência, que adquirir ela é quando nos desenvolvemos para atingi-la a partir da participação de programas de desenvolvimento humano como coaching, avaliações psicológicas, avaliações de potencial e outras estratégias de desenvolvimento de RH.
 
O simples fato de alguém atingir um cargo formal de liderança, não significa que ela vá verdadeiramente exercer o seu papel, se não possui ou adquirir a competência da liderança, da mesma forma que alguém que não detenha um cargo formal de liderança, também não ficará impedido de exercê-la se tiver tal competência ou adquiri-la. Existem muitos chefes, que por não terem competências de liderança são maus líderes, assim, como líderes informais, que mesmo sem cargos de chefia influenciam a muitos da sua volta.

terça-feira, 28 de março de 2017

Os Seis Estilos de Liderança de Daniel Goleman!

O psicólogo, jornalista, PhD e escritor de best-sellers, americano Daniel Goleman, é um renomado especialista em Liderança e em Inteligência Emocional a nível mundial, que em uma das suas pesquisas sobre a forma de liderança exercida pelos executivos, constatou que há 6 estilos de liderança que variam de acordo com a inteligência emocional de cada líder. Atendendo ao pedido de uma leitora feito a mim, esta postagem trata sobre os Seis Estilos de Liderança propostos pelo grande pesquisador Daniel Goleman.


Daniel Goleman é uma grande autoridade mundial sobre Inteligência Emocional para Liderança
O Estilo de Liderança Autoritário, é aquele coercitivo que faz poder formal de força do líder para obrigar que sua liderança seja obedecida, e somente deve ser usado em situações drásticas e no qual o uso do poder formal seja inevitavelmente necessário, como por exemplo, em casos emergências onde não haja tempo para se entrar em consenso ou em situações onde já se esgotou o diálogo e a busca pela conscientização de algum subordinado resistente. Também funciona para lidar com subordinados inexperientes, que exijam condução.

Já o Estilo de Liderança Visionário, é um estilo mobilizador de liderar, no qual o líder define o objetivo da sua área e da sua equipe baseado unicamente em sua visão, mas embora defina o alvo de forma isolada e arbitrária, em paralelo mobiliza a sua equipe para alcançá-la dando a ela liberdade de como fazer para atingir este alvo por ele imposto. Enfim, este estilo de líder define onde chegar, mas não como chegar, deixando esta decisão para sua equipe.

O outro Estilo de Liderança definido pelo autor, é Estilo de Liderança Afetivo, é uma liderança  que prioriza as pessoas e harmonia nas decisões, assim como agregar a equipe. O Estilo de Liderança Democrático, é aquele que busca o consenso nas decisões, procurando sempre ouvir os envolvidos e entender as suas posições, sendo um estilo de liderança eficaz em situações onde haja tempo ou necessidade de contar-se com o conhecimento de todos, sendo improdutivo para tomar decisões que necessitem de máxima urgência.

Enquanto isso, o Estilo de Liderança Coaching ou Treinador, é aquele que prioriza o desenvolvimento contínuo e consciente dos integrantes da sua equipe, onde o líder ocupa também um papel treinador da sua equipe.

O último Estilo de Liderança definido por Daniel Goleman, é o Estilo de Liderança Marca-Passo, que significa uma postura de liderança que busca altos resultados pelo seu próprio exemplo como um modelo rígido a ser copiado, de forma que os seus liderados nele se espelhem para obterem um alto desempenho no trabalho e no alcance de metas.

A liderança, feita no estilo Marca-Passo, pois, este líder marca o ritmo de sua equipe, através da imposição feita por ele de um padrão de alto desempenho a ser atingido por todos integrantes da equipe, requerendo que todos liderados ajam exatamente como ele, buscando resultados ágeis. Este modelo, porém, exige que se tenha uma equipe altamente competente e bastante motivada, e se usado exageradamente acabar por sobrecarregar a equipe e a não permitir que a mesma seja criativa e inovadora.

Entendo que os Estilos de Liderança citados Daniel Goleman, não devem ser usados isoladamente pelos líderes, mas sim de acordo com cada situação, agindo assim o líder a partir do conceito de uma Liderança Situacional, onde cada situação é que define o seu estilo de liderar.

Por exemplo, quando um líder precisa inevitavelmente demitir um subordinado, não há espaço nesta decisão para atuar num estilo de liderança democrática, mas sim autoritário nesta decisão. Quando um líder é ético, deve fazer uso para este fim do estilo de liderança marca-passo, pois, a ética da sua equipe deve ser igual a sua. No desenvolvimento contínuo da sua equipe o líder assume um estilo de liderança de treinador. Enfim, o bom líder é um líder que possui a competência de possuir um Estilo de Liderança Situacional que contemple todos os 6 estilos propostos por Daniel Goleman, de forma integrada a cada situação e necessidade que vivencie, sempre agindo e tomando suas decisões com bom senso.

domingo, 26 de março de 2017

Motivação e Carreira: História da Vida Profissional Prof. Juliano: Parte 1

É comum discutir-se sobre motivação, cujo conceito mais adequado é um motivo para se agir, portanto, motivação significa essencialmente que se crie uma causa para buscar-se a ação, é algo que parte também de dentro para fora de cada um de nós, ou seja, temos que nós mesmos criar tais motivos para agirmos traçando objetivos a serem atingidos. Há quem entenda que a motivação parta apenas de cada um de nós, o que procede em parte ao meu ver, realmente o maior responsável por ela somos nós próprios, não podendo delegar isto aos outros ou mesmo às empresas nas quais trabalhamos.

Entretanto, nem todas as pessoas tem conscientização e em certos casos capacidade para se automotivarem, necessitando de apoio e dicas de outras pessoas mais experientes e motivadas, assim, nem sempre se pode ficar esperando que uma pessoa se motive sozinha dependendo do perfil dela. 

Entendo, que a motivação tenha duas inspirações, uma da própria pessoa e outra de fora de alguém que a ajude caso seja preciso, não fosse assim, todo mundo estaria motivado sozinho, sabendo como e quando agir, o que num mundo como o nosso nem sempre ocorre. Claro que não ajude alguém de fora ou mesmo uma empresa tentar motivar alguém se a pessoa mesma não fizer a sua parte colaborando.

Feita esta breve introdução, na qual ouso contrariar em parte a literatura que defende que a motivação seja algo interno de cada um apenas, vamos ao foco desta minha postagem de hoje 26 de Março de 2017 que marca mais um ano do meu ingresso como Professor presencial numa sala de aula, sendo uma data especial para mim, optei por dividir parte da minha história de vida profissional, para ajudar a outros a também se motivarem.

Imagem Prof. Juliano Correa da Silva
Como infelizmente ocorre até os dias de hoje tive de passar pelo grande desafio da conquista do 1º emprego, onde nossa inexperiência tanto humana quanto profissional são vistas por algumas empresas como um empecilho, para reduzir tal dificuldade na época já no ensino médio optei por realizar um Curso Técnico em Contabilidade, mesmo estando paralelamente servindo ao Exército Brasileiro, algo que tornou meu desafio de concluir o curso mais difícil pelas constantes faltas que as escalas de serviço na guarda me impeliam. Para amenizar meu índice de faltas trocava escalas de guarda aos dias úteis por finais de semana, assim, consegui não rodar por faltas e ao mesmo obter o conhecimento que eu buscava, mesmo bastante cansado por ficar no quartel ao dia, estudar à noite e tirar guardas em fins de semana, enfim, eu descansava muito pouco.

Conclui meu Curso Técnico pouco antes de ser liberado do Serviço Militar, e a partir da minha liberação usei o diferencial de ter servido como uma experiência de vida e maturidade pela disciplina de mim lá exigida, ao mesmo tempo, a conclusão do curso técnico não foi motivo para que eu parasse de estudar, passei a fazer cursos profissionalizantes literalmente seguidos, realmente um após o outro todas as noites e até em alguns dias junto ao SENAC/RS. Eu buscava fechar todas as lacunas de experiência do meu currículo, tendo focado minha carreira para a área de escritórios, então fiz cursos de contabilidade informatizada, auxiliar de escritório informatizado, informática básica, informática focada no pacote Microsoft Office em especial no Word e Excel, que eram e ainda são vitais que se domine para a área administrativa, além de outros diversos cursos que ia fazendo. 

No curso técnico em contabilidade, havia ficado com um gap na área de Departamento Pessoal, processo com o qual tinha passado com nota mínima e com o qual não me identificava, pois, meu alvo era ser um Contabilista focado nas áreas contábil e fiscal, porém, eu havia mapeado que o mercado contábil envolvia ainda o domínio de Departamento Pessoal.

Então também fiz este curso junto ao SENAC/RS, e muito me identifiquei com o processo, mas ainda assim, mantive o foco contábil em minhas procuras por emprego, mesmo sem abrir mão de outras oportunidade na área de escritório, minha missão era árdua, entrevistas até ocorriam mas o fator experiência profissional era sempre um embaraço e numa época onde os estágios não eram difundidos e bem aceitos como hoje.

Ao invés de me desanimar com cada reprovação em entrevista, eu refletia ao final de cada uma onde eu deveria melhorar, tanto no meu desempenho nelas, como no meu currículo, enfim, tirava isto como um aprendizado que cada vez mais me motivava, assim, sempre me mantinha eufórico e tinha um desempenho gradualmente melhor nas mesmas.

Na época o SENAC/RS instituição na qual era um aluno frequente, criou uma unidade de serviço de empregos chamado SENAC EMPREGOS que muito sucesso fez no Sul, e que cadastrava seus alunos e ex-alunos para oportunidades no mercado, após algumas entrevistas em outras empresas, certo dia fui surpreendido para realizar uma entrevista no próprio RH do SENAC/RS. Fui muito bem na entrevista com a psicóloga e tive um bom desempenho nas avaliações psicológicas, sendo novamente surpreendido para o encaminhamento numa entrevista final com o Gestor de Departamento Pessoal do SENAC/RS.

Este nobre profissional, ao qual até hoje reconheço e devo o começo da minha carreira, fez uma entrevista onde mais se preocupou em avaliar os meus potenciais e cursos do que a experiência inexistente em empresas anteriores. Somado a isto, o desafio que a mim seria proposto era árduo e repetitivo, o que exigiria muita disciplina, persistência e foco, que naquela ocasião seria recusado por profissionais mais experientes. O desafio era de atualizar mais de 800 fichas de registro de empregados e suas respectivas Carteiras de Trabalho e de Previdência Social - CTPS desatualizadas por mais de 5 anos, em épocas onde inflação tinha prevalecido com reajustes sucessivos a serem anotados mensalmente, além de gozos de férias e contribuições sindicais não anotadas. 

Assim, fui admitido em Dezembro de 1994, para um trabalho de 40h semanais centrado frente a uma máquina de escrever por 8h diárias atualizando fichas ou preenchendo manualmente inúmeras CTPS de empregados. Em pouco tempo a mim foram agregadas outras tarefas rotineiras desprezadas pelos meus colegas mais experientes como a realização de Admissões que eram várias pelo porte da empresa, e a organização constante de arquivos manuais e imensos.

Foi um trabalho inicialmente prazeroso por ser meu 1º emprego, mas a rotina repetitiva passado mais de 1 ano de tarefas rotineiras, não mais significava um desafio. Amenizando tais repetições me foi delegado as homologações de rescisões de contrato junto ao Sindicato, mas minha participação neste processo era limitada a isto.

Realmente apesar das rotinas, experiência eu alcancei, mas não no todo do Departamento Pessoal, então para amenizar isto, desde meu ingresso continuei realizando cursos no próprio SENAC/RS à noite, imediatamente após meu trabalho sobre os processos de Departamento Pessoal, obtendo um conhecimento teórico de toda a área, embora me faltasse espaço e tempo para praticar.
Ciente disto, minha chefia estava preparando um novo estágio de tarefas para mim, mas foi surpreendida por uma demissão sua política e no dia seguinte já tínhamos um novo gestor no Departamento Pessoal.

Este profissional em busca de resultados rápidos e sem nenhuma paciência e nem mesmo interesse em desenvolver a equipe, optou pelo caminho mais simples, o de desligar os menos experientes trocando-os por profissionais prontos do mercado, então poucos meses após a saída do meu 1º gestor fui demitido em Julho de 1996 por ter conhecimento restrito de Departamento Pessoal.
O recomeço novamente não foi fácil, pois, recebia um alto salário no SENAC/RS e uma grande gama de benefícios, os quais certamente abri mão, mas algumas empresas não aceitavam, pois, achavam que meu foco seria retomar ao patamar recuado.

Até que certo dia lendo um anúncio de jornal me deparei com uma vaga de Auxiliar de Escritório para o Departamento Pessoal da Sociedade Gondoleiros, e me candidatei a ela. Fui entrevistado pelo Contador da sociedade, que viu em mim muita qualificação e por uma pretensão salarial alta, que contrariando os demais entrevistadores, aceitou o meu recuo salarial e argumentos de que o que o SENAC/RS me propiciou era também pelo seu grande porte.

Ao chegar na Sociedade em Novembro de 1996, assumi de cara um Departamento Pessoal, que embora pequeno, que tinha uma infinidade de problemas por rotatividade de profissionais deste departamento. Este desafio me permitiu por em prática tudo o que estudei e ainda continuava estudando nos cursos que eu fazia, pois, desenvolvimento é algo contínuo e comigo já era assim. Solucionar tais problemas me permitiu aprender com eles, além disto, sendo um departamento pequeno meu tempo era maior para resolvê-los. 

O problema não era resolver, mas como resolver, para isto a iniciativa é palavra chave, quando meu conhecimento não era suficiente para sanar os mesmos, eu perguntava aos meus professores, lia informativos e sendo preciso visitava órgãos como Ministério do Trabalho, Previdência Social e Caixa Econômica Federal de onde sempre vinha com as respostas. Em menos de um ano deixei o Departamento Pessoal da sociedade ordenado, e mais que isto aprendi muitos processos novos.

Não me limitei a ordenar a casa, mas também de melhorar ela, então passei a informatizar rotinas e a por em prática itens novos como o Trabalho Temporário e contratação de Estagiários, rotinas com as quais eram novas para mim, aprendendo com os próprios órgãos. Implantei entrevistas de emprego, e passei a realizar entrevistas pondo em prática conhecimentos e leituras em livros e cursos de RH. No geral fiquei quase 2 anos na Sociedade a qual reconheço como apoiadora do meu reinício de carreira, até que em Julho de 1998 fui aprovado num processo seletivo para Assistente de Departamento Pessoal na empresa Ecco-Salva Emergências Médicas.

Além de um bom desempenho nas entrevistas com a gerente administrativa e com o diretor geral da entidade, o que alavancou o meu diferencial frente aos demais candidatos, foi o fato de eu ter literalmente Gabaritado um difícil Teste Escrito de Departamento Pessoal, onde muitos eram reprovados ou aprovados como notas baixas segundo a Gerente. Este Gabarito foi fruto de uma mente que estava sempre lendo, pesquisando, praticando e realizando cursos, pois, embora o teste era difícil para mim foi fácil em virtude disto.

Este recomeço de carreira me permitiu ingressar numa empresa sólida, onde meu salário atingiu um patamar adequado e onde novamente muito pratiquei e aprendi, tanto é que em um mês passei de Assistente para Supervisor de RH e nela fiquei por 6 longos anos até Julho de 2004, tendo implementado um RH sólido com processos de Departamento Pessoal ordenados e seguros, pude aprofundar o Departamento Pessoal em sua plenitude implantando e operado a folha de pagamento informatizada, o ponto eletrônico, calculando diferentes tipos de rescisões de contrato de trabalho, férias, etc. 

Meu desenvolvimento foi tão alto que passei a ser Representante da empresa nas Comissões de Negociação Sindical junto ao sindicato patronal SINDIHOSPA/RS e fui ainda o único Preposto Judicial da empresa em todos os seus processos trabalhistas interagindo com a equipe de Advogados, e vivenciando in loco o ambiente da Justiça do Trabalho. Crie ainda um RH organizado com Entrevistas de Seleção bem realizadas e formei uma equipe tendo um Auxiliar e um Assistente de RH, além de uma Técnica de Segurança do Trabalho.

Portanto, de Auxiliar cheguei a Supervisor de RH, e quando saí desta empresa migrei em Setembro de 2004 para os RHs das áreas de Transportes Rodoviários, onde novamente aprendi e cresci muito, chegando, inclusive, a Gerente de RH em 2007, história esta que posso contar futuramente noutra postagem.

Neste processo aqui contado, a mensagem que quero demonstrar aos leitores é a de que devemos nos automotivar também, transformarmos dificuldade em desafios, mantermos nossa persistência e criar um objetivo e nos focarmos a atingi-lo.

A prova disto é que 10 anos depois da minha saída do SENAC/RS por na época ser considerado um empregado Auxiliar de RH com pouco conhecimento em 1996, voltei para trabalhar neste mesmo SENAC/RS noutra condição em 26 de Março de 2004 como Professor de RH, tendo aprovado num processo seletivo rígido com 2 Entrevistas com coordenadoras e gerentes de Ensino e por uma Microaula à elas ministradas, onde puderam constatar o meu grande conhecimento para ensinar na mesma área na qual outrora eu apenas aprendia. Enfim, uma saída por pouco conhecimento recebeu em contrapartida um reentrada por um profundo conhecimento.

Quando ingressei pela 1ª vez numa sala de aula no mesmo prédio onde outrora fora demitido, relembrei as duas situações distintas de conhecimento que marcaram a minha vida, e senti muita autoestima de ter superado este desafio com tamanha reviravolta e hoje agradeço ao gestor impaciente e sem capacidades de desenvolvimento de equipe que me demitiu, pois, talvez, se não fosse ele, eu não teria passado pelos novos desafios que levaram minha carreira a outro patamar. Cheguei ainda a Gerente de RH, enquanto ele saiu da área para atuar noutra.


Hoje na minha carreira já não sou mais professor do ensino profissionalizante de RH, pois, sou agora professor universitário da educação superior em RH e também em Administração, e desejo que muitos dos meus leitores obtenham reviravoltas como estas em suas vidas profissionais.

No link a seguir consta um vídeo que complementa esta minha postagem caso queira acessar:
https://youtu.be/3P1G3ZKEaX4




A Liderança como Competência!

Algumas pessoas sugerem que para se ter liderança basta aprofundar os seus estudos sobre o tema e outras acham que a liderança é apenas algo nato de cada indivíduo. Mas o grande diferencial é que a liderança é uma competência e sendo uma competência somente tem sentido se for mobilizada.
Assim, a competência liderança não se desenvolve apenas intelectualmente através de um curso de formação ou pela leitura atenta de bons livros sobre o assunto. Mas a liderança é bem mais do que isto por ser uma competência, é prática e com isto exige movimentos do profissional que a detém, ou seja, é uma competência que para existir precisa verdadeiramente e ser exercida no cotidiano.
Esta prática consiste em saber quando e como falar, saber ouvir o outro, ter um bom relacionamento interpessoal com as demais pessoas, ter empatia, ser cooperativo, confiável e conselheiro, pois tudo isto contribui para o alcance da liderança e somente assim o líder consegue influenciar as pessoas, uma vez que, elas reconhecem nele estas qualidades e dignidades. Logo, ter liderança é também uma questão de dignidade e de caráter para se ser um bom líder, pois sem isto, ainda que alguns consigam liderar, são maus líderes, os chamados líderes negativos que lideram os times apenas para a trajetória do mal, como foi a liderança de Adolf Hitler por exemplo.
Liderar é ainda exercer o equilíbrio de se ter um bom relacionamento com as pessoas ao mesmo tempo em que se faz o acompanhamento dos resultados delas em favor da empresa. Por melhor que você se relacione com as pessoas isto isoladamente não significará que você é um bom líder, ainda mais se deixar de lado a busca pelo alcance de bons resultados da equipe, o equilíbrio deste bom relacionamento com o eficaz acompanhamento destas pessoas para os bons resultados é que fará a diferença da sua positiva liderança.
Assim, os melhores pais não são aqueles que deixam seus filhos totalmente livres, ainda que sejam com eles carinhosos, e nem aqueles que sejam rígidos em demasia, nutrindo ou não carinho. Os melhores pais são sim aqueles que fazem tudo isto com equilíbrio, estes últimos sim servem de exemplo de lideranças positivas.

O célebre James Hunter, autor do best-seller americano o Monge e o Executivo, livro de liderança o qual já li e recomendo a todos a leitura, destaca o papel o Líder Servidor, que é aquele que se importa com as pessoas, que faz cobranças e dá feedbacks para elas porque quer o bem delas e da equipe, e não apenas de si próprio. O Líder Servidor não utiliza do seu poder para ordenar "faça o que eu mando", mas sim usa da sua autoridade, fruto da sua influência conquistada sobre o seu liderado para que ele faça o que ele pede.
Enquanto, o poder é passageiro, visto que, ele depende de uma delegação formal, através de um posto de comando, de um poderio econômico ou mesmo da força, a autoridade se bem exercida é vitalícia. Assim, por exemplo, um bom líder pode até perder o poder sobre os seus atuais liderados quando sair do seu posto formal de comando, mas jamais perderá a autoridade sobre eles.
Falando nisto podemos lembrar-nos de uma cena do famoso filme Gladiador, aonde general romano Maximus, mesmo depois de preso pelo seu inimigo e já destituído do seu poder, não hesitou em afirmar com convicção que seus homens lhe seguiriam quando ouvissem a sua voz, tudo isto porque ele tinha autoridade sobre eles. Percebe-se com clareza noutra cena do filme, quando Maximus quando ainda general passa por entre seus homens que estes não apenas o respeitam, mas também o admiram pela sua autoridade, ainda que naquele momento ele detinha em paralelo o poder.
O líder servidor tem autoridade sobre os seus liderados, pois ele os conhece bem, lhes apoia, convive com eles, não fica isolado numa sala distante sem ao menos visitá-los em seus departamentos e os ouve habitualmente, não cria barreiras de contato, compartilha informações e também administra os conflitos, ao invés de apenas evitá-los.
No mesmo filme citado, vemos o general Maximus não apenas liderando a batalha contra os bárbaros germânicos, mas exemplarmente lutando contra eles juntamente com seus soldados-liderados. Logo, o líder luta junto com a sua equipe, trata-se de um trabalho e de uma proteção coletiva, onde todos se apoiam e se protegem, tendo é claro a ética o respeito em primeiro lugar. Enfim, o bom líder dá o exemplo de bom desempenho e coragem para vencer os desafios.
Assim, entendo que a liderança por ser uma competência que pode ser desenvolvida, mesmo em pessoas que com ela não nasceram, desde que se tenha vontade de ser um líder e se esteja conscientizado da forma para isto, mobilizando ainda a mesma. Também entendo que alguns indivíduos são privilegiados e já nascem com instinto de líderes, mas a diferença reside em que estes apenas tendem a alcançar a liderança de uma forma menos complexa que os demais, mas que ainda assim, igualmente, também precisam se desenvolver.
Em resumo todos nós seres humanos devemos estar sempre propensos a nos desenvolver continuamente e, em paralelo, mobilizarmos este desenvolvimento pondo-o em constantemente em prática.


OBS: Esta postagem minha também publiquei em 14/04/2015 em: http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/9760/a-lideranca-como-competencia.html

Seleção por Competências, um caminho para a Gestão por Competências!

Na nossa vida como profissionais de RH muitas vezes nos deparamos sobre o assunto da Gestão por Competências - tema este bastante estratégico nas áreas de Recursos Humanos das empresas de ponta.
Contudo, certas vezes, lidamos com realidades organizacionais aonde os departamentos de RH não vêm obtendo o real status de área estratégica em algumas organizações, fator este que inicialmente tende a inibir um pensamento evolutivo de alguns profissionais de RH para uma verdadeira Gestão por Competências numa empresa cuja cultura organizacional seja desfavorável à mesma.
Realmente quando se está em um ambiente cultural desfavorável os desafios para uma implantação de um processo de RH que seja movido por uma verdadeira Gestão por Competências é bem maior, levando o profissional a trabalhar bastante buscando um desenvolvimento organizacional da empresa e da sua cultura organizacional, algo complexo e que demanda tempo, planejamento e paciência.
Entretanto, entendo que mesmo em um ambiente culturalmente desfavorável, o profissional de RH pode realizar ao menos alguns processos da Gestão por Competências evoluindo aos poucos até a totalidade da implantação, procurando em paralelo buscar o desenvolvimento organizacional da empresa e da sua cultura.
Imagem Juliano Correa da Silva

O profissional de RH, em parceria com os gestores da empresa, deve mapear primeiramente todas as competências essenciais da empresa, ou seja, aquelas que são imprescindíveis para todos os colaboradores e futuros colaboradores, independente da área da empresa em que atuam ou irão atuar.
Após isto é preciso mapear as principais competências de cada um dos cargos da organização, criando perfis de cargos por competências. Com base neste trabalho o profissional de RH implementa o processo de Recrutamento e Seleção por Competências.
Nesta linha, o profissional de RH deve criar um modelo de entrevista formalizada com perguntas estruturadas que contemplem as competências essenciais da empresa e as competências específicas traçadas nos perfis de cada cargo.
Todas as perguntas são estrategicamente planejadas e definidas criando-se um roteiro de entrevistas de seleção com perguntas-chaves aplicadas a todos os candidatos, independente do cargo por se referirem as competências essenciais da empresa e com perguntas específicas por cargo, que se referem aos perfis de competências de cada cargo em si.
As perguntas devem ser sempre abertas e feitas conjugando o passado, de modo que o candidato ao afirmar possuir determinada competência contida numa pergunta, precise citar em detalhes uma situação na qual tenha feito uso de tal competência.
Nada impede que uma vez respeitado todo o roteiro proposto, dentro dele, ou ao seu término, realize o entrevistador algumas perguntas abertas que no roteiro não constavam, pois as entrevistas de seleção são ferramentas ricas e vivas. Portanto, são propensas a variações de acordo com cada candidato, ainda que se respeite o modelo inicial, visto que o roteiro de entrevistas é um guia, que deve ser seguido, mas com flexibilidade, pois não objetiva engessar a entrevista, mas organizá-la.
Assim, se na empresa em que você atua como profissional de RH, percebe-se que existe um ritmo frenético voltado a muita agilidade e produtividade, é perceptível que saber trabalhar sob pressão é uma das competências essenciais do negócio e que somente pessoas com esta competência tendem a suportar o ritmo de trabalho preponderante.
Então, uma pergunta que neste caso se faz a todos os candidatos é "Você sabe trabalhar sob pressão?", certamente numa entrevista livre, a grande maioria dos candidatos dirá que sim e o mesmo afirmam numa entrevista por competências. No entanto, a diferença é que numa entrevista livre o "Sim" deixa a pergunta a fechada, mas numa entrevista por competências, imediatamente ao "Sim", o entrevistador pede para que o entrevistado cite a situação na qual trabalhou sob pressão e como lidou com ela.
Assim, o candidato precisará ser reflexivo para trazer o seu exemplo e se por hipótese estiver enganado, isto ficará claro no exemplo que ele relatado dando maior segurança ao entrevistador na análise da resposta de cada pergunta.
Se houver outras etapas das entrevistas, como o profissional de RH já contemplou em seu roteiro todas as competências essenciais da empresa e as competências específicas do cargo, os demais entrevistadores, normalmente os gestores das áreas, podem conduzir entrevistas livres, pois o profissional de RH somente terá aprovado na etapa inicial os candidatos que tenham em sua aptidão todas as competências requeridas pela empresa, ou ao menos a maioria delas, desde que o candidato tenha potencial para ser desenvolvido nas demais competências e apoio futuro da sua gestão para isto.
Futuramente o profissional de RH vai desenvolvendo os demais processos para uma Gestão por Competências na empresa sempre de modo sincronizado com a evolução da cultura organizacional da mesma.

OBS: Esta postagem minha também publiquei em 11/02/2015 em:

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/9646/selecao-por-competencias-um-caminho-para-a-gestao-por-competencias.html

segunda-feira, 13 de março de 2017

Ferramentas de Gestão: Noções de Planejamento Estratégico

Planejar é vital para qualquer empresa independente do seu porte ou segmento, pois permite que a empresa conheça o ambiente no qual está inserida, tanto internamente e regionalmente, como externamente e mundialmente, sendo isto o principal pilar de um planejamento estratégico.

É sabido que no Brasil, muitas empresas são abertas, mas também que tantas outras são fechadas em quantidade até maior que as aberturas, tendo em vista que alguma quebram e não baixam seus registros. Uma das causas disto, é o fato de que muitas delas tem falta de planejamento e outras tanta o realizam de forma inadequada. Sabe-se que outros fatores como a crise também aumentam este número de empresas que morrem, mas quando a empresa planeja bem, tende a ter mais chances de sobreviver num mercado mesmo adverso.

                Imagem http://www.odiariodaregiao.com
Neste cenário, o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que serve para orientar e direcionar uma empresa em como tratar as diferentes vantagens e desvantagens que surgem ou poderão surgir em seu caminho, levando em consideração tanto o presente como o futuro e com isto reduzindo a ocorrência de surpresas. Enfim o planejamento estratégico prepara a empresa para lidar, tanto com o seu momento atual, como com os seus momentos futuros, pois, a partir dela a empresa organiza antecipadamente todos os seus recursos financeiros, humanos e materiais.

Para isto, deve-se visualizar as tendências tanto atuais, como futuras, e analisar o ambiente externo composto pela concorrência, governo, economia, legislações, fornecedores, etc, assim como também deve se analisar o ambiente interno composto pelos recursos financeiros, humanos e materiais que a empresa possui. Tudo isto levando em conta as ameaças que são os riscos que afetam ou podem afetar a empresa e as oportunidades que são as chances que a empresa deve aproveitar no mercado para alavancar cada vez mais o seu negócio, crescer e se perpetuar no mercado.

Dentro de um planejamento estratégico a empresa cria os seus propósitos estratégicos que na realidade são os seus objetivos para o presente e futuro e que precisam conter estratégias para serem atingidos. Assim, é vital para a empresa que o conhecimento destes propósitos estratégicos não se limite apenas a sua diretoria, como muitas fazem pelo Brasil, mas que também sejam divulgadas aos seus colaboradores, pois, estes é que poderão contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, por estarem inseridos no dia a dia e na proximidade de cada operação.

O planejamento estratégico deve ser realizado visualizando os 5 anos futuros da empresa  e não ser tratado como algo rígido, e sim flexível as realidades do negócio e do ambiente, pois, os ambientes sofrem variações, principalmente o ambiente externo que é controlado por variáveis de fora como o Governo e pela economia mundial por exemplo. Portanto, o planejamento estratégico deve ser sempre acompanhado no dia a dia da empresa e revisado ao menos anualmente.

É vital ainda, que a empresa crie e monitore permanentemente os indicadores de performance do negócio, para medir o andamento e desempenho das suas ações e decisões, por exemplo, acompanhar os seus níveis de vendas, níveis de satisfação de clientes, níveis de produção, níveis de estoques, níveis financeiros, etc.

Os níveis de estoque por exemplo, devem ser acompanhados por indicadores, porque quando a empresa realiza compras ela paga um valor por elas, valor este que nem sempre retorna com uma venda a curto prazo, portanto, um excesso de estoques significa dinheiro parado, e mesmo a liquidação quando houver muita demora pode corresponder perda de dinheiro pelos descontos que se dá. Porém, mesmo assim, um nível de estoques é sadio para as empresas, desde que pensado estrategicamente, pois, toda a empresa precisa de algum estoque para demonstração e revenda. Além disto, há alguns estoques, os chamados estoques de segurança que precisam estar sempre atualizados e completos, assim, como daquelas mercadorias que devam ser adquiridas antecipadamente, por demora de fabricação ou raridade no mercado.

Toda a empresa deve monitorar as épocas que tendem a venderem bem ou mal, como por exemplo, na temporada de verão onde as empresas de cidades não litorâneas tendem a ter suas vendas em queda pelas férias e idas dos seus consumidores para as cidades litorâneas desfrutarem das praias. Fato inverso tende a ocorrer com as empresas das praias, que nesta época tendem a vender melhor e pior no restante do ano. Logicamente este fator tende a ocorrer bem mais nos segmentos do comércio.

As datas magnas também devem ser levadas em conta, pois, normalmente aumentam o pico de vendas como Natal, Dia dos Pais, Dia das Mães, etc.

O planejamento estratégico devem ainda contemplar os recursos humanos que são e serão necessários para as operações presentes e futuras da empresa, pois, nem sempre o mercado oferece pessoas capacitadas e dentro do perfil necessário de uma empresa, gerando por vezes, demora de contratação.

Normalmente o planejamento estratégico de uma empresa é feito com base em outras duas ferramentas de gestão, a primeira delas é a Matriz Swot que permite visualizar todo o cenário no qual a empresa está exposta, considerando, as oportunidade e ameaças que lhe assolam, assim, como os seus pontos fortes e pontos fracos para lidar com elas.

A outra ferramenta de gestão é o método 5W2H que permite criar e organizar plano de ação dentro de uma lógica composta por 7 perguntas que devem ser respondidas pela empresa e cujas respostas servem de guia no planejamento estratégico.


Ambas ferramentas já estão discutidas em postagens anteriores neste blog, as quais recomendo leitura para complementar este tema. Com base no uso racional destas duas ferramentas de gestão somadas: Matriz Swot e 5W2H, e levando em consideração os princípios de um planejamento, entendo que a empresas que queiram planejar, possam organizar um bom planejamento estratégico, desde que conheçam bem o seu o próprio negócio e insiram as informações dele no uso destas ferramenta.

quarta-feira, 8 de fevereiro de 2017

Ferramentas de Gestão: Diagrama de Pareto


O Diagrama de Pareto é representado no formato de um gráfico de colunas formadas pela distribuição das frequências em curvas, ou seja, das quantidades de acontecimentos, normalmente problemáticos, demonstrados do maior para o menor permitindo que ao se analisar visualmente o diagrama se possa definir com clareza e rapidez qual é o principal problema, entre diversos que constam no gráfico. 

Assim, pode-se identificar qual dentre os diversos problemas é o mais grave para priorizar a sua correção, antes dos demais problemas menos graves, obtendo um resultado melhor e com menos esforço.

Imagem Adaptada 
https://www.youtube.com/watch?v=VMEhNx0jzOs

O gráfico acima é uma demonstração do uso do Diagrama de Pareto para a área de RH realizado no software microsoft excel, e exemplifica o problema do excesso da realização de horas extras pelos empregados de diferentes setores de uma empresa. Neste exemplo, busca-se identificar quais os departamentos estão com os maiores excedentes da realização de horas extras para priorizar estratégias de redução das mesmas, inicialmente nestes setores. Pelo gráfico pode-se perfeitamente visualizar que os os setores de Produção, Comercial e Compras juntos representam 86% dos excessos, sendo portanto, os setores para tratamento prioritário do problema, deixando os demais setores para o tratamento secundário.

Em cima de cada um das colunas constam as quantidades de horas extras realizadas, e os respectivos departamentos citados logo abaixo delas. A curva laranja demonstra o percentual acumulado destas quantidades de horas extras, ou seja, a soma entre os setores. O eixo da esquerda do gráfico está fixado com base nas quantidades e o eixo da direita do gráfico está fixado pelos percentuais.

Toda numeração segue do setor com maior quantidade de realização de horas extras para os setores com menores quantidades de realização de horas extras.

O Diagrama de Pareto é uma das Sete Ferramentas da Qualidade, e deve seu nome ao seu autor, o engenheiro e economista italiano, e também um dos gurus da qualidade, Vilfredo Pareto, que a partir de seus profundos estudos e pesquisas em 1897 definiu um princípio, conhecido como Princípio de Pareto, ou como Lei de Pareto, regra 80-20 ou curva de distribuição A-B-C.

Este princípio é bastante usado nas áreas de Gestão, Qualidade, Logística e TI – Tecnologia da Informação, mas também aplicado a quaisquer áreas que busquem resolver problemas de acordo com a prioridade entre eles, inclusive, na área de Recursos Humanos em todos os seus processos. Por exemplo no processo de Segurança e Saúde do Trabalho pode-se investigar incidências de acidentes e suas causas, na área de recrutamento o turnover, etc. 

Pareto criou este princípio ao descobrir em suas pesquisas sobre os problemas da distribuição de riqueza na Itália, que somente 20% da riqueza da população deste país, possuía a maior parcela da riqueza, portanto, 80% da riqueza, logo, concluiu Pareto a existência da proporção 80-20, que se firmou como uma regra que fundamenta este seu princípio.

Assim, por exemplo, 80% do valor de um estoque de mercadorias, é formado por 20% por de seus itens, portanto, neste caso 80% das causas de um problema são representados por 20% das mercadorias, ou em outro exemplo, que 80% do lucro de uma empresa decorre de 20% de seus clientes.

Enfim, 20% das causas tendem a explicar 80% dos problemas, portanto se conclui que um número pequeno de causas tende a gerar a grande maioria dos problemas, demonstrando que muitas vezes pequenas causas geram grandes problemas.

Sendo assim, em torno de 80% dos problemas tendem a ter origem em 20% de causas e com 20% de esforços seriam solucionados.

No site YouTube consta um excelente vídeo no qual me baseei para adaptar o gráfico que fiz na imagem desta postagem, e que ensina com admirável didática como elaborar este gráfico no software Microsoft Excel a quem precisar, segue o link que merecidamente indico para cliquem direto para o canal e assistam  Gráfico de Pareto no Excel: Aprenda a Fazer!

quarta-feira, 18 de janeiro de 2017

Dissídio, Convenção e Acordo Coletivo não são Sinônimos!!!

Os Instrumentos Normativos na forma de Normas Coletivas se classificam em Convenção Coletiva, Acordo Coletivo e Dissídio Coletivo, sendo bastante comum haver confusão de interpretação entre tais conceitos, muitas vezes sendo tratados erradamente como se fossem palavras sinônimas.

É bastante comum esta confusão não apenas por parte de muitos trabalhadores tratando Convenções Coletivas como se fossem Acordos Coletivos e vice-versa, mas até mesmo entre alguns profissionais de RH, tratando Convenções Coletivas como se fossem Dissídios Coletivos, tanto no vocabulário corrente, como até mesmo em algumas anotações de Carteiras de Trabalho e de Previdência Social dos empregados, onde escrevem como motivo para alterações de salário, a palavra Dissídio, mesmo para casos em que tenha havido apenas a Convenção ou Acordo Coletivo.

A Constituição Federal de 1988, prevê no inciso XXVI de seu Art. 7º o direito dos empregados ao reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho, portanto, os Instrumentos Normativos são Normas Coletivas de aplicação obrigatória a todas as Categorias Econômicas, ou seja, segmentos de empresas, e a todas Categorias Profissionais, ou seja, aos Empregados deste mesmo segmento, que sejam representados pelos seus Sindicatos, sendo o Sindicato Econômico ou Patronal representante das empresas como empregadoras, e o Sindicato Profissional representante dos trabalhadores como empregados destas empresas.

Imagem http:www.sinthoresp.com.br
A Convenção Coletiva conforme o Art. 611 da CLT, é uma combinação de trabalho com poder de norma, ou seja, de cumprimento obrigatório, pelo qual dois Sindicatos representativos, sendo um deles das categoria econômica, conhecido como Sindicato Patronal ou Econômico, ou seja, dos empregadores como empresas e o outro das categoria profissional, conhecido como Sindicato Profissional, ou seja, dos empregados como trabalhadores, definem entre si condições de trabalho aplicáveis às relações de trabalho que ocorrem no ambiente das respectivas empresas e empregados por estes sindicatos representados.  Assim, a Convenção Coletiva é aplicável a todas as empresas e empregados representados pelos dois Sindicatos acordantes.

Já o Acordo Coletivo, definido pelo § 1º deste mesmo artigo da CLT,  acontece quando um Sindicato representativo de uma categoria profissional, o Sindicato Profissional, ou seja dos empregados, combina condições de trabalho diretamente com uma ou mais empresas da correspondente categoria econômica,  que serão aplicáveis no ambiente apenas da empresa ou das empresas acordantes às respectivas relações de trabalho nelas existentes, ou seja, nas relações de trabalho entre estas empresas como empregadoras e os seus trabalhadores como seus empregados. Neste caso, a combinação não envolve o Sindicato Patronal e é de aplicação restrita às empresas e seus empregados acordantes.

Uma vez, assinada a Convenção ou o Acordo Coletivo, segundo o Art. 614 da CLT, os Sindicatos convenentes ou as empresas acordantes promoverão, conjunta ou separadamente, dentro de 8 dias da assinatura da Convenção ou Acordo, o depósito de uma via do mesmo, para fins de registro e arquivo, no Departamento Nacional do Trabalho, em se tratando de instrumento de caráter nacional ou interestadual, ou nos órgãos regionais do Ministério do Trabalho e Previdência Social, nos demais casos, ou seja, nas Superintendências Regionais do Trabalho. De acordo com o § 3º, do mesmo artigo, o prazo máximo de duração de uma Convenção ou Acordo Coletivo não pode ser maior que 2 anos.

É importante salientar que mesmo quando a empresa possua um Acordo Coletivo firmado, o Art. 620 da CLT garante que as condições estabelecidas em Convenção Coletiva quando mais favoráveis, prevalecerão sobre as estipuladas em Acordo Coletivo, assim, a empresa não exime de cumprir a Convenção Coletiva que lhe afeta, tendo sim, que cumprir em paralelo tanto o Acordo Coletivo, quanto à Convenção Coletiva, quando se tratar de cláusulas que apresentem vantagens aos empregados.

Não havendo ajuste entre o Sindicato Patronal e o Sindicato Profissional para a combinação de uma Convenção Coletiva, a CLT prevê em seu Art. 857 que qualquer uma destas duas representações poderá instaurar instância,  o que chamamos de Dissídio Coletivo, ou seja, um dos sindicatos pode suscitar ou outro diante do Tribunal Regional da Justiça do Trabalho para que uma turma de Desembargadores deste próprio órgão julguem e decidam judicialmente as condições de trabalho aplicáveis as representações destes dois sindicatos dissidentes através de uma Sentença Normativa fixada na forma de um Dissídio Coletivo. Quanto ao prazo de duração de um Dissídio Coletivo, o parágrafo único deste mesmo artigo, ainda define que o Tribunal fixará a data em que a decisão deve entrar em execução, bem como o prazo de sua vigência, o qual não poderá ser superior a 4 anos.

Ainda assim, o Art. 873 da CLT permite que passado mais de 1 ano de vigor de um Dissídio Coletivo, poderá ser requerida a sua revisão por um dos Sindicatos envolvidos, pelos empregadores, ou mesmo, pelo próprio Tribunal. Esta revisão se justifica desde que tenham mudado as circunstâncias que geraram a Sentença Normativa, como por exemplo, a necessidade de correções salariais dos empregados pela inflação do período, algo muito comum no Brasil.

Enquanto uma nova Convenção ou Acordo Coletivo, não for amigavelmente pelas partes combinado, ou um novo Dissídio Coletivo julgado pelo Tribunal, conforme o Precedente Normativo nº 120 do TST-Tribunal Superior do Trabalho, a sentença normativa vigora, desde seu termo inicial até que sentença normativa, convenção coletiva de trabalho ou acordo coletivo de trabalho superveniente produza sua revogação, de forma expressa ou tácita, respeitado, porém, o prazo máximo legal de 4 anos de vigência. Assim, desde que respeitado o prazo máximo de 4 anos, um Dissídio Coletivo se mantém em vigor até que uma Convenção, Acordo ou Dissídio Coletivo o substitua.


Portanto, uma Convenção Coletiva é aquela que ocorre quando o Sindicato Patronal e o Sindicato Profissional ajustam amigavelmente condições de trabalho, sendo a que mais ocorre no Brasil, ao passo que os Acordos Coletivos são menos rotineiros, ocorrendo normalmente quando as empresa precisam complementar alguma condição que não foi contemplada na Convenção Coletiva em vigor, e neste caso o ajuste é feito diretamente por esta empresa como o Sindicato Profissional, sem a participação do seu Sindicato Patronal. 

É comum ocorrerem Acordos Coletivos para a estipulação de Banco de Horas, Lay-Off (suspensão temporária dos empregos), PLRs ou PPRs (Participação nos Lucros e/ou Resultados), Pontes para compensar feriados que caiam no meio da semana, premiações temporários, etc. 

Por último, o Dissídio Coletivo, é que o ocorre em menor número e para situações específicas nas quais as partes tenha entrado em litígio e não chegado ao uma Convenção Coletiva, e nem mesmo a um Acordo Coletivo, indo o caso para julgamento da Justiça do Trabalho. Assim, embora muito se fale e até erradamente se anote a palavra Dissídio nas Carteiras de Trabalho e de Previdência Social dos empregados como causas de seus reajustes, na maioria dos casos, não se tratam de Dissídios, mas sim de Convenções Coletivas, ou em menor caso de Acordos Coletivos.