Relações entre a Prática de Esportes e a Gestão de Competências!

Em homenagem à data magna desta semana dos profissionais de educação física, o dia 01 de setembro, consagrado como o dia do profissional educador físico, em face da data em que foi regulamentada esta importante profissão mediante a Lei nº 9.696/1998, optei por fazer esta postagem homenageando os meus nobres professores educadores físicos dos três esportes que pratico atualmente como aluno esportista: Musculação, Natação e Artes Marciais, assim, como aos meus colegas Professores de Profissão, que se voltam à docência na área da Educação Física.

Tal homenagem visa ainda fazer um elo das competências que os educadores físicos ajudam a desenvolver em nós como alunos para o esporte, mas que possuem estreita relação as competências que usamos na vida profissional, e que os alunos que se comportem como bons esportistas, acabam levando para as suas carreiras profissionais, por vezes, até inconscientemente. 

Enfim, talvez, até alguns profissionais de educação de física, ainda não tenham percebido o quanto bem desenvolvem as competências em seus alunos para o próprio mercado de trabalho e para o mundo corporativo, visto que, as competências esportivas em nós alunos desenvolvidas, contribuem no nosso comportamento pessoal e profissional.

Praticar esportes, portanto, exige uma boa quantidade de competências para quem é um verdadeiro esportista no sentido de ser um bom aluno, abaixo discuto algumas delas e traço um link com a relação das mesmas com a realidade empresarial e a nossa atuação profissional nas empresas.

Administração do Tempo: na prática da musculação, o esportista precisa gerir muito bem o seu tempo, porque os exercícios para atingirem um bom resultado precisam ser cronometricamente bem geridos, em especial os intervalos de descanso entre as séries, que não devem ser menores nem maiores do que o prazo estipulado para cada tipo de exercício, sob pena da musculatura relaxar demais em caso de demora, ou se fadigar demais no caso de antecipação de retorno.

Isto vale para todas as modalidades esportivas, onde esportista precisa administrar bem o seu tempo para conciliar o esporte com a sua vida pessoal, e principalmente, profissional, não sendo fácil encontrar e definir uma compatibilização de horários. Na vida profissional sabe-se que administração do tempo, é uma das competências essenciais do mercado, para que sejamos produtivos nas empresas, e além disso, devemos saber administrar e dosar o nosso tempo profissional com o nosso tempo pessoal e familiar.

Concentração: na prática da musculação você precisa ficar concentrado, especialmente quanto à realização dos movimentos de forma correta e dentro de uma velocidade adequada. Quando se trabalha a hipertrofia muscular, a concentração é mais essencial ainda, para que você concentre toda a sua força para vencer cargas de peso cada vez maiores, um dos exercícios de musculação que exige muito desta concentração por exemplo, é o Supino Plano ou Reto, tendo em vista, que o esportista precisa se focar na barra para vencer a carga de peso. Na vida empresarial precisa-se ter atenção aos detalhes das tarefas que desenvolvemos, reduzindo assim, a margem de erros.

Eu praticando um Exercício de Supino Plano na Musculação.

Trabalho Coletivo: é natural em praticamente todas as academias, mesmo as maiores, que os esportistas precisem revezar entre si os aparelhos de musculação, em horários alternativos de menor movimento o revezamento já tende a ocorrer ainda que com alguma moderação, mas isso se amplia muito nos horários de pico, principalmente à noite. Nesta linha, a divisão dos recursos passa a ser uma necessidade presente, e que muitas vezes, ultrapassa a isso, entrando nas vias de colaboração, na medida em que os esportistas que revezam os aparelhos, não apenas colaboram entre si nesta divisão de recursos, como se ajudam mutuamente, no colocar e no tirar dos pesos nas barras e aparelhos, quando as cargas são diferentes. Em uma empresa é natural dividir-se recursos como impressoras, computadores, etc, e especialmente, é essencial se trabalhar coletivamente, principalmente na forma de equipe.

Persistência: em qualquer atividade física, para você evoluir leva algum tempo, que depende muito da persistência de cada um, assim, quando se opta por um esporte você precisa dar uma continuidade eterna na prática do mesmo, os afastamentos de treino mesmo que provisórios por alguns dias ou semanas, quebram o ritmo e por vezes requerem um recomeço geral. Faça sol, faça chuva, no calor ou no frio, o esportista persistente comparece à academia. Por isso, é fato que a maioria das academias, tem bem menos alunos no inverno aqui no Sul. Numa empresa, a persistência é a chave para se buscar o sucesso, muitos são os desafios que se sucedem, por isso, só os persistentes os vencem.

Foco e Determinação: para se evoluir num esporte precisa-se traçar um objetivo, e persegui-lo arduamente, por exemplo, na musculação o ganho de massa muscular e o sonhado abdominal tanquinho, na natação o nado em diferentes estilos, a respiração correta e à longa distância, nas artes marciais as evoluções das graduações de faixas, enfim, o foco é que define o caminho para chegarmos a ele. Também faz parte do foco do bom esportista, a determinação do seu treino como ponto central, evitando se dispersar do mesmo com conversas prolongadas com colegas, com envolvimentos com o aparelho celular de modo demorado, etc. As empresas da mesma forma requerem profissionais focados, que tenham alvos bem definidos e alinhados aos seus, e estratégias para chegar a eles com determinação.

Eu nadando crawl, aprendi a nadar na maior idade, onde alguns vêem como difícil.

Organização: somente consegue realizar um bom treino o esportista organizado, que cumpre fielmente todas as etapas de exercícios, mantendo o cumprimento das quantidades de séries e sequencias estabelecidas pelo seu educador físico, mesmo nas ausências dele. O esportista organizado aprende e decora o seu treino, e evita a todo custo quebrar suas etapas. Na vida empresarial, ser organizado representa cumprir prazos, ter procedimentos definidos, ser metódico e ordenado, etc.

Disciplina: o bom esportista é disciplinado, cumpre todas as recomendações do seu educador físico, jamais treina por conta, exceto quando também for formado em educação física, cumpre à risca os tipos de treinos, etapas, séries e descansos estabelecidos a ele pelo profissional de educação física. Além disto, cumpre as normas das academias, como por exemplo, usa toalhas para enxaguar o seu suor e para não sujar os aparelhos, guarda os pesos nos locais corretos, etc. Esta disciplina nas empresas é caracterizada pela subordinação que os empregados devem aos seus superiores no desenvolvimento dos seus trabalhos, assim, como o cumprimento geral das normas de uma empresa.

Gosto por Desafios: praticar um esporte, é sinônimo de um desafio, pois, por mais que você treine, sempre estará desafiado a melhorar, em esportes a melhoria é contínua, portanto, você precisa gostar de se sentir desafiado, e também gostar, de lutar para vencer estes desafios sucessivos. Pessoas acomodadas são sinônimos de maus esportistas, ficam na mesmice de seus treinos. Pessoas que gostam de desafios, e que busquem vencê-los, nas empresas são chamadas de empreendedoras, são pessoas que inovam e melhoram continuamente os processos.

Coragem: algumas pessoas que nunca fizeram musculação, por vezes, temem os pesos e o risco de se lesionarem, nas artes marciais outras tantas pessoas receiam se machucarem nos combates, e na natação especialmente, muitos temem a água no começo, alguns sequer conseguem evoluir. Para praticar tais esportes, precisa-se desenvolver a coragem para vencer os medos, transformando tais obstáculos em desafios vencíveis. Nas empresas, pessoas com estas características são aquelas consideradas seguras, que tem facilidade e racionalidade para tomarem decisões rápidas e corretas, que não tem medo de errar, pois, o acerto é o seu alvo fruto do planejamento muito bem feito antes de suas ações.

Autoaprendizado: embora muito se aprenda com os educadores físicos, nada impede que se complemente o que com eles aprendemos, através um autoaprendizado assistindo vídeos do Youtube, realizando leituras na internet, etc. Eu por exemplo, aprendi a virada olímpica do nado em vídeos Youtube. Numa empresa isto também é vital, pois, tais pessoas são vistas como autodidatas, não aprendem só nas instituições de ensino, ou com seus gestores, mas também por conta própria.

Paciência: é comum muitas pessoas acharem a prática de musculação enfadonha pela repetição de movimentos e pela demora dos treinos e intervalos de descanso, alguns, pensam o mesmo da natação pelas reiteradas idas e voltas das pontas das piscinas. A paciência para lidar com movimentos repetitivos e com a demora de um treino, é algo que os bons esportistas desenvolvem. Numa empresa, a paciência é essencial, na medida em que lidamos não apenas com nossas chefias e colegas, como também, com clientes. Também lidamos com tarefas que por vezes consideramos chatas, repetitivas e demoradas, mas nem por isso devemos deixar de ser produtivos.

Bom Senso: especialmente na prática de artes marciais, o bom esportista, aumenta o seu nível de bom senso, na medida em que tais artes prezam pela defesa pessoal e não apenas pelo ataque, que é a sua consequência, mas não o seu fim, assim, o bom esportista tenta evitar brigas, pois, usa do bom senso, para entender o poderio de seu corpo frente a oponentes desavisados e se inevitavelmente brigar, age com equilíbrio. Numa empresa, se trata de aceitar correr riscos, desde que calculados e planejados, assim, como evitar conflitos com colegas, subordinados e superiores, primando sempre pelo diálogo. Agressões físicas jamais são permitidas numa empresa, e são passíveis até de uma demissão com justa causa, logo, tendo-se bom senso, também se evita elas.

Eu aplicando um Armlock no Hapkido

Autoestima: a prática de qualquer esporte não apenas mantém, como também aumenta a autoestima de qualquer bom esportista, pois, além de melhorias corporais e na saúde do atleta, proporciona uma sensação de bem estar. Nas empresas da mesma forma, quando temos um bom trabalho, ele aumenta a nossa autoestima. Se nossa autoestima na vida pessoal estiver bem, ela tende a ficar bem na empresa também, portanto, praticar esportes pode nos ajudar a nos motivarmos cada vez mais para o trabalho.

Administração e Prevenção de Conflitos: em todo o local onde exista mais de uma pessoa, há uma predisposição para a ocorrência de conflitos, da mesma forma na realização dos esportes. Nas academias é comum a necessidade de revezamento de aparelhos, sendo isso natural para os bons esportistas, mas para os maus esportistas a privação de uma aparelho para si, em um ato egoísta é a valia. Igualmente, para o mal esportista, a falta de higiene é algo natural e compatível com o seu egoísmo, pois, após o uso dos aparelhos os deixam revestidos de seu suor, sem secá-los com a sua toalha, isso quando à leva. 

Maus esportistas demoram nos banhos, sem se importarem com os demais colegas que aguardam, nadam nas raias das piscinas de forma perigosa e espaçosa, ignorando que dividem a mesma com um colega, se focam no bate-papo ou paqueras trancando os aparelhos de musculação e esteiras, etc. 

Enfim, se você não trabalhar em si a sua capacidade de mais do que administrar conflitos, também de preveni-los, especialmente se for um bom esportista, pois, neste caso serás disciplinado e focado, levando seu treino a sério e será atrapalhado por eles, os maus alunos. Assim você encontrará nas academias um ambiente propício para incomodações. 

Isso ocorre, porque assim como nas empresas, em que existem os bons e maus profissionais, nas academias também existem os bons e os maus esportistas. Para prevenir tais conflitos, por exemplo, eu quando posso, busco treinar em horários alternativos de menor movimento, evito nadar costas ou de peito quando ocupo uma mesma raia com um colega, uso colchonetes nos aparelhos sobre o suor dos maus esportistas, tomo banhos nos banheiros mais distantes e na eventual negativa de revezamento de aparelhos de musculação, peço para o educador físico mediar. Na prática de artes marciais, busco aprender, e jamais agredir, tenho o colega não como opositor, mas como um parceiro na busca do mesmo objetivo de aprendizado. 

Por fim, caso eventualmente haja indisposição com colegas pelas questões acima, o que deve ser evitado, não devemos hesitar em pedir desculpas, pois, a simplicidade também é marca dos bons esportistas, mesmo que tenham sua parcela de razão. 

Seleção por Competências, um caminho para a Gestão por Competências!

Na nossa vida como profissionais de RH muitas vezes nos deparamos sobre o assunto da Gestão por Competências - tema este bastante estratégico nas áreas de Recursos Humanos das empresas de ponta.

Contudo, certas vezes, lidamos com realidades organizacionais aonde os departamentos de RH não vêm obtendo o real status de área estratégica em algumas organizações, fator este que inicialmente tende a inibir um pensamento evolutivo de alguns profissionais de RH para uma verdadeira Gestão por Competências numa empresa cuja cultura organizacional seja desfavorável à mesma.

Realmente quando se está em um ambiente cultural desfavorável os desafios para uma implantação de um processo de RH que seja movido por uma verdadeira Gestão por Competências é bem maior, levando o profissional a trabalhar bastante buscando um desenvolvimento organizacional da empresa e da sua cultura organizacional, algo complexo e que demanda tempo, planejamento e paciência.

Entretanto, entendo que mesmo em um ambiente culturalmente desfavorável, o profissional de RH pode realizar ao menos alguns processos da Gestão por Competências evoluindo aos poucos até a totalidade da implantação, procurando em paralelo buscar o desenvolvimento organizacional da empresa e da sua cultura.

Imagem Juliano Correa da Silva

O profissional de RH, em parceria com os gestores da empresa, deve mapear primeiramente todas as competências essenciais da empresa, ou seja, aquelas que são imprescindíveis para todos os colaboradores e futuros colaboradores, independente da área da empresa em que atuam ou irão atuar.

Após isto é preciso mapear as principais competências de cada um dos cargos da organização, criando perfis de cargos por competências. Com base neste trabalho o profissional de RH implementa o processo de Recrutamento e Seleção por Competências.

Nesta linha, o profissional de RH deve criar um modelo de entrevista formalizada com perguntas estruturadas que contemplem as competências essenciais da empresa e as competências específicas traçadas nos perfis de cada cargo.

Todas as perguntas são estrategicamente planejadas e definidas criando-se um roteiro de entrevistas de seleção com perguntas-chaves aplicadas a todos os candidatos, independente do cargo por se referirem as competências essenciais da empresa e com perguntas específicas por cargo, que se referem aos perfis de competências de cada cargo em si.

As perguntas devem ser sempre abertas e feitas conjugando o passado, de modo que o candidato ao afirmar possuir determinada competência contida numa pergunta, precise citar em detalhes uma situação na qual tenha feito uso de tal competência.

Nada impede que uma vez respeitado todo o roteiro proposto, dentro dele, ou ao seu término, realize o entrevistador algumas perguntas abertas que no roteiro não constavam, pois as entrevistas de seleção são ferramentas ricas e vivas. Portanto, são propensas a variações de acordo com cada candidato, ainda que se respeite o modelo inicial, visto que o roteiro de entrevistas é um guia, que deve ser seguido, mas com flexibilidade, pois não objetiva engessar a entrevista, mas organizá-la.

Assim, se na empresa em que você atua como profissional de RH, percebe-se que existe um ritmo frenético voltado a muita agilidade e produtividade, é perceptível que saber trabalhar sob pressão é uma das competências essenciais do negócio e que somente pessoas com esta competência tendem a suportar o ritmo de trabalho preponderante.

Então, uma pergunta que neste caso se faz a todos os candidatos é "Você sabe trabalhar sob pressão?", certamente numa entrevista livre, a grande maioria dos candidatos dirá que sim e o mesmo afirmam numa entrevista por competências. No entanto, a diferença é que numa entrevista livre o "Sim" deixa a pergunta a fechada, mas numa entrevista por competências, imediatamente ao "Sim", o entrevistador pede para que o entrevistado cite a situação na qual trabalhou sob pressão e como lidou com ela.

Assim, o candidato precisará ser reflexivo para trazer o seu exemplo e se por hipótese estiver enganado, isto ficará claro no exemplo que ele relatado dando maior segurança ao entrevistador na análise da resposta de cada pergunta.

Se houver outras etapas das entrevistas, como o profissional de RH já contemplou em seu roteiro todas as competências essenciais da empresa e as competências específicas do cargo, os demais entrevistadores, normalmente os gestores das áreas, podem conduzir entrevistas livres, pois o profissional de RH somente terá aprovado na etapa inicial os candidatos que tenham em sua aptidão todas as competências requeridas pela empresa, ou ao menos a maioria delas, desde que o candidato tenha potencial para ser desenvolvido nas demais competências e apoio futuro da sua gestão para isto.

Futuramente o profissional de RH vai desenvolvendo os demais processos para uma Gestão por Competências na empresa sempre de modo sincronizado com a evolução da cultura organizacional da mesma.

OBS: Esta postagem minha também publiquei em 11/02/2015 em:

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/9646/selecao-por-competencias-um-caminho-para-a-gestao-por-competencias.html

Assessment

Assessment é uma palavra da língua inglesa que significa avaliação, e disto se denominou em termos empresariais em uma nova ferramenta de avaliação de talentos humanos, especialmente voltada para a avaliação de executivos, inclusive, de gestores da média administração.

Porém, não se trata de uma avaliação simples, pois, além de voltada principalmente para cargos de gestão, no caso os cargos mais estratégicos de uma organização, esta ferramenta não busca apenas avaliar, mas bem mais que isto, identificar as competências de cada talento humano numa organização, incluindo, ainda o reconhecimento do potencial dos avaliados, que ocupem postos de gestão, de forma com que a organização possa privilegiar a mobilização destas competências em favor do resultado e da competitividade empresarial.

Outra característica importante do Assessment, é que ele também promove o desenvolvimento das competências destes mesmos talentos humanos, não só aprimorando cada vez mais as mesmas, como também suprindo eventuais gaps de competências existentes, ou seja, lacunas de competências que ainda tenham de ser desenvolvidas nestes profissionais de gestão avaliados.

Assim ter executivos bem reconhecidos, avaliados e desenvolvidos, tornam a organização mais competitiva, pois, como estes ocupam postos estratégicos na organização, tem em suas ações e decisões impactos diretos no resultado da empresa que gerem.

O Assessment, assim, é usado tanto nos programas de Capacitação e Desenvolvimento de Recursos Humanos, como também nos Planos de Carreira e de Remuneração dos executivos de uma empresa, e também em processos seletivos. Esta ferramenta também pode ser usada por organizações em processo de fusão ou de aquisição, permitindo que tais organizações possam fazer um alinhamento correto dos cargos estratégicos e dos seus respectivos ocupantes nas empresa que se fundem, ou que compram outras.

Imagem https://oira.utk.edu/assessment/projects

Muitas empresas também usam o Assessment para construir uma Matriz de Competências que servirá de base para todos os colaboradores de um determinado cargo, principalmente executivo, ou seja, será um padrão a ser buscado.

Assim, neste caso, a empresa define quais são as competências específicas de cada cargo e as competências essenciais da empresa que serão exigidas de todos os tipos de cargos, esta definição normalmente é feita pela área de Recursos Humanos, em parceria com os Gestores da empresa.

Uma vez, definida a Matriz de Competências, os colaboradores atuais são avaliados de acordo com o cargo que ocupam, através das diversas técnicas que citei nesta postagem, desta avaliação os resultados são tabulados e comparados quanto às competências reais dos participantes com a Matriz de Competências estabelecida.

Por fim, os participantes recebem um feedback da análise comparativa das competências deles, com a Matriz de Competências, onde se discute quais as competências estes já possuem, e quais ainda terão de desenvolver individualmente, para isto é elaborado um plano de desenvolvimento individual, feito em conjunto pelo participante, seu gestor e por um representante da área de RH.

Assim, a empresa se tornará mais competitiva, na medida em que com o Assessment ela tende a atingir através do desenvolvimento de seus colaboradores todas as competências específicas para cada cargo, em conjunto com o alcance das competências essenciais vitais para o negócio.

Além disto, a Matriz de Competências, também servirá de base para os demais processos de RH, inclusive, para recrutamento e seleção, onde serão selecionados apenas os candidatos com competências mais próximas às exigidas pela Matriz de Competências.

As principais técnicas mais usadas para a realização do Assessment são:

·      Entrevista: é uma das principais técnicas, sendo realizada de forma semi-estruturada privilegiando o foco por competências.

·   Avaliação Psicológica: realizado por um psicólogo devidamente habilitado e registro no conselho regional de psicologia, usando para isto instrumentos psicológicos para avaliar as competências e também o potencial.

·       Avaliação de Desempenho: o desempenho atual do avaliado deve ser continuamente mensurado.

·   Mapeamento do Gaps: é feito a partir das lacunas que representam as competências nas quais o avaliado tenha carência de desenvolvimento.

·      Plano de Ação: é realizado em conjunto pelo avaliado e pelo seu gestor, podendo incluir o avaliador também, com vistas elaborarem um plano para suprir os Gaps desenvolvendo as competências necessárias.

·       Monitoramento: é um acompanhamento feito pelo avaliador e pelo gestor do avaliado em conjuntos, para verificar e ao mesmo tempo apoiar o avaliado a atingir os resultados e a desenvolver as competências necessárias.

Equiparação Salarial

Um tema bastante polêmico e que quando mal gerenciado gera uma infinidade de processos judiciais trabalhistas para uma empresa é quando tratamos do direito à Equiparação Salarial, ou seja, a Isonomia Salarial entre empregados de modo que cada um tenha o direito à receber o mesmo salário que o outro, desde que observados os requisitos legais.

Ocorre, porém, que algumas empresas pecam na organização salarial, algumas por uma Cultura Organizacional onde prepondera a desordem, de forma com que o proprietário sempre esteja livre para propor os reajustes salariais conforme a sua vontade, ignorando aspectos legais e criando para sua própria empresa um Passivo Trabalhista. Há outros casos, em que a empresa por desconhecer a legislação ou por ter uma área de Administração de Pessoal mal gerenciada, acaba por se envolver nestes problemas.

Há diversos casos, que os próprios empregados desconhecem seus direitos trabalhistas, por vezes abrindo mão de discutirem judicialmente uma Equiparação Salarial, ou, passarem a discutir a mesma, sem, porém possuírem tal direito.

O direito ou não a Equiparação Salarial é tratado na CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, pelo Artigo 461 que definiu a partir da Reforma Trabalhista que: “ Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, no mesmo estabelecimento empresarial, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, etnia, nacionalidade ou idade".
Assim, o serviço precisa ocorrer para uma mesma empresa e a função precisa ser totalmente a mesma realmente exercida entre os empregados, neste caso, independe de documentos ou do título de cargo que conste em Carteira de Trabalho, pois, o que vale é o que acontece de fato na realidade e não os documentos. A identidade precisa ainda ser total, não havendo diferenças para mais ou para menos atividades entre os empregados envolvidos na discussão sobre o direito de equiparação salarial. A localidade era entendida pela Jurisprudência como que o serviço seja prestado à uma mesma empresa e dentro ao menos de uma mesma Região Metropolitana, não necessariamente sendo numa mesma sede ou município.  Contudo, com a Reforma Trabalhista, a localidade passou a ser indiferente, o que vale é que o serviço seja prestado dentro de um mesmo estabelecimento, pois, agora entende-se que estabelecimentos mesmo em um mesmo bairro possuem diferenças: maior ou menor clientela, estilos de lideranças, metas, etc.

Imagem condominiodofuturo.com

O § 1º do mesmo artigo fixa que “ § 1o  Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, será o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço para o mesmo empregador não seja superior a quatro anos e a diferença de tempo na função não seja superior a dois anos". Assim, ambos os empregados precisam produzir a mesma quantidade, ou seja, o mesmo volume de trabalho e com a mesma qualidade e ter até 2 anos de serviço nas mesmas atividades e até 4 anos de empresa, ou seja, de casa.

O § 2º do artigo, define que os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira ou adotar, por meio de norma interna da empresa ou de negociação coletiva, plano de cargos e salários, dispensada qualquer forma de homologação ou registro em órgão público, pois, a jurisprudência anterior a Reforma Trabalhista entendia a necessidade de registro do Plano de Cargos e Salários junto à Superintendência Regional do Trabalho para possuir validade e que contivesse ainda critérios de promoção por antiguidade e merecimento, o que a partir da Reforma Trabalhista passou a ser opcional para as empresas.          
Assim, as empresas que tiverem um Plano de Cargos e Salário ou um Plano de Remuneração por Competências e Habilidades devidamente estruturado estão isentas da observação plena deste artigo. Ressalva ainda o § 4º que o trabalhador readaptado em nova função por motivo de deficiência física ou mental atestada pelo órgão competente da Previdência Social não servirá de paradigma para fins de equiparação salarial.

Paradigma quando falamos de Equiparação Salarial, é o empregado que serve de base com o seu salário para que outro empregado busque judicialmente com o salário dele se equiparar, alegando ter idênticas funções, mesma produtividade e qualidade de serviço e tempo de empresa com até 2 anos de diferença e de casa com até 4 anos de diferença.
Por fim, a Reforma Trabalhista inclui ainda na CLT o § 5º definindo que "a equiparação salarial só será possível entre empregados contemporâneos no cargo ou na função, ficando vedada a indicação de paradigmas remotos, ainda que o paradigma contemporâneo tenha obtido a vantagem em ação judicial própria". Isto agora evita as equiparações salariais em cadeia, o chamado efeito cascata, onde a empresa era condenada a equiparar salarialmente um empregado com outro, e os demais mais novos em relação ao paradigma do outro, acabavam buscando este direito deste por terem tempo de casa próximo ao do empregado que obteve a equiparação salarial.

Dicas de como ser um Bom Gestor

Nesta postagem vamos abordar algumas estratégias e posturas para um bom gestor, que deve alinhar as suas competências técnicas com as suas competências comportamentais. Em termos de competências técnicas o gestor deve conhecer o negócio da empresa, saber planejar, organizar e delegar, ter um conhecimento técnico do departamento ao qual gerencie. A principal competência comportamental de um gestor é sua habilidade de liderança, a qual deve ser sempre situacional, ou seja, levando em consideração cada situação real, sendo democrático sempre que possível, mas autocrático quando necessário, como por exemplo, quando tenha que decidir pelo desligamento de algum membro, pelas tarefas de subordinado inexperiente, é a chamada liderança situacional.

Para se ser um bom gestor, precisa-se pensar e agir como os donos da empresa, pois, ocupar uma função de chefia é sinônimo da ocupação de um cargo de confiança, sendo esta é apenas adquirida e principalmente mantida por líderes que se comportam conforme os direcionamentos da empresa. Você pode até discordar de algumas ações, tentar discuti-las, mas sempre respeitá-las e buscar cumpri-las, se tais ações foram em total desencontro aos seus valores, o ideal é então trocar de empresa.

Eu, ao centro, com a Equipe numa Celebração

Um pensamento alinhado com as estratégias e decisões da empresa, permite com que o gestor participe ativamente do negócio e cresça juntamente com a mesma. Além disto, o bom gestor precisa buscar em fazer com que seus colaboradores se sintam parte do negócio, pois assim eles tendem a se comprometer mais com o mesmo.

Para se realizar uma boa gestão, é vital que se tenha igualmente uma boa equipe, para isto o gestor deve selecionar, formar, desenvolver e manter bem a sua equipe, usando de toda a sua competência de liderança para isto.

Ouso em afirmar que não existe equipe ruim, mas sim gestor ruim, pois, é ele quem forma, desenvolve e mantém sua equipe, se algo está errado, é porque algumas destas atribuições do gestor estão sendo mal feitas ou sequer feitas. Um bom gestor, escolhe bem os integrantes da sua equipe realizando entrevistas de seleção com segurança, desenvolve bem os membros da equipe através de feedbacks, apoio e de treinamentos, e se necessário desliga da equipe componentes problemáticos que não responderem aos seus esforços e conscientizações para a melhoria. É natural numa equipe ter-se eventuais problemas e até conflitos, contudo, a existência reiterada dos mesmos foge ao comum, devendo sempre se tratar tal questão.

Ser gestor não é sinônimo de sobrecarga de trabalhos, principalmente, se estas forem do tipo operacional, assim, o gestor deve saber delegar tarefas à sua equipe, apoiá-la e acompanhar os seus resultados. Gestores com sobrecarga operacional, normalmente, não possuem tempo para liderar e isto dispersa e desmotiva a equipe em termos de resultados, pois, o gestor ao invés de tomar decisões rápidas e corretas, passa a demorar para as mesmas, além de aumentar a sua chance de erro, isto torna a equipe forçosamente mais lenta.

O bom gestor deve estimular a equipe a se antecipar as suas necessidades, deixando os indivíduos motivados, informados e com espaço para serem inovadores e criativos sem medo. Para isto, o bom gestor deve sempre dizer a contribuição que espera de cada um dos integrantes da equipe e a importância da participação e engajamento de cada um deles.

O espaço para idéias, participações e debates sobre os pontos de vista da equipe deve ser sempre mantido e até ampliado, isto deixa a equipe mais coesa, criativa e inovadora, além, de fortalecer o gestor, pois, uma equipe forte é sinônimo de um gestor igualmente forte.

Um bom gestor também elogia e não se limita a apenas criticar, mesmo as suas críticas são sempre construtivas, com bom senso e tato, voltadas à melhoria, para as quais colabora com a equipe, enfim, sempre que um bom gestor critica, também já apóia a equipe a como corrigir a postura criticada.

O bom gestor precisa proporcionar um clima agradável de trabalho para a sua equipe de modo que o ambiente de setor seja harmônico, que as pessoas sintam o prazer de trabalhar com ele e com os demais naquele departamento, o que tornará não apenas a equipe como ele próprio mais produtivos e felizes.

É importante buscar a coesão cada vez mais da equipe, para isto o gestor deve sempre ritualizar os fatos fazendo celebrações, estando sempre presente nas mesmas e organizando almoços informais com sua equipe para integrá-la sempre. É importante lembrar do dia do aniversário de cada um dos integrantes da equipe e parabenizá-los.

Marketing Pessoal e Carreira

O Marketing Pessoal é uma estratégia para se identificar, analisar e atingir as necessidades e desejos do mercado, ou seja, de se alcançar e manter uma constante empregabilidade, em resumo é ter a capacidade de ser sempre aceito pelo mercado por atender os requisitos dele, algo vital para nossa carreira.

O Marketing Pessoal também pode ser compreendido como a marca pessoal positiva que nossas ações registram diante das demais pessoas que conosco tem ou tiveram contatos, portanto, o Marketing Pessoal é algo construído e mantido ao longo da nossa carreira, fruto de uma conduta exemplar que sempre temos que ter.

Para isto devemos, fazer a nossa parte e construirmos um bom Marketing Pessoal ao longo da nossa carreira e também da nossa vida pessoal, pois, nossa imagem pessoal repercute na nossa imagem profissional também.

Imagem www.omeufuturo.com.br

Assim, devemos sempre conhecer nossos pontos fortes para aprimorá-los e nossos pontos fracos para corrigi-los, termos sempre ética em nossas atitudes e uma postura alheia a conflitos, buscando sempre nos prevenir dos mesmos quando possível.

Para se alavancar o Marketing Pessoal se faz uso de um conjunto de ações para promover a carreira profissional, tais como networking, formação, cursos e ampliação contínua de nossas competências, tudo isto a partir de um bom plano.

O Marketing Pessoal é uma estratégia de mantermos e demonstrarmos sempre uma boa imagem frente aos demais, ter um bom Marketing Pessoal, é muito mais do que possuir uma boa apresentação e postura, é possuir um bom vocabulário e um histórico impecável de vida pessoal e profissional, somado a um currículo que demonstre nossas competências e realizações por onde tenhamos passado.

Marketing Pessoal é ainda saber demonstrar todas as suas qualidades e potenciais, bem como relativizar os seus defeitos, tornando-os menos aparentes, para isto você precisa ter capacidade de autoconhecimento e também de dosar tudo isto com um bom nível de humildade. Pessoas com um bom Marketing Pessoal conseguem ter sempre uma atitude política e reduzir o seu envolvimento em conflitos que possam manchar a sua imagem.

No Marketing Pessoal o produto da sua venda, é você mesmo, então você precisa não apenas divulgar a sua imagem cada vez mais e melhor, como também se tornar um profissional e uma pessoa cada vez melhor, aprimorando não só as suas competências técnicas como também as suas competências comportamentais.

Ter Marketing Pessoal jamais significa manipular frente aos demais a sua imagem, mas sim melhorá-la continuamente e sempre buscando permitir que tais melhoras estejam sempre evidentes.

Então vamos a algumas dicas para manter e melhorar o seu Marketing Pessoal:

- Procure prevenir e sempre que possível evitar entrar em conflitos, as marcas negativas de hoje podem afetar a sua marca de amanhã, além do mais, num mundo coletivo pode-se precisar daqueles com quem hoje estamos conflitando, portanto, evite conflitos com chefias, colegas de trabalho e até mesmo com professores. Se o conflito surgir e for inevitável, busque administrá-lo com bom senso, paciência e muito diálogo, evitar conflitos também não significa recuar em todas as situações, mas sim recuar sempre que possível e quando não der saber administrar bem isto.

- Mantenha sempre uma boa aparência e higiene pessoal, com unhas bem cortadas, cabelos aparados, roupas adequadas a cada ambiente e situação, embora não precise ser sempre simpático, jamais se deixe ser visto como uma pessoa sisuda e mal humorada;

- Melhore cada vez mais o seu vocabulário, isto pode se dar a partir da constante de leitura de livros e jornais, isto além de enriquecer seu vocabulário lhe mantém sempre informado algo vital para o seu Marketing Pessoal;

- Use seu currículo como uma forma de Marketing Pessoal, portanto, além de mantê-lo atualizado, faça um currículo atrativo e contenha as suas realizações nas empresas;

- Crie, mantenha e amplia o seu Networking, uma boa rede relacionamentos contribui muito para o seu Marketing Pessoal;

- Se mantenha atualizado no mercado realizando cursos livres em paralelo com a constante formação na educação formal, se você já possui nível superior, faça uma pós-graduação e assim sucessivamente;

- Leia com atenção os requisitos das vagas que estão sendo exigidos pelo mercado, consultando os anúncios de empregos de jornais, revistas e mesmo dos sites da consultorias de emprego, compare os requisitos com as suas competências e ao constatar gaps, as chamadas lacunas de desenvolvimento, vá atrás delas para supri-las;

- Não se exponha sua intimidade em demasia nas redes sociais, principalmente aquelas mais contraditórias, pois, dependendo do teor delas e de quem as lê, isto pode manchar o seu Marketing Pessoal na esfera virtual entre os seus conhecidos, além disto, há recrutadores de vagas que pesquisam as redes sociais justamente para analisar o perfil do candidato;

- Preocupe-se constantemente com a sua imagem tanto externa para outros, como para você mesmo, busque sempre prezar por uma imagem profissional;

- Busque se autoconhecer sempre, analise seus pontos fracos para melhorá-los e os fortes para mantê-los, faça isto a partir de autoreflexões numa folha de caderno e crie formas de agir sobre elas nesta mesma folha. Peça ainda o feedback de parentes e amigos em que pontos você tem de bons e ruins e como melhorá-los;

- Tenha sempre humildade consigo mesmo, não busque se achar mais e nem menos do que realmente és, mas sempre busque melhorar. Ao mesmo tempo dose isto com uma boa auto-estima, pois, ter baixa auto-estima não significa ser humilde, mas sim não reconhecer suas virtudes, portanto, busque o equilíbrio entre isto;

- Tenha sempre empatia com as pessoas se colocando no lugar delas, antes de tirar conclusões, isto lhe ajudará a reduzir conflitos por entender melhor as pessoas, mesmo aquelas que estão erradas;

- Saiba trabalhar em equipe, ser transparente, criativo e lidar bem com situações de conflitos, zelando sempre pela administração dos mesmos.

Por fim, Marketing Pessoal tem uma ligação forte com a nossa carreira, portanto, faça um planejamento dela juntamente com ele.

Outplacement : Como Funciona ?

Inicialmente, não se deve confundir outplacement, com headhunter, os headhunters são consultores altamente especializados como caçadores de talentos no mercado e que por conta própria vão atrás de candidatos para recolocarem nas empresas que são suas clientes e que lhes pagam. Assim, o candidato chamado por um headhunter nada tem que pagar e ele, e igualmente o headhunter nada tem de obrigação com o candidato, senão a de apresentá-lo a empresa cliente, ao mesmo tempo os headshunters normalmente estão focados apenas na prospecção de profissionais para atuarem em cargos executivos ou funções altamente técnicas.

Já o processo de outplacement se constitui como uma estratégia de recolocação no mercado de trabalho, tanto para o profissional desempregado, como para aquele que ainda empregado busca por melhores oportunidades profissionais.

Normalmente para se realizar esta estratégia os profissionais contam com o apoio de empresas especializadas na forma de consultorias neste segmento pagas tanto por eles próprios, como em outros casos pelas próprias empresas da qual serão ou são desligados, neste caso, o outplacement faz parte de uma das políticas de RH desta empresa que desliga seus colaboradores da condição de empregados, buscando assim a minimizar os efeitos negativos da demissão, manter a sua imagem frente ao colaborador e a sociedade, assim, como principalmente reconhecer o tempo e dedicação do mesmo quando empregado dela foi.

Nada impede, porém, que o outplacement seja realizado diretamente pela empresa que demite o empregado, sem o envolvimento de outras empresas especializadas, ou que o próprio empregado por si só faça o seu próprio outplacement, a diferença apenas se reflete que uma empresa especializada por ser uma consultoria tende a ter maiores competências para realizar tais estratégias, por ser este o foco principal do negócio destas.

O outplacement não limita a apenas encaminhar o candidato (empregado que se desligou de uma empresa que subsidia outplacement ou ele próprio como cliente pagando os custos disto) para oportunidades de emprego, mas é sim um trabalho bem mais complexo e planejado.

O primeiro passo é realizar um planejamento de carreira para o candidato, sendo este fruto de uma profunda entrevista técnica, onde todas as suas competências precisam ser conhecidas junto ele, e por uma entrevista comportamental onde se busca conhecer em detalhes o perfil comportamental do candidato, podendo neste caso ainda se contar com o apoio de psicólogos para a realização de avaliações psicológicas e de potencial.

Uma vez, conhecidas as capacidades técnicas do candidato deve-se com ele debater as mesmas no sentido de aprimorá-las e deixá-las cada vez mais destacadas e visíveis como pontos fortes a serem por ele explorados nas entrevistas e no próprio currículo. Os pontos fracos são discutidos de forma a serem corrigidos ou ao menos melhorados, e são minimizados nas entrevistas e no próprio currículo. Contudo, para os pontos fracos deve-se criar juntamente com o candidato um plano de ação para trabalhar os mesmos, dentro destes itens também são tratados os Gaps do candidato, ou seja, as lacunas de competências que ele ainda precisa alcançar de modo a deixarem sua empregabilidade cada vez mais forte, por exemplo, domínio de mais um idioma, formação superior, conhecimentos sobre algum conteúdo, etc.

Os aspectos comportamentais positivos, são salientados no sentido de se tornarem cada vez mais fortes e os negativos, também devem ser frutos de uma devolutiva ao candidato, realizado com alto bom senso e capacidade de persuasão e de orientação, pois, tais pontos negativos precisam ser reconhecidos e aceitos pelo candidato, sendo esta a única alternativa para ele consiga melhorar os mesmos. Ou seja, apenas podemos melhorar aquilo que nós mesmos além de reconhecermos sabendo a existência, aceitamos que deva seja melhorado, é uma questão que envolve desejo interno de mudar.

É importante destacar, que diversas pesquisas apontam que os aspectos comportamentais tidos como negativos são os maiores responsáveis pela demissão de empregados e os aspectos comportamentais tidos por positivos como o maior fator que facilita a obtenção ou mesmo manutenção de um emprego. Assim no dia a dia, todos nós profissionais precisamos saber lidar com a competência de controlar em limites equilibrados, sem excessos ou ausências, nossas frustrações, desejos e opiniões, saber trabalhar em equipe, ter empatia, ser flexíveis para lidarmos com diferentes pessoas, situações e decisões, enfim, atingirmos o chamado jogo de cintura profissional.

Os aspectos potenciais são competências que o candidato possui, mas que não foram postas em prática ainda, e conhecendo as mesmas tende ele a criar maiores oportunidades para o uso real e prático delas, é comum muitas pessoas nem sempre conhecerem todos os seus potenciais, por isto tal avaliação é importante.

O candidato deve ainda receber apoio técnico, trazendo informações que o atualize na sua área de atuação e deve ser capacitado para o uso correto do seu marketing pessoal e para o comportamento e realização de respostas adequadas as entrevistas de emprego. Neste item o candidato deve estar preparado tanto para as tradicionais entrevistas livres que são aquelas em que o entrevistador lhe faz perguntas abertas e dentro de um ambiente menos formal, como para as entrevistas por competências que são estruturadas com perguntas mas abertas e que exigem respostas profundas voltadas a situações práticas na qual o entrevistado tenha realmente feito de uso das competências exigidas no cargo, em resumo, são entrevistas que sempre exigirão que o candidato exemplifique com ações suas no seu passado as situações sobre determinada competência que esteja lhe sendo exigida. Para isto, o candidato precisa estar bem preparado tendo de antemão refletido sobre todas as suas experiências voltadas ao requisito de cargo para o qual se candidata.

Neste planejamento, o currículo atual do candidato é analisado e discutido em conjunto com ele, e sem seguida é todo refeito no sentido de melhorias, que são postas em prática num trabalho conjunto do consultor de outplacement com ele. Um bom currículo deve ser sucinto, completo, claro e levar em conta as principais realizações e resultados obtidos pelo candidato em empregos anteriores, enfim, deve ser bastante atrativo de modo que motive o recrutador ao lê-lo chamar o candidato para uma entrevista.

Embora caiba a consultoria de outplacement também realizar prospecções de vagas no mercado, o candidato deve ser orientado e treinado a fazer isto também, pois, é um trabalho conjunto. Para isto ele deve elaborar em conjunto com a consultoria um plano para ativar o seu networking, ou seja, a sua rede de relacionamentos com pessoas que possam também lhe indicar oportunidades de emprego.

O plano de networking consiste em criar uma tabela com o nome, cargo, empresa e telefone e- mails de profissionais que o candidato tenha ou teve um bom relacionamento, nesta lista, entram ex-chefias, ex-colegas de trabalho, assim como amigos e parentes que tenham algum canal de acesso a uma empresa. Ex e atuais professores, colegas de cursos, fornecedores e pessoas com penetração direta ou indireta no mercado devem ser inclusos. Depois cabe ao candidato começar os contatos, posteriormente anotando a data e o tipo de conversa que teve com tais pessoas, assim como planejando de um futuro contato com elas.

Um bom networking deve ser posto em prática sempre, principalmente, quando ainda não se procura por oportunidades, pois, assim, além de você já possuir uma maior intimidade com o contato, demonstra que não está se aproximando dele apenas porque está buscando oportunidades, portanto, faça o networking seu permanentemente. É importante ainda evitar, desconfortos presentes ou futuros com chefias, colegas, clientes, fornecedores, professores, entre outros, primeiro porque os conflitos em nada contribuem para o trabalho em equipe e para o bom convívio social, segundo porque tais desconfortos reduzem a sua rede de relacionamentos duradouros com estas pessoas, por isto, ter um bom networking também é uma ação comportamental. As redes sociais como o facebook, e em especial o linkedin, ao qual todo candidato a empregado deve se cadastrar, também contribuem para um bom networking, devendo o candidato ter o cuidado de não expor em excessos nas mesmas, pois, estas são acessadas por algumas empresas com vagas em aberto, muitas vezes, para conhecer mais sobre o perfil do candidato, portanto, é preciso haver bom senso para evitar compartilhamentos de vídeos obscenos, piadas com linguagens inadequadas ou preconceituosas, etc. Em outros casos as empresas ainda usam as redes sociais para divulgarem suas vagas.

Nenhuma consultoria de outplacement que seja realmente idônea fará a promessa de recolocação garantida ao candidato, se o fizer, certamente se trata de uma empresa fraudulenta que sobrevive apenas as custas dos candidatos, portanto, o candidato deve se ater a isto, pois, tal promessa é impossível de ser cumprida. Por outro lado, a ausência de promessa não significa que a consultoria como empresa especializada tenha o direito de cruzar os braços e apenas ajudar o candidato a planejar a sua carreira, ela deve sim, prospectar vagas no mercado, ou seja, jamais garantir a recolocação, mas sim ao menos a realização de algumas entrevistas de acordo com a realidade do mercado, devendo isto ficar bem claro ao candidato já no ato da contração.



Imagem Juliano Correa da Silva

Deve assim haver um contrato formal, escrito e assinado entre a empresa especializada e o candidato ou empresa cliente, contendo detalhes todas estas cláusulas e observações e com vias entregues as partes envolvidas. Estes contratos, normalmente tem duração de 1 ano, sendo neste prazo considerado adequado para que ao menos algumas em entrevistas ocorram para oportunidades de emprego.

O ideal é que o pagamento se dê apenas na real colocação do candidato, porém, a maioria, senão a totalidade das empresas de outplacement do mercado faz uma cobrança inicial para os custos iniciais do trabalho, os quais devem de imediato ser feitos como reelaboração do currículo, treinamento para entrevistas e avaliações técnicas, comportamentais e de potencial.

No que se refere a prospecção, esta já deve começar, mas o pagamento do candidato sobre esta deve se dar apenas em caso de contratação e ser pago sobre um percentual do seu salário quando recebê-lo, mas reitero que algumas consultorias de outplacement, mesmo idôneas fazem boa parte da cobrança antes, convém então pesquisar antes a imagem da consultoria. Estas consultorias alegam que os custos com aluguel, salários e com a própria prospecção lhe obrigam a cobrarem tal valor antes, o que possui certo fundamento, pois, tais custos realmente existem, além de outros como telefone, visita a clientes para prospectarem vagas, enfim, a diferença maior reside se a consultoria realmente faz isto, e se for idônea certamente faz. Saliento ainda como motivo, que há casos de uma minoria de candidatos antiéticos que nada pagam se todo o pagamento ficar para depois e neste caso a consultoria fica no prejuízo.

No entanto, no Brasil, vivemos um cenário em que nem sempre o real corresponde ao ideal e correto, visualizo por aí empresas se fingindo ser especializadas cobrando já no primeiro ato contato taxas do empregado, sem qualquer amadurecimento da confiança e muitas vezes num passe de mágica já dizendo terem em mãos a vaga, às vezes a taxa até não é muito alta, mas na quantidade tais empresas lucram, portanto, o cuidado do candidato é um fator essencial, jamais pague taxas por impulso, diga que voltará noutro dia, e ai reflita bem e principalmente colete referências desta empresa que se diz especializada.

Como profissional de RH, muito repudio isto, empresas não especializadas se aproveitando de questões sociais, seja da falta de informação, seja da necessidade econômica ou mesmo da excessiva boa fé do candidato. Tal fato vem a prejudicar não apenas o candidato, mas também as verdadeiras empresas especializadas como consultorias de outplacement que acabam ficando mal vistas pela falsidade de outras.

Certo dia, como todo brasileiro já passei por condição de desemprego, numa ocasião recebi uma mensagem telefônica em meu celular marcando uma entrevista imediata em uma consultoria de Porto Alegre a qual eu ainda não conhecia. Chegando lá o primeiro fato que me deparei foi com uma sala lotada de candidatos de diversas áreas, de todas as idades e níveis sociais, algo estranho aqui no Sul, pois, grande parte dos contatos se dá primeiramente via cadastro online e as idas as consultorias são planejadas, portanto, raramente estas lotam agora, as entrevistas são sempre agendadas.

Ao chegar ao local já suspeitando, conversei com o recepcionista e buscando uma aproximação com ele, percebi que ele viajava diariamente 130 km do litoral até o centro de Porto Alegre para trabalhar na agência. Aprofundando, percebi que ele vinha de carro. Tudo isto soava estranho pelos custos que isto geraria, mas me mantive frio e continuei minhas observações.

Percebia que as entrevistas além de várias, eram todas rápidas, até que chegou minha vez, nela com a maior objetividade não característica das verdadeiras entrevistas um rapaz bem apresentável e falante já dizia ter gostado do meu currículo e fez apenas 1 ou 2 perguntas tão básicas que me levaram a perceber que ele fingia me entrevistar. Em seguida surgiu a propaganda da pretensa vaga, uma empresa de porte, com bons benefícios e com um bom salário, o nome dela seria confidencial. A contrapartida era de que eu pagasse no ato R$ 50,00 para que meu currículo fosse encaminhado a esta empresa, sentindo a maldade do contexto todo disse que a vaga me interessava, mas que viria outro dia com o valor. Chegando em casa, aprofundei a pesquisa e não foi difícil encontrar esta suposta consultoria na lista das empresas processadas por fraudes contra candidatos e que muitas pessoas estavam caindo no golpe. O pior é que apesar disto a consultoria ainda funcionava, deixo esta experiência como um alerta para todos os leitores.

Inteligência Emocional! Você tem?

Muitas vezes em nossa vida profissional presenciamos diversos casos de profissionais que possuem um profundo conhecimento técnico, mas que ainda assim, progridem na carreira bem menos do que outros profissionais com um conhecimento técnico menos profundo que o deles, em vários casos, inclusive, dentro de uma mesma empresa.

Não raras vezes, presenciamos bons profissionais sendo demitidos ou mesmo pedindo demissão de empresas por situações de conflito ao passo que outros profissionais expostos a condições semelhantes, inclusive, na mesma empresa permanecem.

Presenciamos situações de pessoas que vivem na maioria das empresas em que trabalham uma situação de inferno ambiental, ao passo, que outras vivem numa situação de céu ambiental, muitas vezes na mesma empresa.

Por que será que existem pessoas com um alto índice de rotatividade em empregos anteriores, enquanto outras tem um alto índice de estabilidade profissional.

A solução para estas questões é desenvolver em si próprio uma competência chave, a competência chamada de inteligência emocional, que muito embora, não seja sempre em sua falta a única culpada para os casos dos fracassos acima citados, é com certeza a maior promissora para os casos de sucesso que eu relatei antes.

Imagem plus.google.com

Nós como indivíduos nem sempre nascemos com esta competência, mas certamente temos que desenvolver a mesma ao longo da nossa vida pessoal e profissional, inclusive quem com ela nasce, pois, ela ao ser desenvolvida nos traz tanto benefícios pessoais como profissionais. Para isto, precisamos ter um profundo conhecimento e uma boa relação intrapessoal, ou seja, nos autoconhecermos bem sabendo nossos pontos fortes e fracos, nossas qualidades e defeitos, o que nos motiva ou desmotiva, o que nós acalma ou nos provoca, o que nos faz felizes ou tristes, quais nossos conhecimentos, quais nosso objetivos, o que queremos e não queremos e o por quê, enfim quem realmente somos.

A relação intrapessoal pressupõe ainda nos darmos bem com nós mesmos, ou seja, termos uma autoestima adequada, pois, se nem nós gostarmos de nós mesmos quem gostará? Como faremos o outro feliz, se somos infelizes? Como ajudaremos as pessoas a melhorar se não ajudamos a nós mesmos?

Uma boa relação interpessoal também é necessária, para isto devemos conhecer ao outro, entender como as outras pessoas pensam, como e porque agem assim, o que lhes agradam e o que lhes desagradam, enfim, para desenvolvermos esta relação, precisamos ter a empatia sempre presente em nossas vidas, ou seja, sempre nos colocarmos no lugar do outro, pois, isto tende a nos permitir entender como eles se sentem, o que pensam e por quê, além de observarmos e refletirmos sobre os seus comportamentos e  percepções. Além disto, isto tende a nos tornar pessoas mais justas, menos conflituosas e a permitir com venhamos a trabalhar melhor em equipe.

A inteligência emocional é um tipo de inteligência que nos permite agir controlando nossas emoções e até mesmo as emoções dos outros a partir do bom desempenho de nossas relações intrapessoais e interpessoais. Ela nos permite sempre pensarmos antes de agirmos.

Quando você se autoconhece e conhece ao outro, sabe de antemão o melhor momento e forma para falar algo, e da mesma forma quando é melhor ficar quieto ou esperar para falar depois, evitando a situação de conflito.

Quando possuímos inteligência emocional, sabemos prevenir os conflitos e mesmo naqueles inevitáveis sabemos como melhor lidar com os mesmos. Ter inteligência emocional é buscar jamais responder algo na emoção, é sempre controlar a mesma, ainda que por acaso venhamos a precisar de um tempo para nos acalmar, é onde se aplica o velho ditado “deixar a poeira baixar”, pois, junto com o problema, as emoções, tanto nossas como da outra parte baixam. É um exercício de paciência, reflexão e vigilância constante das nossas emoções de modo a estarmos sempre atentos a como e quando agirmos.

A inteligência emocional permite com que tenhamos uma percepção mais clara da realidade, pois, ela controla as nossas emoções como barreiras de comunicação, permitindo com que tenhamos respostas mais adequadas para cada situação, além de nos ajudar a termos menos conflitos em nossas relações. Ela nos permite trabalhar em equipe, lidar bem com diferentes tipos de pessoas, chefias, pares, subordinados, empresas, clientes e situações, tanto na vida empresarial, como na vida pessoal, inclusive, no ambiente social e familiar. Enfim, ela faz com que a razão sempre prevaleça sobre a emoção.

A inteligência emocional se trata de uma das competências mais complexas de serem desenvolvidas, e requer principalmente predisposição nossa a mudar compreendendo nossas falhas e aprimorando nossas qualidades. É uma competência que precisa ser continuamente melhorada, pois, sempre estamos aprendendo e evoluindo, dentro de um mundo cada vez mais exigente.

Ter inteligência emocional ainda requer saber dar e receber feedbacks, ou seja, de falar e ouvir com transparência, saber apresentar críticas de modo indireto, educado e com bom senso, e recebê-las de forma adequada, ainda que não sigam esta mesma premissa em certos casos.

E como toda a competência, a inteligência emocional precisa ser mobilizada, isto é posta em prática, portanto, de nada adianta termos uma competência se não fizermos uso dela, ou mesmo não sabermos como usá-la. Assim, o caminho é sempre praticá-la, prevenindo situações de conflito e administrando as situações em que seja inevitável que ele ocorra.

Por a inteligência emocional em prática, é sempre agir com paciência, empatia e bom senso, controlando sempre nossas emoções e até a dos outros, outra recompensa que teremos além de uma vida menos conflituosa, é de que tendemos a ter avanços em nossa carreira profissional, podendo até ocupar postos de liderança, pois, esta competência é indispensável nestas posições.

A Carreira em Y

A carreira em Y nasceu da necessidade de valorizar cargos pela sua efetiva contribuição para a empresa de forma que não se precise ocupar uma função chefia para crescer profissionalmente e salarialmente em empresas adeptas deste tipo de política de remuneração e de carreira. A carreira em Y é assim chamada, por ser representada pelo formato da letra Y no que se refere aos três caminhos constantes nesta carreira: caminho administrativo/operacional, caminho gerencial e caminho técnico, onde os caminhos são chamados de carreiras.

É um tipo de carreira que cria espaço tanto para a valorização da carreira gerencial voltada às funções de direção, gerência, coordenação, supervisão e chefia, como para a valorização da carreira técnica voltada a às funções consultivas ou altamente especializadas, ou seja, é uma forma de fazer com que a carreira gerencial corresponda à carreira técnica em termos salariais e de importância e que possa haver ascensão profissional tanto no desempenho de funções gerenciais como no desempenho de funções especializadas.

Esta carreira evita, por exemplo,  com que uma empresa perca um excelente colaborador (empregado na condição de parceiro), que não tenha perfil de liderança para seguir na carreira gerencial ao permitir que ele possa crescer profissionalmente e salarialmente na carreira técnica em mesmo grau da carreira gerencial. 

Sabe-se que a falta de perspectivas de crescimento é um dos fatores que leva os profissionais a abandonarem as empresas, assim, como também a má promoção de profissionais com perfil apenas técnico para ocuparem cargos da carreira gerencial, caracteriza um fracasso da promoção e uma perda de um excelente colaborador, seja por sua demissão por iniciativa sua ou da empresa decorrente da má promoção, seja pela sua permanência na empresa com baixa produtividade e desmotivação.

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Assim a carreira em Y iguala em importância e em remuneração a carreira gerencial e a carreira técnica nos dois eixos da letra Y, sendo que normalmente o eixo da esquerda da letra Y se reserva a carreira gerencial e o eixo da direita da letra Y se destina a carreira técnica, embora não obrigatóriamente.

Na base da comum de ambas as carreiras, ou seja, na linha inicial e vertical da letra Y antes da divisão sua em dois eixos, se situam conjuntamente as carreiras administrativa/operacional, onde se faz a carreira básica dos colaboradores pertencentes ao grupo de cargos de suporte administrativo e de operações e onde estes se igualam de acordo com a importância e a remuneração de cada cargo.

Na medida em que o colaborador avança em sua carreira a partir das suas competências ele vai crescendo primeiramente na linha inicial e vertical da letra Y e quando chegar ao seu topo, se tiver um perfil de liderança tende a crescer para o lado do eixo da carreira gerencial, se a oposto, tiver um perfil técnico tende a crescer para o lado do eixo da carreira técnica. Em ambos os casos terá idêntico crescimento salarial e de importância de cargo na empresa, o que muda é apenas o perfil de ação profissional, se mais voltado às funções de liderança de pessoas ou se mais voltado à consulta, criação ou desenvolvimento de processos ou tecnologias.

Para o colaborador a carreira gerencial gera ainda um crescimento hierárquico, ao passo que a carreira técnica gera um crescimento especializado e carreira administrativa/operacional gera um crescimento mais ligado ao suporte administrativo ou as ações operacionais.

É importante evitar cair-se na confusão de não classificar cargos gerenciais da área técnica dentro da carreira gerencial, transferindo os mesmos para a carreira técnica. A regra é de que cargos gerenciais são todos os cargos de liderança, inclusive, os ligados à área técnica. Os cargos técnicos ligados à carreira técnica são apenas aqueles especializados e que não possuem funções de liderança e que tenham alta diferenciação e importância técnica.

A carreira em Y é apropriada para empresas voltadas ao desenvolvimento de altas tecnologias, empresas de tecnologia da informação, consultorias, universidades, laboratórios e hospitais de ponta, etc, mas tem sido usado também em empresas inovadoras em suas políticas de RH e de remuneração, principalmente, naquelas que são adeptas da Remuneração por Competências e Habilidades.

A Teoria da Compensação e da Equidade e as Relações Humanas

Esta postagem é fruto de uma entrevista em que participei como entrevistado sobre a teoria da compensação, assim, sendo adaptei a mesma na forma de texto para ser mais um material de pesquisas para os leitores deste blog.

A Teoria da Compensação é uma forma de pensamento que busca compreender e ensinar como o homem lida com a compensação decorrente do seu trabalho e as implicações desta compensação na sua motivação para um bom desempenho no trabalho. Particularmente vejo a Teoria da Compensação como um sinônimo da Teoria da Equidade, que é umas várias teorias sobre a motivação humana, que enfatiza a necessidade de se ter um equilíbrio entre o que a pessoa oferece com sua forma de trabalho à uma empresa e o que ela recebe por isto da empresa em contrapartida.  Assim, segundo esta teoria o trabalhador tende a comparar o seu esforço e a sua recompensa com as recompensas dos demais trabalhadores em funções idênticas.

As teorias sobre a motivação humana são diversas, contudo, a pioneira delas foi a Teoria das Relações Humanas fruto de uma complexa pesquisa realizada entre o final da década de 20 e começo da década de 30 por Elton Mayo denominada de Experiência de Hawthorne. Esta experiência foi realizada diretamente dentro de uma fábrica nos Estados Unidos e em etapas planejadas e analisadas envolvendo observações e entrevistas diretas com operários, com tabulações críticas dos fatos e dados e observados.  Dos resultados dela nasceu a Abordagem Humanística da Administração, que até ali era tratada apenas pelas Abordagens  Científicas e Clássicas propostas por Taylor e Fayol. Da Experiência de Hawthorne, comprovou-se que o salário isoladamente não motiva o trabalhador e disto diversas outras teorias foram se aperfeiçoando desta comprovação, como a do psicólogo americano John Stacy Adams, que 1963 desenvolveu a Teoria da Equidade sobre a motivação no trabalho.


A Teoria da Equidade somente pode ser bem aplicada em empresas com uma estrutura salarial organizada e com políticas de recursos humanos bem planejadas e definidas. Em empresas com plano de cargos e salários, este princípio ocorre indiretamente apenas, pois, como nesta estrutura o foco para o salário é o cargo, existe uma presunção equivocada de todos os ocupantes de um cargo realizam iguais tarefas, o que de fato ocorre no requisito atividade, mas nem sempre ocorre no requisito produtividade. O ideal para que esta teoria realmente tenda a ocorrer, é de que a empresa possua um sistema de remuneração por competências, onde o foco não é mais o cargo, mas sim as competências do trabalhador e o seu desempenho no uso delas.

Em paralelo a empresa ainda precisa possuir um sistema de avaliação de desempenho por competências. No geral a empresa acaba por adotar estrategicamente outras ações por competências de RH, como por exemplo, seleção por competências, capacitação e desenvolvimento por competências, etc, ficando assim, com uma estrutura completa de gestão por competências. No entanto, embora indiscutivelmente benéfica e inovadora a gestão por competências, no Brasil, existe uma grande parte de empresas que não a usam,  principalmente por questões tradicionais ou falta de uma estrutura de RH organizada, fato este infelizmente muito comum, embora ultimamente estejamos observando avanços positivos.

Não é possível dividir a teoria da compensação em salários e motivação, pois, a Teoria da

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Equidade trabalha com a relação direta entre ambos, logo, nesta teoria isto é indivisível. No entanto, é totalmente desaconselhável quando se vai planejar ou agir estrategicamente em questões de motivação dos trabalhadores observar-se apenas uma teoria. A própria Teoria da Equidade se vista isoladamente não gera motivação, por exemplo, e se em uma empresa ela for plenamente observada existindo um real equilíbrio salarial e de desempenho, e deixar-se de lado outras teorias motivacionais, como por exemplo, a Teoria de Maslow ignorando as necessidades humanas ou a Teoria de Herzberg e seus fatores de satisfação e insatisfação. Da mesma forma a Teoria de Hackmann e Oldham, quanto ao enriquecimento dos cargos não poderia ser ignorada e nem a Teoria da Expectância de Vroom quanto às expectativas dos trabalhadores. Outra teoria também importante é a de Locke de que as pessoas criam seus objetivos e são movidas por decisões que favoreçam o alcance destes.

Além disto, a percepção humana tende a ser diferente, existem individualidades, assim, nem todos os trabalhadores sempre terão a mesma idéia de um equilíbrio, isto não anula a Teoria da Compensação, mas demonstra de que ela não deva ser trabalhada isoladamente de outras teorias motivacionais.

No ambiente empresarial, gera-se a discussão sobre o que vale mais: a motivação ou o salário, mas em relação à empresa, o salário tem um custo direto e visível, o que por muitas vezes faz com que empresas menos estruturadas lhe dêem um peso maior, principalmente, no aspecto negativo, buscam pagar o mínimo que podem e não o máximo. Empresas com esta filosofia pesam menos a motivação, ainda que tenham que arcar com este custo indiretamente com desmotivação, baixa produtividade, rotatividade, absenteísmo, etc. Do lado do trabalhador a questão não é pacífica, muitos criticam as empresas, mas agem como algumas delas, dando um peso maior salário em desconsideração a motivação, quem nunca ouviu alguém dizer que odeia o seu emprego atual, mas nem pensa em sair de lá, porque é bem pago?. Digo não é pacífico, pois, existem trabalhadores que levem como prioridade a motivação em contrapartida do salário, também já me deparei com pessoas que nem cogitam sair de uma empresa, mesmo que para ganhar mais, porque são respeitadas e tem um bom ambiente de trabalho. Em minha opinião nem o salário, nem a motivação valem mais um que o outro, o que entendo, é que ambos devam existir numa relação de equilíbrio.

A Teoria da Compensação para ser usada de modo eficaz numa empresa precisa se aplicada levando em consideração outras teorias da motivação humana (Maslow, Herzberg, Hackmann e Oldham, Locke, Vroom, etc) e contando uma Gestão por Competências na empresa, preferencialmente, pois, muitas organizações estão longe dela, no entanto, é imprescindível ao menos ter planejado uma futura implantação. Outro fator importante que não abordamos nas questões anteriores, é de que haja um vital apoio da alta direção da empresa para estas ações e que seja levado em conta nos trabalhos a cultura organizacional da empresa e formas de lidar positivamente com ela.