Carreira em W

Carreira na área de gestão de RH tem como principal significado a sequencia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo da sua vida profissional, neste pensamento gerir e planejar a mesma é algo sério e muito importante, pois, se ter uma boa carreira é o caminho para o sucesso profissional, e isso significa que está sequencia de cargos ocupados deve preferencialmente ser crescente.

Esta gestão e planejamento cabe tanto ao próprio profissional, como a empresa que lhe contrata, pois, numa empresa a gestão de carreiras é importante, para se evitar que profissionais despreparados ocupem cargos superiores, pois, ao oposto, além de erros que se geram, uma série de conflitos ocorrem. Por isto é bastante comum, em empresas sem uma gestão de carreira, existirem gestores ineficientes e ineficazes, muitos deles ainda com péssimo perfil de liderança gerando conflitos em suas equipes.

Além disto, há pessoas que tem um perfil excelentemente gerencial, outros excelentemente técnico, e em ambos os casos importantes numa empresa, neste caso a gestão e o planejamento de carreiras poderá permitir que a empresa proporcione o crescimento dos mesmos de acordo com as suas excelências, ou seja, nas funções certas.

Já ao profissional também cabe gerenciar e planejar a sua carreira, inclusive, lembrando-se que o crescimento na carreira não é necessariamente apenas vertical, ou seja, ocupando cargos para cima, mas também pode ser horizontal dentro de cargos da mesma linha, desde que o aprendizado da pessoa em tais cargos evolua de forma a permitir futuramente o avanço vertical de cargos.

Engana-se quem pensa que as carreiras bem sucedidas ocupam apenas de cargos com crescimento vertical, pois, boa parte das pessoas de sucesso profissional, crescem verticalmente, justamente porque tiveram bons crescimentos horizontais em seus cargos.

Assim, por exemplo, se você é estagiário e realiza diversos estágios em áreas distintas que não lhe agregam conhecimentos diferentes, está com a carreira parada, mas se faz estágios distintos sempre aprendendo algo mais a carreira já flui como o crescimento horizontal e ao chegar a efetivação você tem o seu primeiro crescimento vertical. Dali para frente, você tende a misturar o crescimento horizontal com o vertical, por exemplo, você é efetivado como Auxiliar de Departamento Pessoal para atividades de realização de Admissões de Empregados e controle Frequencia de Cartões Ponto, troca de emprego depois, e ocupa este mesmo cargo realizando além destas funções, outras mais como elaboração de Férias e de Benefícios, tem, assim, um crescimento horizontal, que tende a lhe permitir um futuro crescimento vertical para o cargo de Assistente de Departamento Pessoal.

Feitas estas introduções, vamos ao tópico desta postagem, que a Carreira em W, que um dos modelos de Gestão de Carreira, que objetivam permitir que o profissional cresça tanto na carreira gerencial como técnica, porém para que você entenda melhor este tema, preciso primeiramente esclarecer brevemente outros principais tipos de carreira.

A Carreira Linear, é a mais tradicional, conhecida e muito usada em empresas, é um tipo de carreira com crescimento em linha onde o profissional pode crescer, desde que sequencialmente em cargos em linha vertical, ou seja, por exemplo, auxiliar, assistente, analista, supervisor, gerente e diretor.

Já a Carreira em Y, mais moderna, permite que o profissional cresça inicialmente na linha da letra Y para os cargos operacionais e quando atingir o topo deles, passe a crescer para um dos lados da letra Y, sendo que um deles é representado pela carreira gerencial e outro pela carreira técnica, exemplificando, você começa como auxiliar, assistente e analista nos cargos operacionais na linha da letra Y, e depois, se você tem um perfil de liderança para ocupar cargos de gestão cresce para o lado da letra Y que trata da carreira gerencial, mas e ao oposto, você embora tenha o perfil para ser promovido, não tem perfil gerencial, mas apenas técnico, cresce então para o lado da letra Y que trata da carreira técnica.

A Carreira em Y assim, comporta muito bem a permissão que profissionais que tenham tanto perfil apenas gerencial como técnico possam crescer numa empresa, por exemplo, o melhor vendedor que por acaso não tenha um perfil de liderança para chegar a gerente comercial, mesmo assim, pode crescer numa empresa pela carreira técnica, da mesma forma que um outro colega dele, bom vendedor, porém, com perfil de liderança pode também crescer pela carreira gerencial. Este crescimento se dá tanto, em cargos como salários.

Com os avanços dos estudos sobre a Gestão de Carreiras, constatou-se que tanto a Carreira Linear, quanto a Carreira em Y, podem ser substituídas por um outro modelo de carreira mais completo que atenda as necessidade daqueles profissionais que conseguem ser tão bons tanto tecnicamente, como também, gerencialmente. Tratam-se de profissionais diferenciados que possuem, grande estilo de liderança, e que além disto, dominam tecnicamente suas áreas com profundidade.

Assim, por exemplo em um Hospital, um Médico que tenha perfil de liderança pode seguir a carreira gerencial e chegar a Diretor Médico, já um Médico com perfil apenas operacional, pode seguir a sua carreira técnica, crescendo profissionalmente no hospital avançando com Médico Pesquisador, e já o Médico que possui ambos os perfis podem ser um Médico Líder de uma Equipe de Cirúrgica, que além de exercer a liderança sobre esta equipe, também participa ativamente das cirurgias de forma operacional, ou seja, bota a mão na massa, neste caso para contemplar a gestão de carreira deste tipo de profissional a Carreira em W é a mais adequada.

A Carreira em W, permite ainda, que a empresa mantenha o seu modelo da Carreira em Y, mantendo as duas linhas de crescimento gerencial e técnico e criando uma terceira linha de crescimento de acordo com as suas necessidades específicas de seu próprio negócio empresarial, ou seja, sendo adaptada à necessidade de cada empresa, fato este muito usado em empresas de ponta, inclusive, do Brasil.

Na literatura, a Carreira em W também é definida como própria para atender, além da carreira gerencial e técnica, a carreira de projetos, que são profissionais líderes de assuntos e não de pessoas ou de áreas, sendo, portanto, profissionais multidisciplinares.

Assim, surgiu a Carreira em W, que apesar de mais usada empresas de Tecnologias ou de Engenharia, se adequa também a outros segmentos empresariais, que acrescentou mais uma perna na letra Y, tornando a gestão de carreiras mais flexível e dinâmica, pois, abre mais caminhos de crescimento profissional, assim, por exemplo, o profissional pode tanto crescer tanto na linha gerencial como técnica ao mesmo tempo.

A Teoria da Compensação e da Equidade e as Relações Humanas

Esta postagem é fruto de uma entrevista em que participei como entrevistado sobre a teoria da compensação, assim, sendo adaptei a mesma na forma de texto para ser mais um material de pesquisas para os leitores deste blog.

A Teoria da Compensação é uma forma de pensamento que busca compreender e ensinar como o homem lida com a compensação decorrente do seu trabalho e as implicações desta compensação na sua motivação para um bom desempenho no trabalho. Particularmente vejo a Teoria da Compensação como um sinônimo da Teoria da Equidade, que é umas várias teorias sobre a motivação humana, que enfatiza a necessidade de se ter um equilíbrio entre o que a pessoa oferece com sua forma de trabalho à uma empresa e o que ela recebe por isto da empresa em contrapartida.  Assim, segundo esta teoria o trabalhador tende a comparar o seu esforço e a sua recompensa com as recompensas dos demais trabalhadores em funções idênticas.

As teorias sobre a motivação humana são diversas, contudo, a pioneira delas foi a Teoria das Relações Humanas fruto de uma complexa pesquisa realizada entre o final da década de 20 e começo da década de 30 por Elton Mayo denominada de Experiência de Hawthorne. Esta experiência foi realizada diretamente dentro de uma fábrica nos Estados Unidos e em etapas planejadas e analisadas envolvendo observações e entrevistas diretas com operários, com tabulações críticas dos fatos e dados e observados.  Dos resultados dela nasceu a Abordagem Humanística da Administração, que até ali era tratada apenas pelas Abordagens  Científicas e Clássicas propostas por Taylor e Fayol. Da Experiência de Hawthorne, comprovou-se que o salário isoladamente não motiva o trabalhador e disto diversas outras teorias foram se aperfeiçoando desta comprovação, como a do psicólogo americano John Stacy Adams, que 1963 desenvolveu a Teoria da Equidade sobre a motivação no trabalho.


A Teoria da Equidade somente pode ser bem aplicada em empresas com uma estrutura salarial organizada e com políticas de recursos humanos bem planejadas e definidas. Em empresas com plano de cargos e salários, este princípio ocorre indiretamente apenas, pois, como nesta estrutura o foco para o salário é o cargo, existe uma presunção equivocada de todos os ocupantes de um cargo realizam iguais tarefas, o que de fato ocorre no requisito atividade, mas nem sempre ocorre no requisito produtividade. O ideal para que esta teoria realmente tenda a ocorrer, é de que a empresa possua um sistema de remuneração por competências, onde o foco não é mais o cargo, mas sim as competências do trabalhador e o seu desempenho no uso delas.

Em paralelo a empresa ainda precisa possuir um sistema de avaliação de desempenho por competências. No geral a empresa acaba por adotar estrategicamente outras ações por competências de RH, como por exemplo, seleção por competências, capacitação e desenvolvimento por competências, etc, ficando assim, com uma estrutura completa de gestão por competências. No entanto, embora indiscutivelmente benéfica e inovadora a gestão por competências, no Brasil, existe uma grande parte de empresas que não a usam,  principalmente por questões tradicionais ou falta de uma estrutura de RH organizada, fato este infelizmente muito comum, embora ultimamente estejamos observando avanços positivos.

Não é possível dividir a teoria da compensação em salários e motivação, pois, a Teoria da

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Equidade trabalha com a relação direta entre ambos, logo, nesta teoria isto é indivisível. No entanto, é totalmente desaconselhável quando se vai planejar ou agir estrategicamente em questões de motivação dos trabalhadores observar-se apenas uma teoria. A própria Teoria da Equidade se vista isoladamente não gera motivação, por exemplo, e se em uma empresa ela for plenamente observada existindo um real equilíbrio salarial e de desempenho, e deixar-se de lado outras teorias motivacionais, como por exemplo, a Teoria de Maslow ignorando as necessidades humanas ou a Teoria de Herzberg e seus fatores de satisfação e insatisfação. Da mesma forma a Teoria de Hackmann e Oldham, quanto ao enriquecimento dos cargos não poderia ser ignorada e nem a Teoria da Expectância de Vroom quanto às expectativas dos trabalhadores. Outra teoria também importante é a de Locke de que as pessoas criam seus objetivos e são movidas por decisões que favoreçam o alcance destes.

Além disto, a percepção humana tende a ser diferente, existem individualidades, assim, nem todos os trabalhadores sempre terão a mesma idéia de um equilíbrio, isto não anula a Teoria da Compensação, mas demonstra de que ela não deva ser trabalhada isoladamente de outras teorias motivacionais.

No ambiente empresarial, gera-se a discussão sobre o que vale mais: a motivação ou o salário, mas em relação à empresa, o salário tem um custo direto e visível, o que por muitas vezes faz com que empresas menos estruturadas lhe dêem um peso maior, principalmente, no aspecto negativo, buscam pagar o mínimo que podem e não o máximo. Empresas com esta filosofia pesam menos a motivação, ainda que tenham que arcar com este custo indiretamente com desmotivação, baixa produtividade, rotatividade, absenteísmo, etc. Do lado do trabalhador a questão não é pacífica, muitos criticam as empresas, mas agem como algumas delas, dando um peso maior salário em desconsideração a motivação, quem nunca ouviu alguém dizer que odeia o seu emprego atual, mas nem pensa em sair de lá, porque é bem pago?. Digo não é pacífico, pois, existem trabalhadores que levem como prioridade a motivação em contrapartida do salário, também já me deparei com pessoas que nem cogitam sair de uma empresa, mesmo que para ganhar mais, porque são respeitadas e tem um bom ambiente de trabalho. Em minha opinião nem o salário, nem a motivação valem mais um que o outro, o que entendo, é que ambos devam existir numa relação de equilíbrio.

A Teoria da Compensação para ser usada de modo eficaz numa empresa precisa se aplicada levando em consideração outras teorias da motivação humana (Maslow, Herzberg, Hackmann e Oldham, Locke, Vroom, etc) e contando uma Gestão por Competências na empresa, preferencialmente, pois, muitas organizações estão longe dela, no entanto, é imprescindível ao menos ter planejado uma futura implantação. Outro fator importante que não abordamos nas questões anteriores, é de que haja um vital apoio da alta direção da empresa para estas ações e que seja levado em conta nos trabalhos a cultura organizacional da empresa e formas de lidar positivamente com ela.

Como Realizar um Plano de Cargos e Salários ?

A administração da remuneração é um dos subsistemas da área de Recursos Humanos que pode ser desenvolvida sobre duas óticas separadas, uma mais moderna e inovadora denominada de administração da remuneração por competências e outra mais tradicional e que ainda é usada pela maioria das empresas definida como administração de cargos e salários.

A administração da remuneração por competências se preocupa em traçar a carreira dos colaboradores e em definir a remuneração dos mesmos de acordo com as competências destes, a partir da análise constante e crítica do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador, o famoso CHA. Este processo é realizado em simultaneidade com avaliações de desempenho e potencial realizadas também com foco nas competências.

Por sua vez, a administração da remuneração por cargos e salários, tem como foco principal o cargo ocupado pelo colaborador, assim como o peso e a importância do mesmo para definir os salários de cada grupo de empregados situados num mesmo cargo.

A opção por uma forma moderna ou tradicional para a gestão da remuneração, depende muito da cultura organizacional de cada empresa e principalmente das suas estratégias de recursos humanos. Ambas as formas de gestão remunerativa possuem seus prós e contras, e ambas são bastante eficientes e eficazes se bem implantadas, mantidas e principalmente definidas e planejadas sobre a  luz estratégica de cada organização.

Assim, pode-se dizer com segurança que ambas as formas são boas estratégias de RH, cabendo a cada empresa definir a que melhor se adéqüe às suas necessidades e realidades. No entanto, para empresas que ainda não possuem uma estratégia salarial definida, aconselha-se a primeiramente aderir a um modelo de gestão da remuneração tradicional, para gradualmente, se assim, quiser, migrar para o modelo moderno da remuneração por competências.

Embora nada impeça o ingresso diretamente da primeira implantação da administração da remuneração no modelo moderno, entendo, que se a empresa primeiramente aderir ao modelo tradicional e fizer a mudança gradual, poderá ela estar na futura ocasião mais madura e organizada salarialmente para um avanço mais sólido rumo a administração salarial moderna.

Um processo de criação e implantação de um sistema de remuneração requer como passo inicial que a empresa trate de planejar e elaborar um plano de cargos e salários, o chamado PCS. Este plano de cargos e salários, é um documento formal e estratégico, que disciplina toda a administração salarial da empresa, incluindo nele, critérios de promoção ou transferências de cargos, valores de remunerações por cargo ou competência, descrições de cargos ou de competências, políticas de cargos e remuneração iniciais para admissão, estruturas salariais, estruturas de cargos por hierarquia, benefícios, etc. Quando for um plano tradicional se volta aos cargos, quando for inovador se volta às competências.

Um plano de cargos e salários permite que a empresa gere um equilíbrio interno em suas remunerações, não permitindo que haja um descompasso da mesma em relação a importância de um cargo ou de competências e um equilíbrio externo de suas remunerações em relação às demais empresas do mercado de modo que a empresa tenha um salário adequado.

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O plano de cargos e salários também contribui para captar no mercado bons profissionais, assim como manter os atuais bons profissionais da empresa, pois, colabora para um plano de carreira e para uma remuneração mais justa e adequada, e reduz sensivelmente conflitos salariais na empresa, inclusive, na esfera judicial, pois, existe um regramento justo e transparente das questões salariais.

No entanto, para o desenvolvimento e implementação de um plano de cargos e salários tradicional é necessário que antecipadamente a idéia seja vendida à alta direção da empresa e uma vez sendo comprada seja seguida à risca no mínimo as etapas a seguir citadas.

1ª Etapa - Realizar um Diagnóstico Organizacional: esta etapa visa analisar criticamente sobre a empresa como um todo, entender com profundidade a sua cultura organizacional, seus processos de trabalho, suas áreas, seu organograma, seu negócio e segmento envolvendo principais clientes e fornecedores. Deve-se ainda conhecer nesta etapa as políticas de gestão de RH, seus critérios salariais ou ausência deles, seus cargos e número de ocupantes dos mesmos, e principalmente, os objetivos da empresa contemplados em seu planejamento estratégico e na sua missão, visão e valores. Os problemas que a empresa apresenta também devem ser constatados nesta fase, tais, como conflitos salariais, processos judiciais trabalhistas de equiparação salarial, insatisfações de colaboradores com políticas salariais, índices de rotatividade e de absenteísmo, entre outros.

2ª Etapa – Realizar o Planejamento do Futuro Plano de Cargos e Salários: nesta etapa deve-se elaborar um projeto para formalizar o planejamento e aprová-lo frente à alta direção, contemplando neste ainda um cronograma e um levantamento de custos do mesmo.

3ª Etapa – Realizar a Divulgação e Conscientização do Futuro Plano de Cargos e Salários: esta etapa tem como objetivo disseminar a informação de que será realizada a implantação de um plano de cargos e salários e principalmente de realizar uma conscientização de todos os colaboradores quanto à importância do mesmo e a forma com que o mesmo será construído, assim, como principalmente esclarecer que este plano de cargos e salários não necessariamente implicará em aumento salarial para todos, pois, haverão casos de salários já estarem adequados. Isto também reduzirá os ruídos de comunicação e eventuais inseguranças que podem ser geradas por falta de informação entre os colaboradores. Isto deve se dar a partir de palestras, reuniões e informativos, incluindo, a intranet.

4ª Etapa – Realizar a Análise e Descrição de Cargos:  é uma das etapas mais demoradas e trabalhosas em face da sua complexitude. Esta etapa envolve a coleta de dados dos cargos e dos ocupantes através de questionários, entrevistas e observações locais, ocasião na qual a partir destas informações coletadas são realizadas as descrições de cargo que incluirão, além das atividades dos mesmos, os seus requisitos.

5ª Etapa – Realizar a Avaliação de Cargos:  Esta etapa visa a partir de uma avaliação criar um equilíbrio interno entre os cargos e seus respectivos salariais, analisando os cargos mediante um comitê de cargos e salários composto pelo gerente de RH e pelas gerências das demais áreas onde todos avaliam todos os cargos de todas as áreas. Para isto deve ser definido qual o método de avaliação a ser usado, sendo o mais usual o método de pontos, o qual particularmente recomendo, por dificultar a parcialidade da avaliação tendo em vista ser quantitativo. Métodos qualitativos como escalonamento, embora também usados e fáceis de entender, avaliam do cargo mais simples para o mais complexo, no entanto, são arbitrários e sujeitos a julgamentos mais parciais dos avaliadores. 

O método de pontos o qual recomendo, é quantitativo, e por usar valores abstratos praticamente impede qualquer chance de parcialidade na avaliação, além disto, é bastante sistemático e preciso, embora bastante trabalhoso e demorado e cuja explicação demanda maiores detalhes e empenho, por ser de difícil explicação aos colaboradores. A análise se dá por fatores que igualmente são definidos pelo comitê, tais como: experiência, nível de escolaridade, grau de responsabilidades, etc. Assim os cargos são hierarquizados internamente.

6ª Etapa – Realizar uma Pesquisa Salarial: a etapa visa o alcance do equilíbrio externo dos salários da empresa com os praticados pelo mercado a partir da comparação salarial dos cargos da empresa com os salários e cargos de outras empresas do mercado, preferencialmente, do mesmo segmento e porte similar e mesma região geográfica. Para isto a equipe de cargos e salário precisa ter uma sólida parceria com outros RHs do mesmo segmento, ou então, comprar pesquisas prontas do mercado, nem sempre confiáveis.

7ª Etapa – Realizar uma Estrutura Salarial: esta etapa compatibiliza a avaliação de cargos com a pesquisa salarial e gera um equilíbrio interno entre os cargos da empresa entre si buscando que cada cargo internamente tenha o seu valor de salário adequado,  e gera em paralelo um equilíbrio externo buscando com que os cargos e salários da empresa sejam adequados ao mercado. Cria-se disto uma tabela salarial organizada.

8ª Etapa – Formalizar e Definir as Normas de Gestão Salarial: aqui nesta etapa são fixadas normas para criação de novos cargos, fusão ou exclusão de cargos, titulações de cargos, auditorias periódicas de manutenção do plano de cargos e salários, formas e periodicidade de revisão do plano de cargos e salários, políticas de alterações salariais, transferências e promoções entre cargos, composição do comitê de cargos e salários, salários de admissão, entre outros fatores.

9ª Etapa – Análises e Decisões de Enquadramento: nesta etapa são tratados todos os problemas constados nas demais etapas que se relacionem a cargos com salário muito acima ou muito abaixo do mercado ou dentro dos próprios padrões internos da empresa, ou seja, os casos que geram desequilíbrio salarial tanto interno ou externo e que precisem ser tratados isoladamente. São casos especiais que envolvem decisões estratégicas, podendo, repercutir em demissão dos ocupantes ou readequação de suas funções e responsabilidade, mas jamais de rebaixamento salarial o que é proibido pela lei brasileira.

10ª Etapa – Implantação do Plano de Cargos e Salários: Esta é a etapa derradeira de todo o grande esforço, pode levar de 3 meses a 12 meses em média para ocorrer de forma sólida. Deve ser bem divulgada e conscientizada na empresa a partir da existência deste novo plano de cargos e salários de modo com que seus benefícios sejam potencializados.

Muito embora discutimos nesta postagem as etapas de implantação de um plano de cargos e salários, munido apenas desta leitura, não bastará ao leitor a sua possibilidade de implantação, recomendo a leitura complementar da postagem que fiz aqui de “Como Realizar uma Descrição de Cargos”, assim, como de outras que futuramente poderei expor aqui e de livros especializados no assunto como por exemplo Administração de Cargos e Salários do autor Benedito Rodrigues Pontes, o qual também dentre outras fontes, me amparei ao lidar com o assunto.

Como Realizar uma Descrição Cargos?

A descrição de cargos é uma tarefa ligada ao subsistema de recursos humanos chamado de administração de cargos e salários.

Descrever um cargo nada mais é do que do que após entender e analisar os cargos de uma empresa documentar os mesmos de modo impresso ou informatizado para consulta e compreensão de todos os interessados.

A descrição de cargos serve para que todos aqueles que precisarem consultá-la entendam com clareza as tarefas, responsabilidades e requisitos de cada cargo da empresa.

Muito embora a descrição de cargos seja fundamental para a avaliação dos cargos e a conseqüente definição de salários de cada cargo dentro do subsistema de RH de administração de cargos e salários, ela também é usada para outros fins.

No subsistema de RH chamado de recrutamento e seleção a descrição de cargo permite que o recrutador entenda o cargo e seus requisitos para que a seguir este capte profissionais no mercado de acordo com a descrição. Já o subsistema de RH de treinamento e desenvolvimento se baseia nas descrições de cargo para realizar programas de capacitação aos colaboradores e o subsistema de avaliação de desempenho, para firmar suas avaliações de performance de acordo com a mesma. A descrição de cargos pode ser usada pelo subsistema de RH contencioso trabalhista para servir como prova em reclamatórias trabalhistas movidas por empregados ou ex-empregados da empresa, principalmente em casos de discussão judicial sobre equiparação salarial. As descrições de cargos tem ainda impacto direto no subsistema de qualidade da empresa, principalmente aquelas empresas certificadas pela ISO 9001:2008, sendo normalmente documentos auditados nas auditorias internas e externas da qualidade.

Sugere-se os seguintes passos para se realizar uma descrição de cargos com qualidade e que atenda a todos os interessados nela numa empresa:

Passo 1: Realizar um análise da empresa: Conhecer melhor a empresa, seu negócio, sua cultura organizacional, seus processos de trabalho por áreas, sua hierarquia e organograma, o funcionamento e as políticas de RH existentes, cargos existentes e nº de ocupantes nos mesmos, entre outras informações.

Passo 2: Elaborar um projeto e um cronograma: Definir as metas de descrição, por exemplo, 2 cargos por dia, e divulgar ambos à Direção da empresa, sua chefia e posteriormente as demais chefias de área e empregados da empresa para que todos tenham claro os objetivos e as necessidades da descrição de cargos.

Passo 3: Definir as ferramentas que serão usadas para a descrição: Se dividem em questionários, entrevistas, observação direta ou uma soma destas. Para o uso de questionários é recomendável que os ocupantes dos cargos tenham no mínimo ensino médio completo, em relação às outras duas ferramentas citadas, estas servem para qualquer grau de escolaridade. As ferramentas são aplicadas aos ocupantes dos cargos, mas não necessariamente a todos do mesmo cargo, mas ao menos uns três e posteriormente à chefia dos mesmos para conferência.   Normalmente quando descrevia cargos, usava combinação das ferramentas, ou seja, mais de uma para um mesmo cargo, pois, na prática existem algumas situações em que você apenas compreende lendo e vendo o funcionamento do cargo.

Passo 4: Realizar a análise dos cargos: Após ler e entender os questionários e consultar as anotações do que foi anotado nas entrevistas e observações locais, bem como, da opinião expressa pela chefia dos ocupantes dos cargos.

Passo 5: Finalmente, então descrever os cargos: Documentando em detalhes as tarefas, responsabilidades e requisitos dos mesmos que foram obtidos com o uso das ferramentas de descrição de cargos.

Quando você for descrever os cargos deve se atentar sempre para que sua descrição responda as seguintes perguntas: O que faz? Como faz? Porque Faz?

Por exemplo, descrevendo uma das tarefas do cargo de Auxiliar de Departamento Pessoal, teremos dentro da descrição de cargos: - Realiza processos de admissão de novos colaboradores (respondeu-se o que faz) emitindo documentos necessários e coletando assinaturas (respondeu-se como faz)  para registro legal (respondeu-se por que faz).

Você deve ainda acrescentar tarefas relativas ao cargo, que porventura, estivessem sendo feitas por outros cargos indevidamente e tirar de cada cargo as tarefas que não são suas repassando para o cargo afim.

Deve definir os requisitos (grau de instrução, experiência, conhecimentos, responsabilidades, etc) de cada cargo com a chefia da área e com a gerência de RH.

A descrição de cargos é uma atividade trabalhosa, exige que o profissional de RH que descreva o cargo tenha bom senso, seja detalhista, tenha capacidade crítica e principalmente habilidade de escrita para passar para o papel tudo o que obteve pelas ferramentas de descrição de cargos. Também precisa ter habilidade mental para entender diferentes cargos, operacionais, técnicos, administrativos, gerenciais e diretivos, e igualmente de área diferentes (RH, contabilidade, financeiro, comercial, produção, operações, etc).

A descrição de cargo deve começar pelo título do cargo, seguida do departamento e uma descrição sumária (resumida que dá uma introdução geral do cargo) e depois de uma descrição detalhada (complexa com todos os principais detalhes do cargo). Depois a quem o cargo se reporta e por fim todas as especificações do cargo que são compostas por requisitos que citamos.

Abaixo, como exemplo, segue o modelo da Descrição de Cargos que costumo usar em minhas descrições de cargos:

DESCRIÇÃO DE CARGO

TÍTULO DO CARGO: RECEPCIONISTA-TELEFONISTA

DEPARTAMENTO/SETOR: ADMINISTRATIVO

DESCRIÇÃO SUMÁRIA

Opera terminal central telefônico ou PABX atendendo, transferindo, cadastrando e completando chamadas telefônicas. Auxilia os requisitantes externos interpretando mensagens e encaminhando-as ao setor respectivo. Monitora o fluxo de ligações. Recepciona e presta serviços de apoio a visitantes. Arquiva e organiza documentos.

DESCRIÇÃO DETALHADA

- Opera terminal central telefônico ou PABX atendendo, transferindo, cadastrando e completando chamadas telefônicas nacionais e internacionais, comunicando-se formalmente; -  Interpreta mensagens de requisitantes externos encaminhando as ligações para o departamento mais indicado; - Transfere chamadas internas resgatando ligações de usuários indisponíveis; - Responde a chamadas telefônicas, transferindo ligações para ramais solicitados e retomando as mesmas em caso de ramais ocupados ou não atendidos; - Completa chamadas nacionais e internacionais lançando as ligações para os usuários; -  Anota o fluxo diário de ligações para análise CPD; - Cadastra informações, registrando números de telefones e ramais de empresas, clientes, fornecedores e colaboradores no terminal; - Recepciona os visitantes, anunciando as respectivas chegadas e encaminhando-os para os diversos setores; - Presta serviços de apoio anotando, transmitindo telefonemas e recados e retornando ligações; - Fornece dicas de telefonia interna e externa e monitora a integridade do serviço, requisitando correções quando necessário; - Transmite e recebe sinais de fax; - Organiza e mantém arquivos pertinentes à área; - Emite correspondências internas e externas através de e-mail eletrônico e de impressos físicos; - Efetua outras atividades correlatas ao cargo.

SUBORDINAÇÃO HIERÁRQUICA

Reporta-se ao supervisor administrativo.

ESPECIFICAÇÕES DE CARGO

COMPETÊNCIAS

EDUCAÇÃO

Escolaridade

Ensino médio completo.

Cursos e Treinamentos Complementares

Microinformática e noções de sistemas de gestão da qualidade ISO 9001:2000.

Conhecimentos

Domínio geral de operações telefônicas e PABX, microinformática nível usuário (planilhas eletrônicas e editores de texto).

Habilidades

Boa comunicação e organização.

Atitudes

Bom relacionamento interpessoal, discrição e disciplina.

EXPERIÊNCIA

A partir de um ano adquiridas no exercício do próprio cargo ou em funções similares.

FORMA DE SUPERVISÃO RECEBIDA

Recebe supervisão esporádica para orientação de procedimentos a serem adotados e para a avaliação de resultados.

NÍVEL COMPLEXIDADE DAS TAREFAS

Realiza tarefas rotineiras, com reduzida variedade e sem dificuldades para a correta execução do trabalho.

NECESSIDADE DE ESFORÇO MENTAL/VISUAL

Exige-se concentração mental intermitente para detalhes e informações requeridas.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR ERROS

Realiza tarefas sujeita a erros, sempre identificáveis e sem embaraços de maior proporção.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR VALORES

Não aplicável.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR CONTATOS

Mantém contatos telefônicos freqüentes com clientes, fornecedores, colaboradores, sócios da organização e outros órgãos externos, exigindo-se em todas as situações tato e desenvoltura para o estabelecimento de diálogo, anotação de recados e para o pedido e fornecimento de informações.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS

Acessa constantemente a dados sigilosos cuja divulgação pode ocasionar embaraços de média proporção.

FORMA DE CONDIÇÕES DE TRABALHO

Atua em condições de trabalho normais de escritório mediante o uso de sala privativa com iluminação e ventilação adequadas e com exposição moderada a riscos ergonômicos.

APROVAÇÃO ........./......../............                                                                 Elaborado por Juliano Correa da Silva

DIRETORIA                               GESTOR DA ÁREA                           GESTOR DE RH

Uma Introdução à Área de Recursos Humanos-RH e a sua Relação com o Departamento Pessoal!

* O que é a área de Recursos Humanos-RH e qual a sua diferença para o Departamento Pessoal?

Todas empresas são compostas por um Macrosistema que é composto pelas diferentes áreas, citamos algumas como Administrativa, Comercial, Financeira, Produção, TI, Recursos Humanos-RH, entre outras que são chamadas neste todo como Sistemas dentro do Macrosistema chamado empresa. Sistema significa um conjunto de partes que interagem, ou seja, falam entre si e o funcionamento de cada uma depende da outra. Dentro disto, os Sistemas se dividem em Subsistemas. Se as áreas citadas, assim como a área de Recursos Humanos são tidas como Sistemas, então os Subsistemas são aquelas partes que estão dentro destas áreas.

O Sistema Recursos Humanos se dividindo em Subsistemas gera assim o Departamento Pessoal como um deles, que é o que trata das relações legais entre os empregados e a empresa abordando assuntos com Férias, Admissões, Demissões, Folha de Pagamento de Salários, etc. No Sistema RH constam ainda outros Subsistemas como Recrutamento e Seleção (responsáveis pelas contratações de pessoal), Treinamento e Desenvolvimento (pela capacitação de pessoal), Segurança e Medicina do Trabalho (pela manutenção da saúde e pela redução dos riscos de acidentes de pessoal), entre outros. Em outras palavras o Departamento Pessoal é então um Subsistema do Sistema de Recursos Humanos, o que na realidade ocorre com muitos é alguma confusão de conceitos. Por fim, a área de Recursos Humanos é um Sistema de cada empresa que tem na sua função tratar de todas as questões que envolvam as relações humanas nesta, em especial os empregados, agora vistos como colaboradores, ou seja, parceiros da empresa no alcance de resultados. Assim a área de RH se preocupa com a seleção, contratação, treinamento, motivação, avaliação, remuneração, segurança, saúde, legalização e desligamento dos colaboradores da empresa.