Ferramentas de Gestão: Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é representado no formato de um gráfico de colunas formadas pela distribuição das frequências em curvas, ou seja, das quantidades de acontecimentos, normalmente problemáticos, demonstrados do maior para o menor permitindo que ao se analisar visualmente o diagrama se possa definir com clareza e rapidez qual é o principal problema, entre diversos que constam no gráfico. 

Assim, pode-se identificar qual dentre os diversos problemas é o mais grave para priorizar a sua correção, antes dos demais problemas menos graves, obtendo um resultado melhor e com menos esforço.

Imagem Adaptada 

https://www.youtube.com/watch?v=VMEhNx0jzOs

https://www.youtube.com/watch?v=VMEhNx0jzOs

O gráfico acima é uma demonstração do uso do Diagrama de Pareto para a área de RH realizado no software microsoft excel, e exemplifica o problema do excesso da realização de horas extras pelos empregados de diferentes setores de uma empresa. Neste exemplo, busca-se identificar quais os departamentos estão com os maiores excedentes da realização de horas extras para priorizar estratégias de redução das mesmas, inicialmente nestes setores. Pelo gráfico pode-se perfeitamente visualizar que os os setores de Produção, Comercial e Compras juntos representam 86% dos excessos, sendo portanto, os setores para tratamento prioritário do problema, deixando os demais setores para o tratamento secundário.

Em cima de cada um das colunas constam as quantidades de horas extras realizadas, e os respectivos departamentos citados logo abaixo delas. A curva laranja demonstra o percentual acumulado destas quantidades de horas extras, ou seja, a soma entre os setores. O eixo da esquerda do gráfico está fixado com base nas quantidades e o eixo da direita do gráfico está fixado pelos percentuais.

Toda numeração segue do setor com maior quantidade de realização de horas extras para os setores com menores quantidades de realização de horas extras.

O Diagrama de Pareto é uma das Sete Ferramentas da Qualidade, e deve seu nome ao seu autor, o engenheiro e economista italiano, e também um dos gurus da qualidade, Vilfredo Pareto, que a partir de seus profundos estudos e pesquisas em 1897 definiu um princípio, conhecido como Princípio de Pareto, ou como Lei de Pareto, regra 80-20 ou curva de distribuição A-B-C.

Este princípio é bastante usado nas áreas de Gestão, Qualidade, Logística e TI – Tecnologia da Informação, mas também aplicado a quaisquer áreas que busquem resolver problemas de acordo com a prioridade entre eles, inclusive, na área de Recursos Humanos em todos os seus processos. Por exemplo no processo de Segurança e Saúde do Trabalho pode-se investigar incidências de acidentes e suas causas, na área de recrutamento o turnover, etc. 

Pareto criou este princípio ao descobrir em suas pesquisas sobre os problemas da distribuição de riqueza na Itália, que somente 20% da riqueza da população deste país, possuía a maior parcela da riqueza, portanto, 80% da riqueza, logo, concluiu Pareto a existência da proporção 80-20, que se firmou como uma regra que fundamenta este seu princípio.

Assim, por exemplo, 80% do valor de um estoque de mercadorias, é formado por 20% por de seus itens, portanto, neste caso 80% das causas de um problema são representados por 20% das mercadorias, ou em outro exemplo, que 80% do lucro de uma empresa decorre de 20% de seus clientes.

Enfim, 20% das causas tendem a explicar 80% dos problemas, portanto se conclui que um número pequeno de causas tende a gerar a grande maioria dos problemas, demonstrando que muitas vezes pequenas causas geram grandes problemas.

Sendo assim, em torno de 80% dos problemas tendem a ter origem em 20% de causas e com 20% de esforços seriam solucionados.

No site YouTube consta um excelente vídeo no qual me baseei para adaptar o gráfico que fiz na imagem desta postagem, e que ensina com admirável didática como elaborar este gráfico no software Microsoft Excel a quem precisar, segue o link que merecidamente indico para cliquem direto para o canal e assistam  Gráfico de Pareto no Excel: Aprenda a Fazer!

Ferramentas de Gestão: Projeção de Cenários

As empresas como um todo estão sempre inseridas no cenário gerado por um ambiente, que é vivo, portanto, propenso a comportamentos variáveis e que sempre impactam às empresas, seja de modo direto ou indireto.

Esta variabilidade do ambiente, leva às empresas a precisarem conviver com as incertezas, pois, o ambiente está sempre envolvido com mudanças presentes e futuras, pequenas e grandes, algumas delas, inclusive, de difícil previsão.

Assim, o bom administrador de empresas, precisa estar sempre atento ao cenário do ambiente, para que tome as suas decisões de modo menos inseguro e mais consciente, diminuindo assim os riscos na tomada de decisões empresariais.

    Imagem elrincondelcanario.wikispaces.com

O cenário empresarial, representa a cena, ou seja, a situação em que o ambiente se apresenta para a empresa, este cenário se divide em dois ambientes: o ambiente interno e o ambiente externo.

O ambiente interno, também chamado de microambiente, é o ambiente menor no qual a empresa tem maiores condições de controle, enquanto o ambiente externo, também chamado de macroabiente, é o ambiente maior no qual a empresa tem poucas ou nenhumas condições de controlar.

O ambiente interno de uma empresa possui como principais variáveis a mão-de-obra, o clima organizacional, a cultura da empresa, sua infraestrutura, etc. Já o ambiente externo de uma empresa é composto por variáveis econômicas, políticas, sociais, legais, tecnológicas, demográficas, ambientais, entre outras.

Assim, por exemplo, uma mudança na tecnologia gerada pelo ambiente externo pode levar uma empresa que contava com tecnologias de ponta, a contar agora com tecnologia ultrapassada, ou uma mudança na legislação, com por exemplo, a alteração da carga horária semanal máxima de 44 horas para 40 horas semanais, afetará todos os horários dos empregados e toda a estrutura de mão-de-obra da empresa, talvez levando à necessidade de contratação de mais trabalhadores.

Um clima organizacional ruim, que é uma variável interna, pode levar os empregados a produzirem menos e pior.

Enfim, todas as variáveis, seja do ambiente interno, seja do ambiente externo afetam à empresa, podendo, isto se dar de forma positiva ou negativa.

Assim, cabe a empresa identificar primeiramente o cenário no qual está exposta e as variáveis do ambiente interno e do ambiente externo, para a seguir analisar os mesmos e em cima disto planejar ações presentes e futuras através de um planejamento de ações, que chamado de Projeção de Cenários.

Uma vez projetados os cenários,  cabe a empresa classificar as variáveis positivas e as negativas conforme o seu grau de impacto sobre a empresa e criar planos de ação em cima destas de modo preventivo. Além disto, pode tomar decisões menos inseguras e com uma maior chance de acerto.

Aconselha-se que a Projeção de Cenários seja feita a partir da realização de um Mapa Conceitual, ocasião na qual se interpreta o mesmo e dele se traça a Projeção de Cenários, para isto recomendo a leitura adicional da outra postagem que fiz sobre Ferramentas de Gestão: Mapa Conceitual.

A Projeção de Cenários, além ser usada para a tomada de decisão, pode ser usada no Planejamento Estratégico das empresas e no Planejamento de Carreiras dos profissionais.

Referência: Luz, Lucas Henrique. Formação Profissional do Administrador: Reflexões à Profissão e ao Planejamento de Carreira. Ed. Unisinos: São Leopoldo, 2010.

Ferramentas de Gestão: Mapa Conceitual

A Origem e o Uso do Mapa Conceitual:

Trata-se de uma ferramenta criada a partir das idéias de David Ausubel para a área da Educação que defende a aprendizagem significativa na década de 1960, mas que até os dias de hoje é contemporânea, pois, busca substituir o aprendizado mecânico baseado na memorização de modo arbitrário e literal, pelo aprendizado significativo onde os educando aprendem a aprender interagindo mentalmente e manualmente com o objeto de estudo, ou seja, o educando participa do aprendizado.

Nas idéias de Ausubel, a aprendizagem significativa permite com que o aprendiz perceba o significado do que aprende, compreendendo conscientemente os sentidos e utilidades do objeto de estudo.

Assim, o Mapa Conceitual é um instrumento que é muito usado na área da Educação, permitindo com que o professor favoreça com que seus alunos ordenem os conceitos dos conteúdos de modo que melhor entendam, o que lhes permitem uma interação direta com o objeto de estudo sob mediação do professor.



  Imagem ensinoeaprendizagem.pbworks.com

Na área empresarial, o Mapa Conceitual pode ser usado com sucesso na Capacitação e no Desenvolvimento de Pessoas propostos pela área de Recursos Humanos, ocasião na qual os treinandos terão uma aprendizado mais eficiente e eficaz, a partir das idéias da aprendizagem significativa de Ausubel. Pode ser usado ainda no Planejamento de Carreiras.

Assim, a aprendizagem realmente tende a ser atingida, pois, os treinandos realmente se conscientizarão da importância do que estarão aprendendo e tendem se tornarem conscientes sobre o assunto aprendido por um tempo bem mais duradouro.

Ainda no ambiente empresarial o Mapa Conceitual pode ser usado como uma ferramenta de gestão para se traçar conceitos a serem estudados e seus impactos para um posterior tomada de decisão dos administradores.

Como Funciona o Mapa Conceitual ?

O Mapa Conceitual é uma ferramenta que permite fixar as relações e inter-relações entre os conceitos chaves a partir de um diagrama hierárquico, onde os conceitos são expostos na forma de palavras e ligados entre si por setas, de acordo com a influência com que cada conceito impacta sobre o outro e vice-versa.

Serve ainda para ordenar e hierarquizar conceitos, permitindo uma vizualização rápida e compreensível dos mesmos, dando uma visão sistêmica do que no mapa está exposto.

Ausubel recomenda que se parta do conceito maior para o menor, o que facilita a compreensão significativa.

A construção de um Mapa Conceitual é relativamente simples, pois, a ferramenta permite a máxima criatividade do seu autor, os únicos requisitos são de com os conceitos e suas relações estejam corretos e de permitam uma compreensão de suas ligações por qualquer leitor do Mapa Conceitual que esteja envolvido com o assunto.

Normalmente o Mapa Conceitual nasce de uma pergunta inicial, que aí gera suas respostas através da identificação de conceitos chaves, ou seja, os conceitos fundamentais de um mesmo assunto. A seguir estes conceitos devem inicialmente ser selecionados por ordem de importância e se realiza a primeira separação aos pares conforme a ligação entre eles e colocados dentro de simbologias. Destas ligações se traçam linhas na forma de setas entre os conceitos expostos dentro das simbologias demonstrando as ligações entre um conceito e outro, que podem, inclusive, terem setas reentrando em outros conceitos, ou seja, um mesmo conceito pode estar ligado com mais de um.

Porém, cada conceito, precisa ter ao menos uma ligação com outro conceito, sendo livre apenas o número máximo de ligações.

A simbologia de uso nos mapas conceituais é bem variada, porém, a maioria dos mapas conceituais utiliza retângulos ou círculos alongados dentro dos quais são colocados os conceitos e linhas de setas com sentido único ou duplo que darão a direção para a leitura e interpretação do Mapa Conceitual

Uma vez finalizado o Mapa Conceitual deve-se analisar o mesmo, suas relações e diante disto tomar as decisões.

É mais aconselhável que na área empresarial o Mapa Conceitual seja utilizado em conjunto com outra ferramenta de gestão chamada de Projeção de Cenários que serve para prever o modo com que as variáveis constantes no Mapa Conceitual se apresentam no Cenário Presente e tendem a se apresentar no Cenário Futuro.

Isto permite com que o administrador de empresas tome decisões mais conscientes e de modo prévio. Adicionalmente sugiro a leitura da postagem sobre as Ferramentas de Gestão: Projeção de Cenários.

Ferramentas de Gestão : Indicadores de Eficiência e de Eficácia

Para podermos entender bem esta postagem, precisamos anteriormente entendermos com clareza os conceitos de indicadores, metas e das palavras eficiência e eficácia.

No meio empresarial os indicadores são ferramentas usadas como formas de medição do desempenho de alguma área, departamento ou equipe de uma empresa, sendo normalmente quantitativos, ou seja, numéricos e tem como principal objetivo permitir o monitoramento e a melhoria contínua dos processos de uma empresa. Um indicador pode ser também qualitativo,  normalmente quando se refere ao tempo cronológico ou quando aborde respostas qualitativas como, por exemplo numa pesquisa de satisfação que aponte respostas como satisfeito, insatisfeito, plenamente satisfeito, etc, ao invés de números.

Quanto ao objetivo, os indicadores podem medir a rotatividade, também conhecida como turnover, o absenteísmo, a ocorrência de acidentes do trabalho, o volume de vendas, a quantidade resíduos, a satisfação de clientes, entre inúmeros outros.

O resultado de um indicador deve ser comparado com a meta proposta, pois, para cada indicador devemos sempre criar uma meta a ser alcançada ou superada.

As metas quando falamos de indicadores são vistas como um limite mínimo numérico a ser alcançado pelo o resultado do indicador.

Enfim um indicador indica uma situação de algo que foi por ele medido, enquanto uma meta é um alvo fixado neste caso por um limite numérico que deve ser igualado ou superado pelo resultado do indicador em casos positivos como, por exemplo, volume de vendas, quanto mais o resultado se igualar ou superar a meta melhor. Nos casos negativos como ocorrências de acidentes do trabalho, a meta deve no máximo ser igualada, mas jamais ultrapassada pelo resultado do indicador.

A empresa precisa permanentemente não só calcular os indicadores, como mais que isto, precisa constantemente analisar o resultado de cada um deles criticamente de acordo com a meta, e tomar sempre ações corretivas quando a meta não for alcançada nos casos positivos ou for ultrapassada nos casos negativos.

Estas ações corretivas se dão a partir da identificação da causa ou das causas que levaram ao seu não alcance da meta nos casos positivos ou em que fiquem acima dela nos casos negativos, e a seguir pela busca da solução das mesmas.

Para o cálculo dos indicadores, estes precisam ser constantemente alimentados por informações, por exemplo, o indicador de absenteísmo, precisa ser constantemente alimentado pela digitação da quantidade de empregados que faltaram ao trabalho com ou sem justificativas. Isto faz com que a pessoa responsável pelo indicador precise acompanhar os cartões ponto para visualizar e computar as faltas de empregados e os atestados médicos e outras justificativas apresentadas pelos empregados ausentes para computá-los.

Esta necessidade de alimentação faz com que por vezes que o indicador tenha a sua manutenção vista por alguns profissionais como trabalhosa, fato que leva muitas empresas a não adotarem esta essencial ferramenta de gestão estratégica. Há outros casos que o indicador até é alimentado, mas não tem seus resultados comparados com a meta de modo crítico e as ações corretivas normalmente não são adotadas ou adotadas de modo inadequado ou insuficiente.

O tempo de análise de um indicador depende de cada situação e de cada empresa, podendo, ser diário, semanal, mensal, semestral, anual, etc. Mas a maioria dos indicadores são analisados de forma mensal pelas empresas.

Os indicadores normalmente são construídos e mantidos a partir de gráficos, podendo usar-se tanto de programas específicos ou o Microsoft Oficce Excel. A seguir podemos visualizar um modelo de um gráfico de colunas gerado por um indicador, vejam a linha reta e paralela na parte superior dele, ela significa a Meta. As colunas variam de altura, pois, são decorrentes dos resultados do cálculo do indicador que é variável, todas as colunas que ultrapassam a linha da meta estão acima dela, e, portanto, indicam que foi superada a meta, quando a coluna estiver abaixo da linha da meta significa a meta não foi alcançada, se ficar em cima dela significa que a meta foi atingida. Trata-se um gráfico facilmente criado no Microsoft Office Excel.

   Imagem guiadoexcel.com.br

Na prática os indicadores são usados principalmente nas empresas certificadas em sistemas de gestão da qualidade pela norma ISO 9001/2008, ou nas empresas participantes do PGQP, além outros programas da qualidade. Os indicadores também são muito utilizados nas áreas de segurança do trabalho para controlar acidentes de trabalho, na produção para monitorar a matéria prima, resíduos e produtividade, assim como na área de RH para monitorar a rotatividade e o absenteísmo dos empregados e para o PLR - participação nos lucros e resultados. Contudo, nas empresas que adotam a gestão por processos, o uso dos indicadores é obrigatório para a essência deste modelo de gestão.

Em relação à eficiência e a eficácia, os indicadores são feitos para atender a ambas e se dividem em dois tipos: os indicadores de eficiência e os indicadores de eficácia.

Os indicadores de eficiência estão relacionados com os recursos usados para atender as necessidades de clientes internos (setores da empresa em relação a cada um deles no que um depende do outro, empregados com relação à empresa) ou externos (os clientes propriamente ditos), de forma que os recursos sejam minimizados e que sejam evitados os desperdícios, mas mantendo a qualidade do produto ou serviço oferecido.

 Os indicadores de eficiência tem um reflexo indireto nos clientes e normalmente se relacionam com a produtividade, redução de custos, redução de desperdícios, utilização de recursos, etc.

Já os indicadores de eficácia estão ligados ao monitoramento de clientes internos (setores da empresa em relação a cada um deles no que um depende do outro, empregados com relação à empresa) ou externos (os clientes propriamente ditos). A eficácia deve atender ou superar as necessidades e expectativas dos clientes, com reduzida variação, ou seja, não pode haver um exagero da superação, pois, isto pode levar o produto ou serviço a ter um custo alto ou até mesmo incomodar o cliente. Um exemplo comum disto, é quando um cliente compra um aparelho eletrônico que atenda as suas expectativas e necessidades, mas por este modelo exceder em excesso as mesmas, traz consigo uma série de opções que acabam por dificultar o uso prático que o cliente busca, tornando por vezes, difícil e chata para o cliente a operação, além de nada objetiva e rápida.

Os indicadores de eficácia tem impacto direto nos clientes, e normalmente se relacionam com a satisfação, exatidão, pontualidade, confiabilidade, atendimento, etc, de todas as questões voltadas estreitamente ao cliente.

Em termos conceituais eficiência significa alcançar um resultado parcialmente a cada parte e a eficácia significa alcançar plenamente um resultado ao seu final, ambos os conceitos andam juntos, o que gera muita confusão e dúvidas nos conceitos.

Assim, alguém (pessoa) ou algo (setor, máquina, etc) pode ser ao mesmo tempo eficiente e eficaz, o que é o ideal, eficiente e ineficaz, eficaz e ineficiente e no pior dos casos ineficiente e ineficaz.

É provável que neste final da postagem, você leitor deva estar achando mais complicado entender agora, mas com um exemplo simples e real, fecharemos a sua leitura com chave de ouro e em compreensão total.

Então vamos ao exemplo que muito uso em minhas aulas de gestão por processos e teorias das administração, para explicar o conceito de eficiência e de eficácia aos meus alunos, portanto, vamos começar pensando na seleção brasileira de futebol da Copa do Mundo de 1982 na Espanha.

Aquela seleção juntou vários craques e jogava bem e com um futebol de arte em todos os jogos, com placares na maioria amplos, sem dúvida foi uma seleção eficiente, mas que, porém, não foi campeã mundial, perdendo para a seleção da Itália, o que fez com que aquela seleção fosse Ineficaz ainda que Eficiente.

Já a seleção brasileira de futebol da Copa do Mundo de 1994 nos Estados Unidos, fazia jogos normais e com resultados moderados contras as demais seleções, tanto é que empatou com a Suécia na primeira fase e venceu o próprio Estados Unidos por apenas 1 a 0 num jogo difícil, apesar da fragilidade deste adversário. A seleção ainda venceu com muita dificuldade outros jogos contra a Holanda e Suécia com placares apertados e mesmo na final foi campeã apenas nos pênaltis contra a Itália. Não há dúvidas de que esta seleção foi ineficiente, pois, não fazia belos jogos e tinha com placares apertados na maioria dos seus jogos, vencia quase sempre sofrendo, mas, sem dúvida foi uma seleção eficaz, pois, se sagrou Tetra Campeã Mundial naquela copa. Logo, a seleção de 1994 foi Ineficiente, mas Eficaz.

Cito como penúltimo exemplo a seleção brasileira de futebol da Copa de Mundo de 1970 no México, era uma seleção brilhante cheia de craques, dentre eles Pelé, que jogavam muito bem na maioria dos jogos e a seleção ainda fazia alguns placares amplos contra os seus adversários. Tratava-se sem dúvida de uma seleção eficiente, e que na final venceu com folga e com brilho a Itália se sagrando Tri Campeã Mundial, sendo, portanto, sem dúvida uma seleção Eficaz e Eficiente..

Por último, citamos a seleção brasileira da Copa do Mundo de 1990 na Itália, era uma seleção que fez uma copa sofrível vencendo os jogos com placares apertados e jogando muito mal, até contra adversários fracos como a Costa Rica e ainda foi eliminada precocemente pela Argentina nas oitavas de final, sem dúvida foi além de uma seleção Ineficiente, e também Ineficaz.

Ferramentas de Gestão : Benchmarking

O benchmarking é uma ferramenta de gestão de origem americana que permite encontrar um ponto de referência ou padrão para que os processos de uma empresa possam ser comparados com os de outras, e, em seguida avaliados e principalmente melhorados.

A referência de modelo deve ser buscada, preferencialmente, junto às empresas concorrentes ou de reconhecida excelência de gestão portadoras das melhores práticas em seus processos e deve ser realizado continuamente, pois, somente assim a empresa consegue tentar sempre se manter à frente da sua concorrência.

Benchmarking na língua inglesa significa análise competitiva. De acordo o autor Oliveira (2006) o benchmarking pode ser executado em quatro tipos:

- Benchmarking Interno é aquele realizado pela comparação dentro da empresa entre cada um dos processos seus próprios processos.  O benchmarking permite ainda melhorias internas, tendo como padrão de exemplo os melhores processos internos a terem sua filosofia de gestão seguidas pelos demais processos.

- Benchmarking Competitivo é aquele realizado pela comparação entre os processos da empresa com os processos de empresas concorrentes diretas.  Pela ética empresarial é impossível espionar, no entanto, as informações, ainda que mais bem difíceis do que nos demais tipos de benchmarking, podem ser obtidas através de clientes, jornais, livros, revistas, sites e ex-empregados destas empresas.

- Benchmarking Funcional é aquele realizado pela comparação entre processos de uma empresa com os processos de empresas similares, ou seja, não concorrentes diretas.

- Benchmarking Genérico é aquele realizado pela comparação entre processos internos da empresa com os processos de empresas não concorrentes direta ou indiretas, nem similares, que sejam de reconhecida excelência em gestão com qualidade de seus respectivos processos no mercado e que cujas práticas de bom desempenho possam ser adaptadas na empresa.

Imagem informandoedetonando.blogspot.com.br

Afora o benchmarking Competitivo, os demais tipos de benchmarking, possuem a sua coleta de informações realizadas também a partir de entrevistas presenciais ou por telefone, análise de documentos, além de visitas técnicas nas sedes das empresas referências. 

Para a implantação de um benchmarking a empresa deve observar as seguintes etapas:

1º Formar uma equipe interna responsável pelo benchmarking e definir o seu coordenador, com irrestrito apoio da alta direção da empresa, para implementarem na empresa uma gestão por processos de modo a conhecerem profundamente todos os processos da organização, inclusive, os pontos fortes e fracos dos mesmos;

2º A equipe responsável pelo benchmarking deve identificar as principais empresas concorrentes no seu mercado e as principais empresas líderes no mercado com excelência de gestão no processo a ser comparado, caso não seja concorrente, ou os processos internos de referência no caso de benchmarking funcional;

3º A equipe responsável pelo benchmarking deve identificar as técnicas mais apropriadas para a coleta de informações de acordo com o tipo de benchmarking proposto, realizar a coleta de informações em seguida tabular as mesmas;

4º Comparar as informações obtidas sobre os processos pesquisados com os processos da empresa.

5º Incorporar as informações adaptáveis a realidade dos processos da empresa e procurar melhorá-las para superar os processos concorrentes.

6º Monitorar permanentemente as mudanças realizadas a partir de indicadores de desempenho visando sempre a melhoria contínua dos processos.

Geralmente em empresas adeptas pela gestão por processos o benchmarking é realizado na etapa de análise de processo, imediatamente após a etapa de mapeamento de processo.

Complementarmente a leitura desta postagem sugiro além da leitura das demais postagens de ferramentas de gestão, a leitura da postagem chamada de “A Gestão por Processos: Conceito, Exemplo e Mapeamento de Processos” de janeiro de 2012 presente neste mesmo blog.

Ferramentas de Gestão: Fluxograma padrão ANSI

O fluxograma é uma ferramenta de gestão que demonstra graficamente através de uma linguagem simbólica e escrita todas as etapas operacionais e seqüenciais de um processo, permitindo detalhá-lo, entendê-lo e melhorá-lo.

Os fluxogramas são grandemente usados na gestão por processos para mapear os mesmos permitindo o detalhadamento, entendimento e o aperfeiçoamento destes. Os fluxogramas podem ainda ser usados para comparar processos de uma empresa com outra, como, por exemplo, no benchmarking.

Um fluxograma permite em um processo a visualização dos momentos de decisão, a identificação de quais as entradas e saídas, assim, como o seu fluxo operacional, além de todas as suas operações. O fluxograma permite ainda se descrever toda a sequência de etapas de um processo.

Normalmente os fluxogramas utilizam como símbolos as figuras geométricas (círculos, triângulos, retângulos, losangos, etc) e setas que as unem de acordo com cada roteiro de um processo, onde cada símbolo tem um significado.

Como tipos de fluxogramas cito os seguintes:

- Fluxograma Linear: também conhecido como diagrama de blocos, é uma espécie de diagrama mais simples que permite uma rápida noção de um processo colocado na forma de blocos e sem envolvimento de decisões. É usado para instruções de trabalhos simples ou para demonstrar supercialmente os macros fluxos de processos;

- Fluxograma Funcional: representa o fluxo de um processo entre as áreas de uma empresa através de linhas verticais ou horizontais usadas para definir as responsabilidades e as relações entre cada área empresarial. É mais voltado ao fluxo de trabalho e responsabilidade de pessoas e departamentos. É usado para processos que não se completam em uma única área e com responsáveis diferentes;

- Fluxograma Geográfico: representa o fluxo de um processo entre localidades como uma espécie de mapa elaborado sobre uma planta de um setor ou de uma fábrica;

- Fluxograma padrão ANSI, é o mais complexo, completo e mais usado, conhecido por este nome por seguir o padrão ANSI (American National Standards Insitute), Instituto Nacional Americano de Padronização que desenvolveu este padrão de fluxograma vertical que analisa melhor as interações e detalhes de cada etapa dos processos.

Este fluxograma tem origem na programação de sistemas, mas atualmente é também bastante usado nos processos de negócios e na gestão da qualidade. A seguir um exemplo de um fluxograma padrão ANSI.



Imagem blogs.msdn.com

Alguns dos principais símbolos internacionalmente usados na realização de fluxogramas padrão ANSI são:

Símbolos / Significados

Círculo Alongado = Limites : Serve para estabelecer o início ou o fim de um processo com estas palavras escritas no interior do respectivo símbolo.

Retângulo = Operação : Utilizado para informar operações de qualquer tipo com uma breve descrição das mesmas dentro da sua figura.

Losango = Ponto de Decisão: Usado em etapas do processo nas quais se necessite de uma tomada de decisão com as opções de sim e não como respostas em duas das vértices de sua saída de acordo com o sentido da seta de fluxo.

Seta Fina = Sentido do Fluxo : Usada para mostrar o sentido e a sequência das etapas do processo, podendo apontar para todos os lados, além da direita.

Círculo Pequeno = Conexão:  Indica que uma saída de uma parte do fluxograma será usada como entrada em outra parte. Cada saída deve ser definida por uma letra diferente e pode reingressar no mesmo processo em diversas etapas.

Os principais passos para realizar um fluxograma são:

1º - Escolher um processo;

2º- Listar todas as entradas, saídas, decisões, operações simultâneas e não simultâneas;

3º- Organizar as operações de modo seqüencial conforme a sua realidade, respeitando a simultaneidade ou não entre elas;

4º- Construir o fluxograma com as devidas simbologias e dentro delas colocar os nomes das operações;

5º- Unir os símbolos com setas e respeitando as sequências do processo;

6º- Analisar todo o fluxograma, conferindo o mesmo e verificando a sua correta e fácil visualização e entendimento, inclusive, por pessoas de fora do processo.

O bom fluxograma é aquele que além de completo, permite uma rápida visualização e um rápido entendimento do processo para todos aqueles que precisam ler e interpretar o mesmo, inclusive, daqueles que não tenham participado da sua elaboração ou que não conheçam o processo, pois, o fluxograma além de ser uma ferramenta de gestão, é uma ferramenta de comunicação empresarial também.

Os fluxogramas estão também entre as sete ferramentas da qualidade para definir, analisar e propor a solução de problemas nas empresas que venham a afetar a sua qualidade, além de serem uma eficaz ferramenta de gestão.

Dentre outros erros que devemos evitar ao conferir um fluxograma de processos, os principais erros são o uso de simbologias de pontos de decisão sem as palavras sim e não, ou apenas com uma delas, ou ainda usando abreviaturas, mistura de idiomas, as ausências de pontos de decisão, a falta de simbologias de início e fim ou mesmo destas palavras nelas, falta de setas, setas sem flechas nas pontas para indicarem o sentido, setas tortas, colocação de mais de um início ou fim, setas de sentido duplo numa mesma linha, falta de setas para conexões, conexões misturando números e letras ao invés de se padronizarem apenas para um tipo, conexões ímpares sem o par de entrada e saída, simbologias sem palavras de conceito, uso errado de simbologias, etapas deixadas soltas sem rumo num fluxo, repetição ou omissão de etapas e não fidelização às reais sequências de um processo escolhido.

Um dos recursos tecnológicos para a criação de fluxogramas, é o software free Canva, que é uma ferramenta de design gráfico permite a criação de fluxogramas de forma simples e fácil de forma gratuita, a partir de uma variedade de modelo já prontos. O link para fluxogramas do software é https://www.canva.com/pt_br/graficos/fluxograma/

Há ainda neste software outros modelos de gráficos, diagramas, organogramas e mapas mentais nos links a seguir:

Diagrama de Vennhttps https://www.canva.com/pt_br/graficos/diagrama-venn/

Diagrama de Dispersão https://www.canva.com/pt_pt/graficos/diagrama-dispersao/

Diagrama de Ciclohttps://www.canva.com/pt_br/graficos/diagrama-ciclo/

Diagrama de Ishikawa https://www.canva.com/pt_br/graficos/diagrama-ishikawa/

Diagrama de Venn Conjuntoshttps://www.canva.com/pt_br/graficos/diagrama-venn/5-conjuntos/

Gráficoshttps://www.canva.com/pt_br/graficos/

Organogramashttps://www.canva.com/pt_br/graficos/organograma/

Mapa Mentalhttps://www.canva.com/pt_br/graficos/mapa-mental/

Avaliação de Desempenho e Avaliação de Potencial: Princípios e Diferenças

A avaliação de desempenho é uma poderosa ferramenta de gestão de recursos humanos que permite com que as empresas organizadas e modernas administrem a performance dos seus empregados a partir da análise do desempenho presente e passado do mesmo.

A avaliação de potencial é igualmente uma excelente ferramenta de gestão de recursos humanos, porém, está voltada a gerenciar a performance voltada ao futuro, ou seja, não se limita apenas a avaliar o desempenho passado e presente do empregado, mas também todo o seu potencial.

Desempenho é a performance atual ou passada de um empregado e que vem sendo realizada pelo empregado na empresa, ao passo, que o potencial são qualidades latentes que o empregado tenha em  suas competências, porém, que ainda não foram pelo mesmo disponibilizadas à empresa, seja por falta de oportunidade da própria empresa para este espaço, seja porque o próprio empregado ainda não percebeu o seu potencial, que muitas vezes encontra-se inconsciente.

O ideal é que a empresa tenha as duas ferramentas em sua gestão de RH, pois, uma complementa a outra, no entanto, nada impede que uma empresa tenha apenas avaliações de desempenho o que ocorre na maioria das empresas, no entanto, sempre que há avaliações de potencial, as empresas em paralelo também avaliam o desempenho dos empregados.

A avaliação de potencial é mais complexa, envolve em boa parte dos casos o envolvimento de psicólogos que a partir de avaliações de potencial e de inteligência conseguem com maior segurança encontrar o potencial das pessoas e fazê-lo vir à tona.

Já as avaliações de desempenho, podem ser geridas por profissionais das áreas de RH e de administração das empresas, por serem menos complexas, o que importa para o bom uso delas são as competências, experiências, bom senso e comprometimento dos profissionais que a tratam.

As avaliações de desempenho e de potencial são instrumentos  que devem ser usados com foco essencial no desenvolvimento das pessoas nas empresas, este precisa ser o objetivo primordial destas ferramentas e não outros que destronam o importante patamar das mesmas, fazendo com estas sejam simples ferramentas avaliativas para reajustes salariais ou pior que isto,  para punições e demissões.

Os reajustes de salário, assim, como as demissões podem até ser uma conseqüência das avaliações de desempenho, mas nunca o objetivo principal delas. Estas decisões requerem uma ampla reflexão crítica e somada a outras ferramentas, devendo sempre que possível buscar-se outras alternativas em paralelo, por exemplo, treinar o empregado que esteja tendo um mal desempenho, para somente em caso de insucesso de recuperação demiti-lo.

No que se refere aos reajustes salariais, além do bom desempenho, deve-se considerar também as contribuições que o empregado gerou à empresa, como redução de custos, comprometimento,  aumento de vendas, etc.

Os instrumentos de avaliação de desempenho e de potencial, precisam, ser adaptados para a realidade e necessidade de cada empresa, ou seja, jamais podem ser padronizados,  pois cada empresa tem objetivos, situações e culturas diferentes.

As avaliações de desempenho e de potencial requerem que exista uma forte transparência entre a empresa e seus empregados, os empregados precisam estar conscientes dos objetivos das avaliações e receberem um fiel feedback do resultado delas.



Imagem www.msatual.com.br

O feedback é importantíssimo para o sucesso das avaliações e deve ser realizado para o empregado após a realização das mesmas de modo transparente, responsável e com bom senso, jamais servindo de instrumento para julgamento, mas sim para a busca da conscientização.

Um feedback mal dado, destrói de imediato todo o sucesso anterior das avaliações e ainda certamente piorará o desempenho do empregado, podendo, ainda gerar uma clima organizacional desfavorável.

Assim, dar feedback é uma ação que requer extrema maturidade, bom senso, treinamento, responsabilidade, experiência e comprometimento de que lhe fornece, principalmente, nos pontos onde haja necessidade de melhoria de desempenho do empregado.

O feedback deve ser dado num local reservado e adequado,  com uma quantidade de tempo adequada sem pressas e interferências de telefones ou pessoas e deve-se ainda ajudar a pessoa que recebe o mesmo a criar um plano de ação para alcançar as melhorias sempre apoiada por sua chefia.

O ideal é de que o feedback seja fornecido pelas próprias chefias, assim, cabe aos profissionais de RH capacitarem a partir de intenso treinamento as chefias para esta importante ação e acompanhar as mesmas na realização do mesmo enquanto estão se ambientando.

O tema feedback é de complexa importância e abordagem, requerendo uma postagem específica para aprofundar o mesmo, o que farei futuramente, porém, noções do mesmo já estão contempladas aqui.

Normalmente as empresas aplicam as avaliações de desempenho a cada semestre ou anualmente e fornecem os feedbacks nas primeiras semanas posteriores a tabulação dos resultados, no entanto, como disse se trata de uma ferramenta adaptável a realidade de cada empresa. As avaliações de potencial, quando realizadas, tendem a ser anuais.

Como Realizar uma Descrição Cargos?

A descrição de cargos é uma tarefa ligada ao subsistema de recursos humanos chamado de administração de cargos e salários.

Descrever um cargo nada mais é do que do que após entender e analisar os cargos de uma empresa documentar os mesmos de modo impresso ou informatizado para consulta e compreensão de todos os interessados.

A descrição de cargos serve para que todos aqueles que precisarem consultá-la entendam com clareza as tarefas, responsabilidades e requisitos de cada cargo da empresa.

Muito embora a descrição de cargos seja fundamental para a avaliação dos cargos e a conseqüente definição de salários de cada cargo dentro do subsistema de RH de administração de cargos e salários, ela também é usada para outros fins.

No subsistema de RH chamado de recrutamento e seleção a descrição de cargo permite que o recrutador entenda o cargo e seus requisitos para que a seguir este capte profissionais no mercado de acordo com a descrição. Já o subsistema de RH de treinamento e desenvolvimento se baseia nas descrições de cargo para realizar programas de capacitação aos colaboradores e o subsistema de avaliação de desempenho, para firmar suas avaliações de performance de acordo com a mesma. A descrição de cargos pode ser usada pelo subsistema de RH contencioso trabalhista para servir como prova em reclamatórias trabalhistas movidas por empregados ou ex-empregados da empresa, principalmente em casos de discussão judicial sobre equiparação salarial. As descrições de cargos tem ainda impacto direto no subsistema de qualidade da empresa, principalmente aquelas empresas certificadas pela ISO 9001:2008, sendo normalmente documentos auditados nas auditorias internas e externas da qualidade.

Sugere-se os seguintes passos para se realizar uma descrição de cargos com qualidade e que atenda a todos os interessados nela numa empresa:

Passo 1: Realizar um análise da empresa: Conhecer melhor a empresa, seu negócio, sua cultura organizacional, seus processos de trabalho por áreas, sua hierarquia e organograma, o funcionamento e as políticas de RH existentes, cargos existentes e nº de ocupantes nos mesmos, entre outras informações.

Passo 2: Elaborar um projeto e um cronograma: Definir as metas de descrição, por exemplo, 2 cargos por dia, e divulgar ambos à Direção da empresa, sua chefia e posteriormente as demais chefias de área e empregados da empresa para que todos tenham claro os objetivos e as necessidades da descrição de cargos.

Passo 3: Definir as ferramentas que serão usadas para a descrição: Se dividem em questionários, entrevistas, observação direta ou uma soma destas. Para o uso de questionários é recomendável que os ocupantes dos cargos tenham no mínimo ensino médio completo, em relação às outras duas ferramentas citadas, estas servem para qualquer grau de escolaridade. As ferramentas são aplicadas aos ocupantes dos cargos, mas não necessariamente a todos do mesmo cargo, mas ao menos uns três e posteriormente à chefia dos mesmos para conferência.   Normalmente quando descrevia cargos, usava combinação das ferramentas, ou seja, mais de uma para um mesmo cargo, pois, na prática existem algumas situações em que você apenas compreende lendo e vendo o funcionamento do cargo.

Passo 4: Realizar a análise dos cargos: Após ler e entender os questionários e consultar as anotações do que foi anotado nas entrevistas e observações locais, bem como, da opinião expressa pela chefia dos ocupantes dos cargos.

Passo 5: Finalmente, então descrever os cargos: Documentando em detalhes as tarefas, responsabilidades e requisitos dos mesmos que foram obtidos com o uso das ferramentas de descrição de cargos.

Quando você for descrever os cargos deve se atentar sempre para que sua descrição responda as seguintes perguntas: O que faz? Como faz? Porque Faz?

Por exemplo, descrevendo uma das tarefas do cargo de Auxiliar de Departamento Pessoal, teremos dentro da descrição de cargos: - Realiza processos de admissão de novos colaboradores (respondeu-se o que faz) emitindo documentos necessários e coletando assinaturas (respondeu-se como faz)  para registro legal (respondeu-se por que faz).

Você deve ainda acrescentar tarefas relativas ao cargo, que porventura, estivessem sendo feitas por outros cargos indevidamente e tirar de cada cargo as tarefas que não são suas repassando para o cargo afim.

Deve definir os requisitos (grau de instrução, experiência, conhecimentos, responsabilidades, etc) de cada cargo com a chefia da área e com a gerência de RH.

A descrição de cargos é uma atividade trabalhosa, exige que o profissional de RH que descreva o cargo tenha bom senso, seja detalhista, tenha capacidade crítica e principalmente habilidade de escrita para passar para o papel tudo o que obteve pelas ferramentas de descrição de cargos. Também precisa ter habilidade mental para entender diferentes cargos, operacionais, técnicos, administrativos, gerenciais e diretivos, e igualmente de área diferentes (RH, contabilidade, financeiro, comercial, produção, operações, etc).

A descrição de cargo deve começar pelo título do cargo, seguida do departamento e uma descrição sumária (resumida que dá uma introdução geral do cargo) e depois de uma descrição detalhada (complexa com todos os principais detalhes do cargo). Depois a quem o cargo se reporta e por fim todas as especificações do cargo que são compostas por requisitos que citamos.

Abaixo, como exemplo, segue o modelo da Descrição de Cargos que costumo usar em minhas descrições de cargos:

DESCRIÇÃO DE CARGO

TÍTULO DO CARGO: RECEPCIONISTA-TELEFONISTA

DEPARTAMENTO/SETOR: ADMINISTRATIVO

DESCRIÇÃO SUMÁRIA

Opera terminal central telefônico ou PABX atendendo, transferindo, cadastrando e completando chamadas telefônicas. Auxilia os requisitantes externos interpretando mensagens e encaminhando-as ao setor respectivo. Monitora o fluxo de ligações. Recepciona e presta serviços de apoio a visitantes. Arquiva e organiza documentos.

DESCRIÇÃO DETALHADA

- Opera terminal central telefônico ou PABX atendendo, transferindo, cadastrando e completando chamadas telefônicas nacionais e internacionais, comunicando-se formalmente; -  Interpreta mensagens de requisitantes externos encaminhando as ligações para o departamento mais indicado; - Transfere chamadas internas resgatando ligações de usuários indisponíveis; - Responde a chamadas telefônicas, transferindo ligações para ramais solicitados e retomando as mesmas em caso de ramais ocupados ou não atendidos; - Completa chamadas nacionais e internacionais lançando as ligações para os usuários; -  Anota o fluxo diário de ligações para análise CPD; - Cadastra informações, registrando números de telefones e ramais de empresas, clientes, fornecedores e colaboradores no terminal; - Recepciona os visitantes, anunciando as respectivas chegadas e encaminhando-os para os diversos setores; - Presta serviços de apoio anotando, transmitindo telefonemas e recados e retornando ligações; - Fornece dicas de telefonia interna e externa e monitora a integridade do serviço, requisitando correções quando necessário; - Transmite e recebe sinais de fax; - Organiza e mantém arquivos pertinentes à área; - Emite correspondências internas e externas através de e-mail eletrônico e de impressos físicos; - Efetua outras atividades correlatas ao cargo.

SUBORDINAÇÃO HIERÁRQUICA

Reporta-se ao supervisor administrativo.

ESPECIFICAÇÕES DE CARGO

COMPETÊNCIAS

EDUCAÇÃO

Escolaridade

Ensino médio completo.

Cursos e Treinamentos Complementares

Microinformática e noções de sistemas de gestão da qualidade ISO 9001:2000.

Conhecimentos

Domínio geral de operações telefônicas e PABX, microinformática nível usuário (planilhas eletrônicas e editores de texto).

Habilidades

Boa comunicação e organização.

Atitudes

Bom relacionamento interpessoal, discrição e disciplina.

EXPERIÊNCIA

A partir de um ano adquiridas no exercício do próprio cargo ou em funções similares.

FORMA DE SUPERVISÃO RECEBIDA

Recebe supervisão esporádica para orientação de procedimentos a serem adotados e para a avaliação de resultados.

NÍVEL COMPLEXIDADE DAS TAREFAS

Realiza tarefas rotineiras, com reduzida variedade e sem dificuldades para a correta execução do trabalho.

NECESSIDADE DE ESFORÇO MENTAL/VISUAL

Exige-se concentração mental intermitente para detalhes e informações requeridas.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR ERROS

Realiza tarefas sujeita a erros, sempre identificáveis e sem embaraços de maior proporção.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR VALORES

Não aplicável.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR CONTATOS

Mantém contatos telefônicos freqüentes com clientes, fornecedores, colaboradores, sócios da organização e outros órgãos externos, exigindo-se em todas as situações tato e desenvoltura para o estabelecimento de diálogo, anotação de recados e para o pedido e fornecimento de informações.

GRAU DE RESPONSABILIDADE POR DADOS CONFIDENCIAIS

Acessa constantemente a dados sigilosos cuja divulgação pode ocasionar embaraços de média proporção.

FORMA DE CONDIÇÕES DE TRABALHO

Atua em condições de trabalho normais de escritório mediante o uso de sala privativa com iluminação e ventilação adequadas e com exposição moderada a riscos ergonômicos.

APROVAÇÃO ........./......../............                                                                 Elaborado por Juliano Correa da Silva

DIRETORIA                               GESTOR DA ÁREA                           GESTOR DE RH