Férias Coletivas

As Férias Coletivas são tratadas legalmente pela CLT entre seus Artigos 139 e 141 e se caracterizam por serem um tipo de férias para descanso remunerado dos empregados que são dadas pela empresa para todos os empregados ao mesmo tempo, envolvendo a empresa inteira, ou sua matriz ou filiais, ou mesmo apenas Setores inteiros.

As Férias Coletivas são normalmente usadas pelas empresas por 3 motivos: o mais conhecido e até divulgado pela mídia são nas épocas de crise onde a empresa para evitar ou mesmo retardar a demissão de parte dos seus empregados concede Férias Coletivas a todos eles, buscando que a situação financeira da empresa melhore neste período. Outro motivo parecido, embora não igual é quando há excessos de produção, onde mesmo que a empresa não esteja em crise, pode ser levada à precisar demitir parte dos seus empregado pelo excesso de produção, seja por falta de planejamento, seja por queda de clientes, a diferença é que a empresa até terá redução dos seus lucros pela falta de clientela, mas isto, ainda não lhe gerou uma crise financeira, algo bastante comum nas Montadoras. 

O terceiro motivo, é usado no caso de empresas, onde as características próprias do segmento e do negócio delas, lhe faz terem naturalmente períodos de ociosidade, como por exemplo, ocorre nas Escolas, Faculdades e Universidades nos períodos de recessos escolares dos estudantes. Embora tais empresas até possam não estar em crise, e nem terem quedas de produção, as Férias Coletivas são necessárias pela paralisação parcial das atividades.

São, portanto, também Estratégias de RH para conduzir a Gestão de Pessoas de uma forma mais adequada à produtividade das empresas e para evitar ou ao menos reduzir a quantidade de demissões.

Uso das Férias Coletivas é muito comum nas Montadoras 

Antes avançarmos é preciso explicar que quando tratamos de qualquer tipos de férias temos 3 períodos: o período aquisitivo, que o tempo de 12 meses em que o empregado trabalhou para ter direito a férias; o período concessivo que é o tempo de 12 meses posteriores ao período aquisitivo no qual o empregado deve gozar as suas férias e o período de gozo, que são as datas nas quais ele tira as suas férias.

As Férias Coletivas podem ser concedidas em uma ou no máximo até 2 vezes anuais, desde que neste caso nenhum dos períodos de descanso para férias seja inferior a 10 dias corridos.

Para conceder Férias Coletivas a empresa deve comunicará ao órgão local do Ministério do Trabalho, com a antecedência mínima de 15 dias, as datas de início e fim das férias, definindo quais os estabelecimentos (matriz, filiais) ou setores (departamentos) abrangidos pela medida, recomendo que uma cópia com carimbo e assinatura de alguém deste órgão governamental, seja arquivada no Departamento Pessoal da empresa.

Neste mesmo prazo, a empresa cópia desta comunicação ao Sindicato Profissional dos empregados, o que recomendo que seja via retorno de cópia para arquivo da empresa com a assinatura e carimbo do sindicato, que não precisa concordar com a medida, mas apenas por sua ciência, e deverá ainda neste mesmo prazo também fixar Avisos de Férias Coletivas a todos empregados abrangidos nos Murais Internos da Empresa. Pode-se para isto, inclusive ainda utilizar a intranet com e-mails internos em paralelo para esta comunicação, além, das próprias chefias e cada departamento envolvido. Quanto mais divulgado e mais formalmente avisados os empregados melhor, devendo-se se guardar cópias deste aviso.

As Férias Coletivas seguem o mesmo tratamento das Férias Individuais no que diz respeito à:

- O pagamento das férias deve dar com até 2 dias corridos de antecedência da data de seu gozo e via recibo assinado pela empresa e pelo empregado, com citação do dos dias de começo e de fim das férias;

- O pagamento será calculado com base na Remuneração devida na data da sua concessão, acrescidas das Médias de Horas Extras e Horas Noturnas eventualmente realizadas pelo empregado no período aquisitivo a que se referem estas Férias Coletivas, exceto, para o caso de recebimento de Comissões, que deve ser apurado por sua média de valores recebidos no último ano, antes do gozo das Férias Coletivas. Incluirá o cálculo ainda outros eventos habituais que o empregado receba como Adicional de Insalubridade, Adicional de Periculosidade, Adicionais por Tempo de Serviço, etc;

- Acréscimo de 1/3 de Férias, ao total do valor calculado, conforme é assegurado pela Constituição Federal em seu Art. 7167, inciso XVII;

- Necessidade de Anotação na Carteira de Trabalho e Previdência Social as datas dos períodos aquisitivos correspondentes às férias coletivas gozadas pelo empregado, assim como as datas nas quais foram concedidas.

Nas Férias Coletivas, o Abono Pecuniário, ou seja, a venda de até 1/3 dos dias de direito dos empregados à empresa, somente pode ocorrer com base em Acordo ou Convenção Coletiva Sindical, o que difere das Férias Individuais, onde este acerto é direto entre a empresa e o empregado.

Caso o empregado tenha direito a mais dias de Férias que o concedido pela empresa, poderá a empresa lhe conceder este total de dias limitados a 30 dias,  de modo que ele retorne após os demais empregados, ou então concede a quantidade de dias definidos, deixando o saldo que sobrará a favor do empregado para que ele goze noutra data definida pela empresa, desde que respeitado o período aquisitivo a que estas férias de referem.

É comum ainda nas empresas de nem todos os empregados terem direito à Férias integrais ainda, com base nisto Art. 140 da CLT define que os empregados contratados há menos de 12 meses gozarão, na oportunidade, férias proporcionais, iniciando-se, então, novo período aquisitivo.

Neste casos, tais empregados gozarão férias proporcionais ao período que já possuam direito, retornando antes dos demais empregados, caso isto seja viável para a empresa, ou então, retornando juntamente com os demais, mas recebendo os dias de diferença como licença remunerada como salário, sem o acréscimo de 1/3 nesta parte, sem posterior desconto das suas férias individuais.

Existe alguma controvérsia se este novo período aquisitivo é contado antes ou após o retorno do empregado de suas Férias Coletivas, porém, entendo com convicção, que seja contado desde o 1º dia de gozo de Férias Coletivas, por analogia a forma de contagem do período aquisitivo das Férias Individuais, pois, estas tem o seu período de gozo contado para o próximo período aquisitivo, portanto, logicamente o tratamento deve ser o mesmo.

Complementarmente sugiro que você leia também a outra postagem que fiz neste mesmo blog tratando do outro tipo de férias, e as mais comuns e usadas, que são as Férias Individuais onde cada empregado goza a sua individualmente, pois, isto dará uma visão mais completa do assunto.

Dicas de como ser um Bom Gestor

Nesta postagem vamos abordar algumas estratégias e posturas para um bom gestor, que deve alinhar as suas competências técnicas com as suas competências comportamentais. Em termos de competências técnicas o gestor deve conhecer o negócio da empresa, saber planejar, organizar e delegar, ter um conhecimento técnico do departamento ao qual gerencie. A principal competência comportamental de um gestor é sua habilidade de liderança, a qual deve ser sempre situacional, ou seja, levando em consideração cada situação real, sendo democrático sempre que possível, mas autocrático quando necessário, como por exemplo, quando tenha que decidir pelo desligamento de algum membro, pelas tarefas de subordinado inexperiente, é a chamada liderança situacional.

Para se ser um bom gestor, precisa-se pensar e agir como os donos da empresa, pois, ocupar uma função de chefia é sinônimo da ocupação de um cargo de confiança, sendo esta é apenas adquirida e principalmente mantida por líderes que se comportam conforme os direcionamentos da empresa. Você pode até discordar de algumas ações, tentar discuti-las, mas sempre respeitá-las e buscar cumpri-las, se tais ações foram em total desencontro aos seus valores, o ideal é então trocar de empresa.

Eu, ao centro, com a Equipe numa Celebração

Um pensamento alinhado com as estratégias e decisões da empresa, permite com que o gestor participe ativamente do negócio e cresça juntamente com a mesma. Além disto, o bom gestor precisa buscar em fazer com que seus colaboradores se sintam parte do negócio, pois assim eles tendem a se comprometer mais com o mesmo.

Para se realizar uma boa gestão, é vital que se tenha igualmente uma boa equipe, para isto o gestor deve selecionar, formar, desenvolver e manter bem a sua equipe, usando de toda a sua competência de liderança para isto.

Ouso em afirmar que não existe equipe ruim, mas sim gestor ruim, pois, é ele quem forma, desenvolve e mantém sua equipe, se algo está errado, é porque algumas destas atribuições do gestor estão sendo mal feitas ou sequer feitas. Um bom gestor, escolhe bem os integrantes da sua equipe realizando entrevistas de seleção com segurança, desenvolve bem os membros da equipe através de feedbacks, apoio e de treinamentos, e se necessário desliga da equipe componentes problemáticos que não responderem aos seus esforços e conscientizações para a melhoria. É natural numa equipe ter-se eventuais problemas e até conflitos, contudo, a existência reiterada dos mesmos foge ao comum, devendo sempre se tratar tal questão.

Ser gestor não é sinônimo de sobrecarga de trabalhos, principalmente, se estas forem do tipo operacional, assim, o gestor deve saber delegar tarefas à sua equipe, apoiá-la e acompanhar os seus resultados. Gestores com sobrecarga operacional, normalmente, não possuem tempo para liderar e isto dispersa e desmotiva a equipe em termos de resultados, pois, o gestor ao invés de tomar decisões rápidas e corretas, passa a demorar para as mesmas, além de aumentar a sua chance de erro, isto torna a equipe forçosamente mais lenta.

O bom gestor deve estimular a equipe a se antecipar as suas necessidades, deixando os indivíduos motivados, informados e com espaço para serem inovadores e criativos sem medo. Para isto, o bom gestor deve sempre dizer a contribuição que espera de cada um dos integrantes da equipe e a importância da participação e engajamento de cada um deles.

O espaço para idéias, participações e debates sobre os pontos de vista da equipe deve ser sempre mantido e até ampliado, isto deixa a equipe mais coesa, criativa e inovadora, além, de fortalecer o gestor, pois, uma equipe forte é sinônimo de um gestor igualmente forte.

Um bom gestor também elogia e não se limita a apenas criticar, mesmo as suas críticas são sempre construtivas, com bom senso e tato, voltadas à melhoria, para as quais colabora com a equipe, enfim, sempre que um bom gestor critica, também já apóia a equipe a como corrigir a postura criticada.

O bom gestor precisa proporcionar um clima agradável de trabalho para a sua equipe de modo que o ambiente de setor seja harmônico, que as pessoas sintam o prazer de trabalhar com ele e com os demais naquele departamento, o que tornará não apenas a equipe como ele próprio mais produtivos e felizes.

É importante buscar a coesão cada vez mais da equipe, para isto o gestor deve sempre ritualizar os fatos fazendo celebrações, estando sempre presente nas mesmas e organizando almoços informais com sua equipe para integrá-la sempre. É importante lembrar do dia do aniversário de cada um dos integrantes da equipe e parabenizá-los.

Ferramentas de Gestão: 5 Forças de Porter

A análise das 5 Forças de Porter, é uma ferramenta de gestão que permite analisar e monitorar previamente e constantemente a qualidade de um negócio de uma determinada empresa, tanto antes dela ser aberta, como durante o seu funcionamento.

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Trata-se de uma eficaz ferramenta de gestão criada por um dos Gurus da Administração, o norte-americano Michael Porter no final da década 70, mas que continua atualizada e usada até os dias de hoje por diversos administradores de negócios pelo mundo. Para Porter, a análise competitiva de um mercado, não se limita apenas à análise da rivalidade entre os concorrentes, conforme muitas empresas faziam no passado, e outras menos informadas fazem até hoje de modo incompleto.

Uma empresa além de dever conhecer muito bem todo o seu negócio, incluindo, além de seus produtos e serviços, seus processos internos e externos, precisa conhecer profundamente todos aqueles demais que impactam no sucesso ou insucesso do seu negócio para assim saber lidar com os mesmos de forma estratégica.

Segundo Porter, existem cinco forças, as quais o autor chama de forças competitivas que atingem a competitividade de um certo negócio. Esta competitividade diz respeito ao grau de atratividade que um negócio possui para atrair investimentos de um empreendedor, em relação às suas chances de sucesso.

Assim, Porter defende que sejam sempre analisadas e monitoradas uma a uma cada uma destas cinco forças competitivas de forma que o mercado seja constantemente acompanhado e reavaliado. Em cima disto, a empresa deve criar, manter e atualizar estratégias para competir dentro de um mercado.

Muito embora a análise e o monitoramento de cada força competitiva seja individual, a interpretação e o cuidado com elas é integrado, pois, a mudança e uma das cinco forças competitivas geralmente afeta as demais. Destaco que quando falarmos em produtos, que são ligados à indústria, também estou me referindo a serviços ou mercadorias vendidas, para assim abranger os Setores da Indústria, Comércio e Serviços cumulativamente. Da mesma forma aqui também serão tratados tanto os clientes como os consumidores.

Então quais seriam cinco forças competitivas conhecidas como as 5 Forças de Porter? Vamos a elas:



                                                    Imagem pt.wikipedia.org



1ª Rivalidade entre Concorrentes: Trata-se de analisar os concorrentes diretos, com um produto igual ao da empresa e que em paralelo brigam pelas mesmas fatias do mercado. Deve-se analisar se esta rivalidade é agressiva, onde normalmente impera uma guerra para reduzir preços ou para dar descontos para os clientes, podendo prejudicar as margens de lucros. Há ainda a busca acirrada pela inovação de produtos de modo que um fique a frente à do outro concorrente, o que acaba obrigando ambos a investirem cada vez mais, bem como uso contínuo de ações de marketing igualmente onerosas.  Pode ocorrer ainda de haver um excesso na quantidade de concorrentes, o que torna a guerra maior ainda, e por conseqüente a lucratividade menor.

2ª Poder de Negociação dos Clientes: Trata-se de analisar o poder de barganha de cada cliente no mercado, onde a clientela tem poder para exigir a baixa de preços pelo porte de certos clientes, com alto poder de compra em grande quantidade, ou pela escassez de clientes no mercado, frente a um número maior de fornecedores. Há ainda dentro desta esfera o poder de informação dos clientes, que conhecendo bem o produto e suas próprias necessidades, passam a ser cada vez mais exigentes, não só de qualidade, mas de preço.

3ª Poder de Negociação dos Fornecedores: Pode parecer raro, pois, entende-se que na maioria dos casos o cliente exerça seu poder de compra sobre o fornecedor, mas na prática isto também ocorre, e  pode se inverter quando o poder de força igualmente se inverte. Isto então, normalmente, ocorre quando há poucos ou um único fornecedor para vários clientes ou quando o grau de diferenciação e de qualidade de um único ou poucos fornecedores, superam a maioria dos demais fornecedores. Assim nestas situações, ao fornecedor cabe o poder de fixar preço, prazos e condições de venda, além de optarem para quem, como e quando vender.

4ª Ameaça de Novos Concorrentes: São os riscos de que novos concorrentes, os chamados concorrentes entrantes, ingressem no mercado de uma empresa, aumentando ainda mais a concorrência. Em minhas aulas de administração sempre digo “se existe uma fatia do mercado a ser ocupado, ocupe, senão outro ocupará”, se há espaço para sua empresa crescer “cresça, senão outro ocupará este espaço de crescimento por ela negligenciado”, enfim, por melhor que esteja um negócio ele sempre deve aproveitar as oportunidades e crescer, fechando este espaço aos concorrentes, é a questão do tamanho da empresa contribuindo para a sua competitividade. Porém, há outras barreiras de entrada de novos concorrentes que existem, como por exemplo, as patentes que devem ser registradas, a marca da empresa que deve ter uma imagem impecável, a diferenciação dos produtos e serviços da empresa que devem ser inovadores e diferentes, tendo cada vez mais qualidade agregada dificultando a sua cópia por concorrentes. O acesso aos canais de distribuição, ou seja, aos pontos de venda deve ser cada vez mais explorado, buscando fechar as lacunas aos concorrentes e a empresa deve ter sempre uma reserva decapital, pois, isto lhe dará força financeira frente a concorrentes, através de um seguro capital de giro para as atividades, inclusive, para reserva para épocas de crises. A economia de escala também uma barreira importante a ser implantada, pois, permite que a empresa produza mais e melhor, com cada vez menos recursos, é a chamada gestão da produção e dos processos da empresa. Realizar contratos com grandes clientes, é uma barreira que tende a evitar que um concorrente o invada, e obtenção de incentivos governamentais quando possível também proporciona competitividade frente aos concorrentes, visto que, são procedimentos burocráticos, demorados e de complexa aprovação. Em negócio afetados por legislações em geral para a implantação, como por exemplo, leis ambientais e leis sanitárias, tais questões acabam também por contribuir como barreira que dificulta a entrada de novos fornecedores. Por último, ainda cita as retaliações, que formas que nem sempre prezam pela ética em suas ações, que são situações em que os concorrentes mais antigos visam sufocar o concorrente novato baixando preços e ferindo a sua imagem, justo no momento mais frágil que ele se encontra, ou seja, no seu começo. Contudo, nenhuma barreira de entrada garante 100% que haja ingresso de um novo concorrente no mercado, mas sim, de que haja uma redução do número de entradas dos mesmos.

5ª Ameaça de Produtos Substitutos: São os riscos de que produtos ou serviços parecidos com o da empresa, ainda que jamais idênticos, ocupem parte do espaço de mercado dela. Para reduzir este risco a empresa deve investir em tecnologia tornando seus produtos cada vez mais avançados e se ater muito ao grau de qualidade e de diferenciação do mesmo, buscando tornar cada vez mais distante a semelhança com outros produtos substitutos. É importante ainda que a empresa se foque cada vez mais na confiabilidade do seu produto, pois, isto tende a fidelizar o cliente.

Assim, cabe a empresa criar estratégias para acompanhar cada uma das 5 forças competitivas de Porter, buscando sempre ter ações enfrentá-las e tornar cada vez menor os seus efeitos negativos frente à sua gestão.

As Gerações X e Y e as Estratégias de RH

Nobre leitor, você inicialmente pode achar que este tema seja desinteressante ou aplicável apenas aos profissionais de empresas,  porém, posso lhe garantir desde agora já no começo da leitura que independente da condição que você ocupa: Profissional de RH, Trabalhador, Empresário, Estudante ou jovem leitor, tenho a plena convicção de que você poderá enriquecer os seus conhecimentos com esta leitura e me darás razão ao findar a leitura da mesma.

Para aqueles que já dominam o tema, no avançar do texto, tenho certeza que de que ao menos aprofundarão o conhecimento, inclusive, por que discutiremos que as gerações não se dividem apenas por idades com alguns defendem, mas por outros fatores que serão explicados adiante e que não podem ser uniformizados. Quanto aos demais leitores, este texto poderá ajudar a entender os comportamentos entre as pessoas das diferentes gerações, principalmente, no mercado de trabalho, seja na condição de empregados, os chamados colaboradores nas empresas, seja na condição de chefes.

Nestes últimos anos muito se fala sobre a divisão das pessoas a partir de categorias separadas por gerações que buscam separar e uniformizar as tendências de comportamentos das pessoas de acordo com cada grupo de gerações segundo os anos de nascimentos de cada grupos delas.

Aos profissionais de RH, cabe estarem atentos a estes estudos que são muito úteis para o desenvolvimento das estratégias de recursos humanos em prol do bom convívio e da produtividade empresarial entre as diferentes gerações.

Porém, é de suma importância que os profissionais de RH entendam que tais gerações e seus respectivos comportamentos são apenas tendências, não se podendo em hipótese alguma uniformizar um pensamento de que as literaturas sobre o tema apontam realidades sólidas e indiscutíveis sobre comportamentos humanos em cada geração.

É temerário agir-se genéricamente, crendo que alguém simplesmente por se enquadrar em uma determinada geração, terá um comportamento idêntico aos demais membros da mesma, quando na realidade o máximo que se pode ter como provável, e, portanto, nem mesmo certo, é de que o comportamento deste no máximo se assemelhará a maioria dos pertencentes à uma certa geração.

As próprias literaturas sobre as gerações não apresentam consensos em todos os seus estudos, principalmente no que se referem às datas que dividem cada geração por anos de nascimentos.

Recentemente presenciei a defesa por uma colega de curso da sua dissertação de mestrado em educação no qual também sou aluno, onde chamou-me muito a atenção além do tema e da boa apresentação dela, na qual, inclusive, foi aprovada pela banca de professores de avaliação, a apresentação sobre a posição dos autores Oliveira, Piccinini e Bitencourt (2011).

Estes autores endossam um pensamento que eu já defendia e que fecha com a idéia defendida nesta postagem, segundo os mesmos autores o marco cronológico, ou seja, os grupos de datas de nascimentos das gerações em separado, consiste em um simples ponto referencial, não podendo ser utilizado como delimitador das formas de agir de um grupo etário, ou seja, pode até apontar algumas tendências comportamentais, mas jamais a uniformização de tais comportamentos.

 Os autores ainda definem que “Considerar que todos os jovens que nasceram em determinado período pertencem a um único grupo como tem sido caracterizada a Geração Y é esquecer as diferenças regionais e desigualdades sociais da juventude brasileira”.

Aprofundando-me ainda mais no pensamento dos autores que endossam a minha opinião, em pesquisa realizada li a obra realizada pelas autoras Cíntia Medeiros e Regina Ogusku em um seminário, que consta postado no endereço eletrônico na internet,  http://www.ead.fea.usp.br/semead/15semead/resultado/trabalhosPDF/55.pdf. 

Neste trabalho realizado pelas duas pesquisadoras constato novamente que os próprios autores citados ainda alertam sobre o equívoco causado pelo fato do conceito de geração Y ter sido juntado aos estudos no Brasil sem levar em consideração a contextualização das características dessa geração no país, pois, a realidade de cada nação é diferente.

Segundo os autores citados existem estudos que apontam para a existência de diferenças entre as juventudes, principalmente em relação à qualificação, oportunidades e dificuldades na inserção no mercado de trabalho. Os autores defendem, ainda, a idéia de que “Alguns poderiam se enquadrar neste perfil [da geração Y], mas trata-se de uma minoria frente à grande maioria de jovens que, apesar da existência de redes sociais, internet, enfim tecnologias que deveriam aproximá-los deste modelo, por vezes reforçam a distância que se pretende eliminar”.

Após estas leituras de pesquisas e de pareceres de autores estudiosos no assunto sobre a geração Y no Brasil, entendo, que agora que o meu ponto de vista esteja fundamentado em pilares de pesquisas, o que me faz crer agora com ainda mais profunda segurança que tal ponto de vista, realmente se trata de minha posição fundamentada e não uma idéia sobre o assunto.

Ou seja, minha posição é de que universalizar o conceito das gerações, inclusive, da geração Y, se trata de um verdadeiro erro, pois, desconsidera as diferenças regionais, sociais e culturais de cada país, não se podendo, portanto, uniformizar os comportamentos de cada geração.

No entanto, entendo que devemos tratar os estudos das gerações como tendências sem universalização, ou seja, sem uma uniformização rígida, e sob este olhar definirmos estratégias de recursos humanos consistentes para o bom convívio entre as mesmas. Jamais fui contra os conceitos das gerações, mas tão somente à uniformização rígida na interpretação do deles em termos de comportamentos, pois, é indiscutível que muitos dos estudos por estes conceitos trazidos tem aplicação prática.

Fechada a fundamentação da minha posição sobre o conceito das gerações, vamos agora abordar o tema a partir de estudos que vem sendo realizados. Para se entender de como trabalhar com o conceito das gerações nas estratégias de RH, além da questão de tratá-las como tendências e não como uniformizações, precisamos nos ater a entender a diferença existente entre elas.

Segundo os estudos as gerações podem ser divididas em grupos separados por períodos de nascimentos dos ocupantes de cada geração.

Não existe um consenso universal na literatura que padronize os anos de divisão de cada uma das gerações, mas sim de que não haja uma grande distância entre eles. Para isto, estarei usando a abaixo a divisão proposta pela Ateliê Pesquisa Organizacional retirada de um texto que li quando participei de meu MBA em gestão de pessoas.

No entanto adaptei em parte da pesquisa a minha linguagem incluindo nela a geração Z, que vem mais recentemente sendo conceituada e pesquisada.

Nascidos nos Anos	Chamados de Geração:	Principais Comportamentos em uma Empresa
Até 1945	Tradicionais	Gerações que passaram pela 2ª Guerra Mundial, sobreviveram e ajudaram a reconstruir o mundo. São práticos, dedicados, gostam de hierarquias rígidas, ficam bastante tempo nas mesmas empresas e sacrificam-se para atingir seus objetivos.
1946 a 1963	Baby Boomers	São os filhos do pós-2ª Guerra Mundial que lutaram pela paz, não passaram pelo mundo destruído como a geração anterior,  e, mais otimistas puderam pensar em valores pessoais e boa educação para os seus filhos. Tem relações de amor e ódio com os superiores, são focados e preferem agir em consenso com os outros.
1964 a 1979	Geração X	Vivenciaram uma maior qualidade de vida e de liberdade no trabalho e nas relações. Podem usar das tecnologias de comunicação para tentar equilibrar a vida pessoal e o trabalho. Mas como enfrentaram crises do desemprego, também se tornaram céticos e super-protetores.
1980 a 1994	Geração Y ou Geração Millennials (Geração do Milênio)	Num mundo relativamente estável cresceram em uma década de valorização intensa da infância, com internet, computador e educação mais moderna que as gerações anteriores. Ganharam auto-estima e não se sujeitam a atividades que não lhe fazem sentido em longo prazo. Sabem trabalhar em rede e lidam com autoridades como se eles fossem um colega de turma. Se adaptaram bem a chegada das tecnologias.
A partir de 1995	Geração Z (não faz parte da pesquisa, inclui por outros autores)	É uma geração que cresceu juntamente com as tecnologias sendo cada vez mais digital, é extremamente familiarizada com as tecnologias. É adepta ao acesso constante e intenso à internet não só através der computadores convencionais, como também, por tablets, telefones celulares convencionais, ipods, ao manuseio de arquivos MP3, vídeo games de última geração. Participam super ativamente de redes sociais como facebook, myspace e twitter. Tendem a ter um pensamento excessivamente rápido e objetivo e ter capacidade para fazerem várias atividades ao mesmo tempo.

A pesquisa citada aponta um cenário mundial que tenta universalizar os comportamentos humanos conforme cada uma das gerações, o que discordo, no entanto, usando estas como apenas tendências comportamentais podemos assim usar a mesma na prática profissional.

Um cenário ideal seria no mínimo adaptarmos a pesquisa ao cenário brasileiro, e até quem sabe ao cenário de cada estado ou mesmo de cidades do Brasil, mas ainda existem muitas carências de estudos neste sentido, e assim, devemos nos basear pelas características mundiais até que futuramente evoluam as pesquisas mais regionalizadas.

Um erro grave de interpretação das gerações que tenho presenciado com grande constância, inclusive, por parte de alguns profissionais de RH, é de se caracterizar as gerações de acordo com a idade de cada pessoa, trata-se de um erro grotesco, pois, as gerações não mudam, são inflexíveis dentro de cada grupo.  O fato de você fazer aniversário nunca lhe tirará da geração a que você pertence, pois, os grupos de geração são classificados por anos e não por idades.

Assim, uma geração nunca retorna para traz e nem avança para frente por idade, mas sim, se mantém sempre eternamente dentro de um mesmo grupo, o que realmente ocorre é que surjam futuramente outros grupos, como é o caso do grupo da geração Z que surgiu mais recentemente e que acrescentei no trabalho da pesquisa.

Definir as gerações por idades nos levaria ao absurdo de achar que alguém da geração X ao ficar mais idoso, um dia simplesmente se enquadraria na geração tradicional, algo incoerente, pois, jamais ele teria vivenciado os fatos daquela época como a 2ª Guerra Mundial por exemplo.

Enfim, o que define a característica de uma geração não é a idade que, inclusive, muda anualmente com o aniversário das pessoas, mas sim o ano de nascimento e por conseqüência os acontecimentos sociais, políticos, econômicos e mundiais daquela época.

A seguir segue um quadro comparativo que eu mesmo montei sobre algumas das maiores tendências comportamentais humanas que diferenciam os profissionais que pertencem ao grupo da geração X e Y (também conhecida como Geração Millennials), segundo leituras por mim realizadas.

Principais Diferenças entre algumas das maiores Tendências comportamentais das Gerações X e Y nas relações de trabalho
Geração X	Geração Y ou Millennials
Valorizam o trabalho duro muitas vezes abrindo mão da qualidade de vida.	Valorizam o trabalho adequado que permita compatibilizar o mesmo com a qualidade de vida.
Valorizam a segurança no emprego.	Aceitam novas oportunidades profissionais, mesmo que nem sempre seguras.
Fidelizam a empresa querendo ficar numa única por muitos anos.	Fedelizam a empresa enquanto esta estiver de acordo com as suas expectativas e não hesitam em fazerem trocas independente do tempo quando isto não ocorre.
Aceitam moderadamente a inovação.	Buscam rapidamente a inovação.
Tem paciência para lidar com ritmos lentos de trabalho e de tomadas de decisões.	São impacientes para lidar com ritmos lentos de trabalho e de tomadas de decisões.
Aceitam mais moderadamente o trabalho em equipe.	Aceitam mais rapidamente o  trabalho em equipe.
São moderadamente competitivos.	São bastante competitivos.
Aceitam um ritmo moderado para ascensão profissional.	Aceitam apenas um ritmo rápido para ascensão profissional.
São muito meticulosos.	São muito versáteis.
Tendem a ser mais conservadores usando as experiências do passado para gerar maior segurança.	Tendem a ser mais agressivos preferindo substituir as experiências do passado por desafios mesmo que os ponham em situações que reduzam a segurança.
Aceitam hierarquias rígidas.	Aceitam apenas hierarquias flexíveis.
Aceitam a criatividade moderada.	Buscam plena criatividade.
Conhecem a Tecnologia conforme as suas necessidades.	Conhecem as tecnologias acima das suas necessidades.
São moderadamente comunicativos.	São excessivamente comunicativos.
São realistas quanto ao tempo e quanto a realidade cada situação.	São imediatistas e excessivamente autoconfiantes.
São menos ambiciosos.	São mais ambiciosos.
Comunicam-se mais pessoalmente ou por telefone.	Comunicam-se mais por e-mails e por comunicadores instantâneos.
São menos objetivos e indiretos na comunicação e usam palavras completas.	São mais objetivos e diretos nas comunicações e usam palavras abreviadas.
São menos questionadores.	São muito questionadores.
Tem desejo moderado de subirem na carreira.	Tem desejo agressivo de subirem na carreira.

Assim cabe aos profissionais de RH entenderem bem a todas estas tendências e criarem estratégias de recursos humanos consistentes para o bom convívio e a real produtividade nas relações de trabalho entre as diferentes gerações dentro de uma empresa.

Segundo alguns destes estudos feitos nas empresas dos Estados Unidos pela CIO(EUA), a geração Y tende a agir como se salários altos, promoções rápidas e horários de trabalhos flexíveis não fossem um benefício das empresas, mas sim um direito desta geração.

Esta geração tende a se envolver em conflitos com as demais gerações anteriores, principalmente, pelas diferenças do estilo de comunicação, pois, são mais objetivos e diretos nas suas palavras, sendo muitas vezes vistos como grosseiros.

As diferenças de expectativas com relação às gerações anteriores, também é um ponto de discórdia, pois, a geração Y é mais questionadora de seus direitos, sendo muitas vezes vista como insubordinada, e tem uma impaciência maior com a lentidão, reivindicando ações mais rápidas nas estratégias das empresas, principalmente no que se refere à tomada de decisão e a gestão de carreiras.

Outro fator importante, é que os trabalhadores pertencentes à geração Y facilmente pedem demissão de uma empresa, caso não vejam nela a possibilidade de alcance de suas expectativas, não hesitando em abrir mão dos direitos trabalhistas de uma demissão normal. Este fator aumenta a rotatividade empresarial.

Esse conflito entre geração Y para com as demais gerações anteriores se não prevenido, e se sequer administrado, com certeza leva as empresas a consideráveis perdas de produtividade e a um mau clima organizacional.

Com o avanço das relações de trabalho, a maioria das empresas vem precisando contar com colaboradores oriundos de diferentes gerações, não sendo possível contar com apenas colaboradores de uma única geração em seu quadro funcional, o que mesmo que ocorresse não significaria um avanço de produtividade pela suposta redução de conflitos, mas sim, numa pobreza de idéias e experiências resultantes de um time sem a diversificação da composição por profissionais de diferentes gerações.

Então como criar estratégias de RH que permitam um bom convívio entre as diferentes gerações e que possam colher os resultados positivos da soma delas? É uma questão que embora de complexa aplicação, é perfeitamente possível num RH estratégico.

Vamos a elas, que caberão ao profissional de RH liderar e promover:

- Realizar periodicamente capacitações sobre as gerações e as suas diferenças, envolvendo times de empregados de cada uma delas, isto fará com que a maioria se conscientize e aprenda a lidar com a diferença de cada um;

- Trabalhar cada geração a partir das constantes capacitações sobre a melhor forma de lidar com cada geração diferente, abrangendo, entre outros assuntos, principalmente o estilo de comunicação e de expectativas;

- Utilizar nas capacitações diferentes metodologias de treinamento e de desenvolvimento de pessoas, misturando aulas expositivas dialogadas mais aceitas pelas gerações anteriores à geração Y, como também o TEAL, treinamento experiencial ao ar livre e o EAD – ensino à distância mais aceitos pela geração Y, assim como dinâmicas de grupos que já vem sendo aceitas por ambas gerações.  Procurar sempre que possível realizar turmas mistas de cada geração para favorecer a integração entre elas e criar maiores laços afetivos;

- Implantar na empresa um plano de benefícios flexíveis que permita que cada empregado faça algumas escolhas dos benefícios que lhe interessa, pois, ao passo que um seguro de vida tenda a ser menos importante para um empregado da geração Y, para os empregados das demais gerações anteriores tende a ter uma maior importância pela segurança que traz;

- Desenvolver na empresa um programa de gestão por competências, assim, a velocidade do alcance das competências para futuras promoções dependerá da rapidez e interesse de cada um e de cada geração, pois, na gestão por competências o empregado também imprime a velocidade que quer a sua carreira a partir da participação em capacitações e no ensino formal. Assim os empregados podem não só ascenderem profissionalmente, quanto salarialmente de acordo com o alcance de suas competências;

- Implementar na empresa uma política que favoreça o horário flexível, desde que o empregado atinja a produtividade imposta pela empresa, isto, pode ser dar, inclusive, de forma legal por meio da adoção do sistema de banco de horas acordados com o sindicato profissional;

- Criar uma política de comunicação corporativa que misture o uso de diferentes canais de comunicação pelo uso de e-mails, comunicadores instantâneos como o skype, por exemplo, intranet e site, preferidos pela Geração Y, com folders, murais e jornais informativos como preferem as demais gerações anteriores;

- Nas áreas em que for possível permita o trabalho remoto, por exemplo, à domicílio por conexão à internet;

- Inovar constantemente as tecnologias da empresa, mantendo softwares atualizados, microcomputadores e impressoras avançadas e em paralelo a isto realizar programas de capacitação para uso destas tecnologias pelos empregados, principalmente os das gerações anteriores à geração Y e Z;

- Fazer com que o diálogo seja a primeira regra dentro da empresa para administrar um conflito e sempre tentar prevenir conflitos, assim como evitar a sua repetição solucionando a raiz dos problemas;

- Favorecer um ambiente de trabalho que permita desafios profissionais e chances de ascensão profissional, criando-se um plano de carreira na empresa;

- Realizar intensa capacitação e desenvolvimento das lideranças sobre como lidarem os membros da geração Y e Z;

- Criar um plano de idéias que reconheça, premie e implante as idéias viáveis que reduzam custos, desperdícios e que aumentem a produtividade e as vendas;

- Elaborar programas de retenção de talentos com estratégias de endomarketing, gestão do clima organizacional e de planejamento e monitoramento constante das políticas de remuneração e de benefícios, mantendo no mínimo a compatibilidade com o mercado;

- Se possível eliminar as paredes dos escritórios deixando o ambiente mais amplo, igualitário e favorável ao diálogo, incluindo, na mesma sala tanto chefias, como subordinados e estagiários;

- Deixar a hierarquia mais flexível e dentro de uma política de portas abertas ao diálogo igualitário;

- Atualizar-se constantemente sobre as novas tendências comportamentais das gerações, e ver estas sempre como apenas tendências e não como uma regra absoluta onde todos os comportamentos dos ocupantes delas fossem universalmente iguais.

Entendo que com estas dicas e num espírito de RH estratégico seja perfeitamente viável estabelecer condições que favoreçam uma boa convivência entre as diferentes gerações, com redução de conflitos e com um notável aumento da produtividade, assim como uma redução rotatividade pessoal, especialmente, dos profissionais pertencentes à geração Y.

Além disto, os profissionais de RH já devem começar de imediato a se preocuparem com a recente chegada de mais uma geração ao mercado de trabalho, a geração Z que já nasceu e cresceu com os avanços da tecnologia e com o contato direto com ela e com a internet.

Esta uma geração marcada pela inserção digital, pois, ao oposto geração Y que aprendeu a conviver bem com a tecnologia, estes já nasceram convivendo com ela.

Aos pertencentes das gerações anteriores às gerações Y e Z, cabe aprenderem a conviver com ela, inclusive, não só aceitá-las, como também aprofundar cada vez mais os seus conhecimentos, principalmente, tecnológicos evitando de ser tratado com um dinossauro (antigo) no mercado, nos conhecimentos tecnológicos e no convívio com as diferentes pessoas.

Como Administrar Conflitos?

Por mais preparada que uma empresa esteja em suas políticas de recursos humanos, sempre existirão conflitos para ser administrados entre os colaboradores, suas chefias, com clientes, com fornecedores e com os próprios diretores, ainda que proprietários do negócio, pois, é natural que em todo o lugar onde exista mais de uma pessoa convivendo surjam os conflitos. O desnatural é que eles sejam ignorados, não sejam administrados e nem prevenidos, o que infelizmente acontece em algumas empresas despreparadas para lidarem com ele.

Embora se tenha como normal a existência de conflitos nas empresas e nas relações humanas, isto não significa dizer que estes conflitos não precisam e nem que devam não ser administrados ou prevenidos, pois, o aumento de conflitos e principalmente a sua repetição, são males que tendem a alcançar o status de doença crônica organizacional.

Administrar um conflito, é muito mais do que solucioná-lo trazendo a harmonia de volta, é sim, mantê-la evitando que um mesmo conflito se repita. Na prática uma parte das empresas não sabe como administrar conflitos, outras sequer o administram ignorando a sua existência e outras tantas o administram de forma errada, pois, apesar de tomarem as medidas certas em algumas ações, pecam, porém, ao não se preocupar em evitar a repetição deste.

Normalmente cabe a área de Recursos Humanos a responsabilidade por administrar e prevenir conflitos dentro da empresa, em especial ao subsistema de RH chamado de Psicologia Organizacional, composto por um profissional psicólogo para isto, o que, porém, não impede que administradores e gestores (chefias) bem preparados o façam também, principalmente quando não se conta com esta profissional no quadro funcional do RH. Em empresas com uma estrutura mais avançada, os próprios gestores de áreas administram os conflitos, tendo o RH apenas como um consultor interno para apoio nestas questões quando necessário.

Quem nunca presenciou numa empresa uma pessoa que vive gerando conflitos e apesar de sucessivas vezes ser orientada a mudar sua postura e ao ter o conflito por ela gerado administrado, retoma o comportamento anterior e volta a causar novos conflitos, seja com as mesmas pessoas, seja com outras pessoas. Assim a empresa, está apenas trabalhando a administração de conflitos, ignorando a prevenção dos mesmos para que não se repitam.

Outros casos ocorrem pela existência na empresa de pessoas que ocupam o status das chamadas vacas sagradas, é um termo indiano, pois, na Índia a vaca por ser considerada sagrada, faz o que quer, pára o trânsito de veículos, derruba mercadorias dos vendedores, anda livre pelas ruas, ataca pedestres, etc. Pessoas assim em algumas empresas também existem, e valem de ter uma relação paternalista com uma chefia ou até com os próprios proprietários de uma empresa, para fazerem o querem sem jamais serem punidas. Se uma pessoa com o status de vaca sagrada causar conflitos, o máximo que poderá ser feito é tentar-se administrá-los, tendo-se ciência que estes tendem a voltar a se repetir, pois nestas empresas, ser vaca sagrada, é sinônimo de santidade, e, portanto, ela é intocável e irrepreensível, mesmo que isto não seja assumido pela empresa, mas apenas disfarçado ou subentendido.

Quando se lida com conflitos gerados por vacas sagradas nas empresas todo o cuidado é pouco, isto exige que a pessoa que se proponha a administrar o conflito tenha extrema educação, cordialidade, paciência e alta política, qualquer descuido pode significar numa ampliação do conflito prejudicando a outra parte envolvida, provavelmente mais fraca, pois, diante de uma vaca sagrada, todos são mais fracos que ela, e em certos casos até mesmo o próprio administrador do conflito.

Situação ainda pior, ocorre quando se tem que administrar conflitos entre duas vacas sagradas, neste caso, você como administrador do conflito precisa agir como um mediador totalmente imparcial independente de quem tenha razão, você precisa tentar mostrar que uma das partes tem razão, sem jamais apontar isto, ou seja, você precisa tentar fazer com que a parte errada perceba por si só, é uma tarefa difícil, mas possível, e o cuidado é maior ainda, pois, você está lidando com duas vacas sagradas, cuja força será dobrada com isto.

Em conflitos normais, com colaboradores que não tenham o status que comentamos, a situação é menos delicada, embora requeira trabalho e persistência. Você como administrador de conflitos, precisa sempre tentar resolvê-los, pois, um conflito não administrado, tende a se agravar, tudo pode começar com um simples desentendimento por um assunto pequeno, mas que as partes vão alimentando, pois, a mágoa das pessoas só aumenta com isto, qualquer ato, mesmo que impensado ou sem intenção por uma das partes é tido como uma provocação premeditada pela outra parte, ai o outro lado reage e conflito vai se estendendo mais, cada lado passa a retrucar com mais força, até se tornar um status de conflito formado pelo ódio e pela disputa permanente.

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Existem casos, em que um conflito por não ser administrado, ou ser feito de modo errado, chega a abranger um setor inteiro, virando um conflito setorial, assim, a administração do conflito terá que ser coletiva e muito mais trabalhosa, uma vez, que envolve um trabalho individual com todos os integrantes daquele setor, inclusive, com a própria chefia.

Vamos agora abordar algumas dicas de como administrar conflitos cuja forma eu faço em minha vida profissional, se forem setoriais, o trabalho deve ser feito com todos os membros do setor:

- Seja imparcial, olhe os fatos com um pensamento neutro e de quem está fora do conflito, analise este conflito ponto a ponto, ouvindo primeiramente as duas partes em separado;

- Não se esqueça de antes de ouvir cada parte, introduzir que o objetivo do diálogo é administrar o conflito e não apenas procurar culpados ou inocentes, mas sim buscar a manutenção de um clima harmônico de trabalho para todos, que você ouvirá as duas partes e que posteriormente sentará com ambas juntas;

- Faça isto em um local adequado, como uma sala reservada com boa iluminação e ventilação, assentos adequados e sem interrupções ou telefonemas, leve ainda uma agenda para anotações, pois, por diversas vezes, existem fatos complexos que envolvem tarefas, setores, clientes, nomes, datas, etc.

- Ouça a chefia de ambos envolvidos, assim, como colegas que presenciaram o conflito a fim de comparar as posições;

- Ao final sente-se com ambas as partes para administrar o conflito, tente fazer com que cada um perceba onde errou, o que sentiu e como faria se pudesse ter feito diferente e que um se coloque no lugar do outro e diga como se sentiria. Não tenha pressa para fechar o acordo, pois, o que importa não é o tempo usado, mas sim o resultado, assim você pode administrar um conflito em apenas 15 minutos num caso e noutro 2 horas ou mais, portanto, jamais tente administrar um conflito com pressa, salvo, se for impossível dispor de mais tempo;

- Uma vez administrado o conflito, acompanhe os envolvidos discretamente por algumas semanas a fim de ver se o conflito não recomeça, se recomeçar refaça o trabalho de uma forma mais intensa, nesta situação comece a tomar sua posição, se alguém está errado, com discrição e educação tente fazer com ele perceba mais diretamente, mesmo assim, sendo político e educado;

- Saiba que ainda que seja na minoria das vezes, alguns conflitos serão inadministráveis por uma ou ambas as partes não cederem, isto é normal, seja persistente, tente, crie outras formas de mediar envolvendo colegas que sejam amigos de ambos ou a chefia, mas não seja teimoso, se mesmo mudando a estratégia não adiantar desista. Nesta hipótese a tendência será de que uma das partes, ou mesmo as duas partes envolvidas no conflito possam ser demitidas. Sugerir demitir alguém nunca é alvo do administrador de conflito, porém, isto em casos extremos pode se fazer necessário para acabar com o mesmo.

Finalmente, mantenha uma política de recursos humanos de acompanhar funcionalmente a todos os colaboradores da empresa desde gerentes, até o pessoal operacional, mesmo que não perceba todos os conflitos (alguns podem estar ocorrendo de modo velado, outros por acontecer), assim, você poderá prevenir conflitos, evitando que estes ocorram e que você precise depois administrá-los.

É menos complexo prevenir do que administrar conflitos, para isto, você deve ter programas de desenvolvimento gerencial e de lideranças, programas de formação e de desenvolvimento de equipes e trabalhar continuamente as melhoras nos processos de comunicação (pois ruídos na comunicação geram conflitos) da empresa e da definição de responsabilidades e de competências, além de outras estratégias de RH.

Numa empresa onde os conflitos não são administrados e nem prevenidos a produtividade cai, pois, enquanto as pessoas estão em conflitos, elas direcionam a ele parte de suas energias e de seu foco para ele, perdendo assim o foco total no cliente e nos serviços.