A Carreira em Y

A carreira em Y nasceu da necessidade de valorizar cargos pela sua efetiva contribuição para a empresa de forma que não se precise ocupar uma função chefia para crescer profissionalmente e salarialmente em empresas adeptas deste tipo de política de remuneração e de carreira. A carreira em Y é assim chamada, por ser representada pelo formato da letra Y no que se refere aos três caminhos constantes nesta carreira: caminho administrativo/operacional, caminho gerencial e caminho técnico, onde os caminhos são chamados de carreiras.

É um tipo de carreira que cria espaço tanto para a valorização da carreira gerencial voltada às funções de direção, gerência, coordenação, supervisão e chefia, como para a valorização da carreira técnica voltada a às funções consultivas ou altamente especializadas, ou seja, é uma forma de fazer com que a carreira gerencial corresponda à carreira técnica em termos salariais e de importância e que possa haver ascensão profissional tanto no desempenho de funções gerenciais como no desempenho de funções especializadas.

Esta carreira evita, por exemplo,  com que uma empresa perca um excelente colaborador (empregado na condição de parceiro), que não tenha perfil de liderança para seguir na carreira gerencial ao permitir que ele possa crescer profissionalmente e salarialmente na carreira técnica em mesmo grau da carreira gerencial. 

Sabe-se que a falta de perspectivas de crescimento é um dos fatores que leva os profissionais a abandonarem as empresas, assim, como também a má promoção de profissionais com perfil apenas técnico para ocuparem cargos da carreira gerencial, caracteriza um fracasso da promoção e uma perda de um excelente colaborador, seja por sua demissão por iniciativa sua ou da empresa decorrente da má promoção, seja pela sua permanência na empresa com baixa produtividade e desmotivação.

Imagem businessintelligencebrasil.com.br

Assim a carreira em Y iguala em importância e em remuneração a carreira gerencial e a carreira técnica nos dois eixos da letra Y, sendo que normalmente o eixo da esquerda da letra Y se reserva a carreira gerencial e o eixo da direita da letra Y se destina a carreira técnica, embora não obrigatóriamente.

Na base da comum de ambas as carreiras, ou seja, na linha inicial e vertical da letra Y antes da divisão sua em dois eixos, se situam conjuntamente as carreiras administrativa/operacional, onde se faz a carreira básica dos colaboradores pertencentes ao grupo de cargos de suporte administrativo e de operações e onde estes se igualam de acordo com a importância e a remuneração de cada cargo.

Na medida em que o colaborador avança em sua carreira a partir das suas competências ele vai crescendo primeiramente na linha inicial e vertical da letra Y e quando chegar ao seu topo, se tiver um perfil de liderança tende a crescer para o lado do eixo da carreira gerencial, se a oposto, tiver um perfil técnico tende a crescer para o lado do eixo da carreira técnica. Em ambos os casos terá idêntico crescimento salarial e de importância de cargo na empresa, o que muda é apenas o perfil de ação profissional, se mais voltado às funções de liderança de pessoas ou se mais voltado à consulta, criação ou desenvolvimento de processos ou tecnologias.

Para o colaborador a carreira gerencial gera ainda um crescimento hierárquico, ao passo que a carreira técnica gera um crescimento especializado e carreira administrativa/operacional gera um crescimento mais ligado ao suporte administrativo ou as ações operacionais.

É importante evitar cair-se na confusão de não classificar cargos gerenciais da área técnica dentro da carreira gerencial, transferindo os mesmos para a carreira técnica. A regra é de que cargos gerenciais são todos os cargos de liderança, inclusive, os ligados à área técnica. Os cargos técnicos ligados à carreira técnica são apenas aqueles especializados e que não possuem funções de liderança e que tenham alta diferenciação e importância técnica.

A carreira em Y é apropriada para empresas voltadas ao desenvolvimento de altas tecnologias, empresas de tecnologia da informação, consultorias, universidades, laboratórios e hospitais de ponta, etc, mas tem sido usado também em empresas inovadoras em suas políticas de RH e de remuneração, principalmente, naquelas que são adeptas da Remuneração por Competências e Habilidades.

Como Realizar uma Entrevista de Saída ?

A entrevista de saída, também conhecida como entrevista de desligamento, se trata de um diálogo franco e aberto entre um entrevistador, geralmente pertencente ao RH da empresa e um empregado que está se desligando ou sendo desligado por uma demissão.

O objetivo desta entrevista é permitir ao RH obter informações, idéias e percepções a partir da visão de alguém que está de saída da empresa sobre as relações humanas, clima organizacional, remuneração, benefícios, seleção, treinamento, comunicação, estilos das chefias, etc.

A entrevista de saída precisa ser feita com todos os empregados que saem da empresa, sejam, eles demitidos sem justa causa, ou com justa causa, e mesmo por pedidos de demissões ou por términos de contratos de experiência. Assim, pode-se coletar a opinião do empregado sobre os motivos que lhe levaram a ser demitido, assim, como as reais razões que levaram empregados a pedirem demissão.

A entrevista de saída ainda tem como objetivo fazer com que o empregado reconsidere as suas percepções negativas em relação à empresa de modo há ao menos reduzir as mesmas e melhorar a imagem da empresa.

 

 Imagem administrandovoce.blogspot.com

Dentro do possível, com alto bom senso, experiência e tato, pode-se ainda na entrevista de saída fornecer alguns detalhes do real motivo que levou o empregado a ser demitido, mas de modo objetivo a fim de não gerar maiores conflitos, isto ainda depende muito de cada situação e do perfil de cada empregado que sai e principalmente de uma alta dose de experiência do entrevistador para não piorar a situação. Na dúvida o ideal é se possível não ingressar em detalhes que levaram a empresa a lhe demitir, abordando isto somente se pelo entrevistado for perguntado e ainda assim com alta objetividade e bom senso.

A entrevista de saída deve ser realizada em local apropriado, uma sala reservada, com boa ventilação e iluminação e livre de interrupções. O agendamento da entrevista de saída deve dar imediatamente a seguir da comunicação de demissão ou pedido de demissão do empregado, preferencialmente para coincidir com o dia no qual o empregado retorne com sua carteira de trabalho e demais devoluções que fará ao Departamento Pessoal ou RH, evitando custos de tempo e deslocamento extras ao empregado.

Precisa-se para um maior sucesso da entrevista de saída em obter dados mais significativos, a conscientização do empregado que está saindo para a importância dela, para isto deve o entrevistador esclarecer ao empregado que o objetivo da mesma é lhe dar uma oportunidade de ser ouvido e de que a partir das suas idéias e percepções serem analisadas futuras melhorias na empresa e que a participação do empregado não afetará seu pagamento ou futuras referências profissionais, pois, a mesma será sigilosa e os dados apenas apresentados à diretoria via relatório (o relatório deve ser um resumo das abordagens, sem a presença de palavras hostis pro acaso citadas pelo empregado, por questão ética).

O entrevistador deve ter uma atitude imparcial, evitando qualquer crítica ao entrevistado, e anotando todas as críticas dele, mesmo que eventualmente hostis com respeito e sem rebater ou dar conselhos, salvo se pedidos pelo empregado. O entrevistador ainda deve ter uma postura de bom ouvinte e procurar obter o máximo de fatos e levar todas as críticas que o entrevistado apresenta para um lado construtivo.

A entrevista de saída precisa ser realizada de modo estruturado num roteiro com perguntas que abordem diversos itens da empresa como percepções sobre as relações humanas, clima organizacional, remuneração, benefícios, seleção, treinamento, comunicação, equipe de trabalho, processos de trabalho, recursos ou posturas das chefias, além de idéias que o entrevistado que está de saída queira deixar, assim como uma pergunta sobre o que ele acha da empresa em termos gerais. Alguns profissionais aplicam entrevistas livres, mas é menos comum.

Uma parte dos entrevistadores ao realizar a entrevista de saída, preenchem o formulário em frente ao empregado que sai sempre de modo fiel as suas posições colocadas, podendo, inclusive, pedir para que ele assine.

Em minha experiência com entrevistas de saída, percebi que as entrevistas livres quando aplicadas ocupavam uma posição muito genérica e informal, assim, as entrevistas estruturadas via formulário ficavam muito formais. Pesquisando diversos modelos e com leituras criei um modelo híbrido de entrevista de saída no qual consegui alcançar os resultados que eu buscava, inclusive, informações do clima organizacional e da rotatividade de pessoal da empresa.

O modelo que fiz foi criar um questionário com perguntas objetivas fechadas e outras dissertativas abertas, com uma breve introdução em seu cabeçalho o qual pedíamos que o empregado desligado ou que estava se desligando preenchesse e assinasse. A entrega se dava quando este retornava à empresa para devolver documentações finais ao RH da sua demissão alguns dias depois da mesma, pois, aí o empregado já havia digerido melhor a saída e normalmente estava mais calmo e menos triste o que favorecia uma maior ausência de emoção em favor da razão no preenchimento do questionário.

Findado o preenchimento, o empregado em seguida devolvia o mesmo ao RH, no caso eu próprio e a seguir nos reuníamos numa sala fechada na qual eu realizava uma entrevista livre e informal e em seguida abordava item a item da entrevista estruturada com ele, entendendo detalhes do que ali estava escrito e somando outros.

Nesta soma, o que chamo de modelo híbrido de entrevista de saída, pois, mesclo a entrevista livre com a entrevista estruturada, obtém-se as vantagens dos dois modelos e praticamente se anulam as desvantagens de cada um.

Para isto é importante quando se desenvolva o formulário da entrevista de saída, colocar nele uma breve introdução, que seja um modelo de fácil entendimento e rápido preenchimento, pois, isto facilitar o aceite do empregado para a participação. Além disto, deve-se ter o cuidado de no documento sempre citar apenas entrevista de saída e não de desligamento, pois, a palavra saída é mais branda. Inclusive, no diálogo com o empregado, deve-se ter no palavreado sempre o termo saída ao invés de desligamentopor estas mesmas razões.

Ao final da entrevista de saída deve-se despedir-se do empregado, desejar-lhe sucessos nos novos desafios e agradecê-lo pela participação. Findando isto, se faz um relatório da mesma com bom senso e palavras adequadas (omitir palavrões, substituir palavras agressivas por sinônimos, etc) e arquivar ou enviar para a diretoria se for padrão da empresa.

As informações das entrevistas de saídas precisam ser permanentemente tabuladas, tanto quantitativamente, como qualitativamente e integradas as informações das entrevistas de saídas passadas, assim, como receberem as informações das entrevistas de saídas futuramente realizadas. Com base nestas tabulações quantitativas e qualitativas, devem ser sempre criados e analisados os indicadores e trabalhadas todas as melhorias possíveis, principalmente as que reiteradamente se apresentam a cada entrevista de saída realizada.

Ainda que algumas das entrevistas de saída possam eventualmente não atingirem todos os seus objetivos em casos em que o empregado de saída se negue a falar ou participar da mesma, ela gera mesmo assim um maior respeito do empregado para com a empresa, pois, esta lhe deu o direito a ser ouvido.

Para os empregados que saem das empresas, quando convidados a participarem de entrevistas de saída, sugiro que participem, pois, isto pode permitir o alcance de melhorias para os colegas que ficam e ainda permite que você possa ser ouvido, ainda que a entrevista de saída na imensa maioria dos casos não mude a situação da demissão e nem é o seu objetivo principal. Porém, você pode deixar uma boa impressão ao RH e como alguém disposto a colaborar com as melhorias.

Como Administrar Conflitos?

Por mais preparada que uma empresa esteja em suas políticas de recursos humanos, sempre existirão conflitos para ser administrados entre os colaboradores, suas chefias, com clientes, com fornecedores e com os próprios diretores, ainda que proprietários do negócio, pois, é natural que em todo o lugar onde exista mais de uma pessoa convivendo surjam os conflitos. O desnatural é que eles sejam ignorados, não sejam administrados e nem prevenidos, o que infelizmente acontece em algumas empresas despreparadas para lidarem com ele.

Embora se tenha como normal a existência de conflitos nas empresas e nas relações humanas, isto não significa dizer que estes conflitos não precisam e nem que devam não ser administrados ou prevenidos, pois, o aumento de conflitos e principalmente a sua repetição, são males que tendem a alcançar o status de doença crônica organizacional.

Administrar um conflito, é muito mais do que solucioná-lo trazendo a harmonia de volta, é sim, mantê-la evitando que um mesmo conflito se repita. Na prática uma parte das empresas não sabe como administrar conflitos, outras sequer o administram ignorando a sua existência e outras tantas o administram de forma errada, pois, apesar de tomarem as medidas certas em algumas ações, pecam, porém, ao não se preocupar em evitar a repetição deste.

Normalmente cabe a área de Recursos Humanos a responsabilidade por administrar e prevenir conflitos dentro da empresa, em especial ao subsistema de RH chamado de Psicologia Organizacional, composto por um profissional psicólogo para isto, o que, porém, não impede que administradores e gestores (chefias) bem preparados o façam também, principalmente quando não se conta com esta profissional no quadro funcional do RH. Em empresas com uma estrutura mais avançada, os próprios gestores de áreas administram os conflitos, tendo o RH apenas como um consultor interno para apoio nestas questões quando necessário.

Quem nunca presenciou numa empresa uma pessoa que vive gerando conflitos e apesar de sucessivas vezes ser orientada a mudar sua postura e ao ter o conflito por ela gerado administrado, retoma o comportamento anterior e volta a causar novos conflitos, seja com as mesmas pessoas, seja com outras pessoas. Assim a empresa, está apenas trabalhando a administração de conflitos, ignorando a prevenção dos mesmos para que não se repitam.

Outros casos ocorrem pela existência na empresa de pessoas que ocupam o status das chamadas vacas sagradas, é um termo indiano, pois, na Índia a vaca por ser considerada sagrada, faz o que quer, pára o trânsito de veículos, derruba mercadorias dos vendedores, anda livre pelas ruas, ataca pedestres, etc. Pessoas assim em algumas empresas também existem, e valem de ter uma relação paternalista com uma chefia ou até com os próprios proprietários de uma empresa, para fazerem o querem sem jamais serem punidas. Se uma pessoa com o status de vaca sagrada causar conflitos, o máximo que poderá ser feito é tentar-se administrá-los, tendo-se ciência que estes tendem a voltar a se repetir, pois nestas empresas, ser vaca sagrada, é sinônimo de santidade, e, portanto, ela é intocável e irrepreensível, mesmo que isto não seja assumido pela empresa, mas apenas disfarçado ou subentendido.

Quando se lida com conflitos gerados por vacas sagradas nas empresas todo o cuidado é pouco, isto exige que a pessoa que se proponha a administrar o conflito tenha extrema educação, cordialidade, paciência e alta política, qualquer descuido pode significar numa ampliação do conflito prejudicando a outra parte envolvida, provavelmente mais fraca, pois, diante de uma vaca sagrada, todos são mais fracos que ela, e em certos casos até mesmo o próprio administrador do conflito.

Situação ainda pior, ocorre quando se tem que administrar conflitos entre duas vacas sagradas, neste caso, você como administrador do conflito precisa agir como um mediador totalmente imparcial independente de quem tenha razão, você precisa tentar mostrar que uma das partes tem razão, sem jamais apontar isto, ou seja, você precisa tentar fazer com que a parte errada perceba por si só, é uma tarefa difícil, mas possível, e o cuidado é maior ainda, pois, você está lidando com duas vacas sagradas, cuja força será dobrada com isto.

Em conflitos normais, com colaboradores que não tenham o status que comentamos, a situação é menos delicada, embora requeira trabalho e persistência. Você como administrador de conflitos, precisa sempre tentar resolvê-los, pois, um conflito não administrado, tende a se agravar, tudo pode começar com um simples desentendimento por um assunto pequeno, mas que as partes vão alimentando, pois, a mágoa das pessoas só aumenta com isto, qualquer ato, mesmo que impensado ou sem intenção por uma das partes é tido como uma provocação premeditada pela outra parte, ai o outro lado reage e conflito vai se estendendo mais, cada lado passa a retrucar com mais força, até se tornar um status de conflito formado pelo ódio e pela disputa permanente.

Imagem colunas.revistapegn.globo.com

Existem casos, em que um conflito por não ser administrado, ou ser feito de modo errado, chega a abranger um setor inteiro, virando um conflito setorial, assim, a administração do conflito terá que ser coletiva e muito mais trabalhosa, uma vez, que envolve um trabalho individual com todos os integrantes daquele setor, inclusive, com a própria chefia.

Vamos agora abordar algumas dicas de como administrar conflitos cuja forma eu faço em minha vida profissional, se forem setoriais, o trabalho deve ser feito com todos os membros do setor:

- Seja imparcial, olhe os fatos com um pensamento neutro e de quem está fora do conflito, analise este conflito ponto a ponto, ouvindo primeiramente as duas partes em separado;

- Não se esqueça de antes de ouvir cada parte, introduzir que o objetivo do diálogo é administrar o conflito e não apenas procurar culpados ou inocentes, mas sim buscar a manutenção de um clima harmônico de trabalho para todos, que você ouvirá as duas partes e que posteriormente sentará com ambas juntas;

- Faça isto em um local adequado, como uma sala reservada com boa iluminação e ventilação, assentos adequados e sem interrupções ou telefonemas, leve ainda uma agenda para anotações, pois, por diversas vezes, existem fatos complexos que envolvem tarefas, setores, clientes, nomes, datas, etc.

- Ouça a chefia de ambos envolvidos, assim, como colegas que presenciaram o conflito a fim de comparar as posições;

- Ao final sente-se com ambas as partes para administrar o conflito, tente fazer com que cada um perceba onde errou, o que sentiu e como faria se pudesse ter feito diferente e que um se coloque no lugar do outro e diga como se sentiria. Não tenha pressa para fechar o acordo, pois, o que importa não é o tempo usado, mas sim o resultado, assim você pode administrar um conflito em apenas 15 minutos num caso e noutro 2 horas ou mais, portanto, jamais tente administrar um conflito com pressa, salvo, se for impossível dispor de mais tempo;

- Uma vez administrado o conflito, acompanhe os envolvidos discretamente por algumas semanas a fim de ver se o conflito não recomeça, se recomeçar refaça o trabalho de uma forma mais intensa, nesta situação comece a tomar sua posição, se alguém está errado, com discrição e educação tente fazer com ele perceba mais diretamente, mesmo assim, sendo político e educado;

- Saiba que ainda que seja na minoria das vezes, alguns conflitos serão inadministráveis por uma ou ambas as partes não cederem, isto é normal, seja persistente, tente, crie outras formas de mediar envolvendo colegas que sejam amigos de ambos ou a chefia, mas não seja teimoso, se mesmo mudando a estratégia não adiantar desista. Nesta hipótese a tendência será de que uma das partes, ou mesmo as duas partes envolvidas no conflito possam ser demitidas. Sugerir demitir alguém nunca é alvo do administrador de conflito, porém, isto em casos extremos pode se fazer necessário para acabar com o mesmo.

Finalmente, mantenha uma política de recursos humanos de acompanhar funcionalmente a todos os colaboradores da empresa desde gerentes, até o pessoal operacional, mesmo que não perceba todos os conflitos (alguns podem estar ocorrendo de modo velado, outros por acontecer), assim, você poderá prevenir conflitos, evitando que estes ocorram e que você precise depois administrá-los.

É menos complexo prevenir do que administrar conflitos, para isto, você deve ter programas de desenvolvimento gerencial e de lideranças, programas de formação e de desenvolvimento de equipes e trabalhar continuamente as melhoras nos processos de comunicação (pois ruídos na comunicação geram conflitos) da empresa e da definição de responsabilidades e de competências, além de outras estratégias de RH.

Numa empresa onde os conflitos não são administrados e nem prevenidos a produtividade cai, pois, enquanto as pessoas estão em conflitos, elas direcionam a ele parte de suas energias e de seu foco para ele, perdendo assim o foco total no cliente e nos serviços.