Ferramentas de Gestão: 5 Forças de Porter

A análise das 5 Forças de Porter, é uma ferramenta de gestão que permite analisar e monitorar previamente e constantemente a qualidade de um negócio de uma determinada empresa, tanto antes dela ser aberta, como durante o seu funcionamento.

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Trata-se de uma eficaz ferramenta de gestão criada por um dos Gurus da Administração, o norte-americano Michael Porter no final da década 70, mas que continua atualizada e usada até os dias de hoje por diversos administradores de negócios pelo mundo. Para Porter, a análise competitiva de um mercado, não se limita apenas à análise da rivalidade entre os concorrentes, conforme muitas empresas faziam no passado, e outras menos informadas fazem até hoje de modo incompleto.

Uma empresa além de dever conhecer muito bem todo o seu negócio, incluindo, além de seus produtos e serviços, seus processos internos e externos, precisa conhecer profundamente todos aqueles demais que impactam no sucesso ou insucesso do seu negócio para assim saber lidar com os mesmos de forma estratégica.

Segundo Porter, existem cinco forças, as quais o autor chama de forças competitivas que atingem a competitividade de um certo negócio. Esta competitividade diz respeito ao grau de atratividade que um negócio possui para atrair investimentos de um empreendedor, em relação às suas chances de sucesso.

Assim, Porter defende que sejam sempre analisadas e monitoradas uma a uma cada uma destas cinco forças competitivas de forma que o mercado seja constantemente acompanhado e reavaliado. Em cima disto, a empresa deve criar, manter e atualizar estratégias para competir dentro de um mercado.

Muito embora a análise e o monitoramento de cada força competitiva seja individual, a interpretação e o cuidado com elas é integrado, pois, a mudança e uma das cinco forças competitivas geralmente afeta as demais. Destaco que quando falarmos em produtos, que são ligados à indústria, também estou me referindo a serviços ou mercadorias vendidas, para assim abranger os Setores da Indústria, Comércio e Serviços cumulativamente. Da mesma forma aqui também serão tratados tanto os clientes como os consumidores.

Então quais seriam cinco forças competitivas conhecidas como as 5 Forças de Porter? Vamos a elas:



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1ª Rivalidade entre Concorrentes: Trata-se de analisar os concorrentes diretos, com um produto igual ao da empresa e que em paralelo brigam pelas mesmas fatias do mercado. Deve-se analisar se esta rivalidade é agressiva, onde normalmente impera uma guerra para reduzir preços ou para dar descontos para os clientes, podendo prejudicar as margens de lucros. Há ainda a busca acirrada pela inovação de produtos de modo que um fique a frente à do outro concorrente, o que acaba obrigando ambos a investirem cada vez mais, bem como uso contínuo de ações de marketing igualmente onerosas.  Pode ocorrer ainda de haver um excesso na quantidade de concorrentes, o que torna a guerra maior ainda, e por conseqüente a lucratividade menor.

2ª Poder de Negociação dos Clientes: Trata-se de analisar o poder de barganha de cada cliente no mercado, onde a clientela tem poder para exigir a baixa de preços pelo porte de certos clientes, com alto poder de compra em grande quantidade, ou pela escassez de clientes no mercado, frente a um número maior de fornecedores. Há ainda dentro desta esfera o poder de informação dos clientes, que conhecendo bem o produto e suas próprias necessidades, passam a ser cada vez mais exigentes, não só de qualidade, mas de preço.

3ª Poder de Negociação dos Fornecedores: Pode parecer raro, pois, entende-se que na maioria dos casos o cliente exerça seu poder de compra sobre o fornecedor, mas na prática isto também ocorre, e  pode se inverter quando o poder de força igualmente se inverte. Isto então, normalmente, ocorre quando há poucos ou um único fornecedor para vários clientes ou quando o grau de diferenciação e de qualidade de um único ou poucos fornecedores, superam a maioria dos demais fornecedores. Assim nestas situações, ao fornecedor cabe o poder de fixar preço, prazos e condições de venda, além de optarem para quem, como e quando vender.

4ª Ameaça de Novos Concorrentes: São os riscos de que novos concorrentes, os chamados concorrentes entrantes, ingressem no mercado de uma empresa, aumentando ainda mais a concorrência. Em minhas aulas de administração sempre digo “se existe uma fatia do mercado a ser ocupado, ocupe, senão outro ocupará”, se há espaço para sua empresa crescer “cresça, senão outro ocupará este espaço de crescimento por ela negligenciado”, enfim, por melhor que esteja um negócio ele sempre deve aproveitar as oportunidades e crescer, fechando este espaço aos concorrentes, é a questão do tamanho da empresa contribuindo para a sua competitividade. Porém, há outras barreiras de entrada de novos concorrentes que existem, como por exemplo, as patentes que devem ser registradas, a marca da empresa que deve ter uma imagem impecável, a diferenciação dos produtos e serviços da empresa que devem ser inovadores e diferentes, tendo cada vez mais qualidade agregada dificultando a sua cópia por concorrentes. O acesso aos canais de distribuição, ou seja, aos pontos de venda deve ser cada vez mais explorado, buscando fechar as lacunas aos concorrentes e a empresa deve ter sempre uma reserva decapital, pois, isto lhe dará força financeira frente a concorrentes, através de um seguro capital de giro para as atividades, inclusive, para reserva para épocas de crises. A economia de escala também uma barreira importante a ser implantada, pois, permite que a empresa produza mais e melhor, com cada vez menos recursos, é a chamada gestão da produção e dos processos da empresa. Realizar contratos com grandes clientes, é uma barreira que tende a evitar que um concorrente o invada, e obtenção de incentivos governamentais quando possível também proporciona competitividade frente aos concorrentes, visto que, são procedimentos burocráticos, demorados e de complexa aprovação. Em negócio afetados por legislações em geral para a implantação, como por exemplo, leis ambientais e leis sanitárias, tais questões acabam também por contribuir como barreira que dificulta a entrada de novos fornecedores. Por último, ainda cita as retaliações, que formas que nem sempre prezam pela ética em suas ações, que são situações em que os concorrentes mais antigos visam sufocar o concorrente novato baixando preços e ferindo a sua imagem, justo no momento mais frágil que ele se encontra, ou seja, no seu começo. Contudo, nenhuma barreira de entrada garante 100% que haja ingresso de um novo concorrente no mercado, mas sim, de que haja uma redução do número de entradas dos mesmos.

5ª Ameaça de Produtos Substitutos: São os riscos de que produtos ou serviços parecidos com o da empresa, ainda que jamais idênticos, ocupem parte do espaço de mercado dela. Para reduzir este risco a empresa deve investir em tecnologia tornando seus produtos cada vez mais avançados e se ater muito ao grau de qualidade e de diferenciação do mesmo, buscando tornar cada vez mais distante a semelhança com outros produtos substitutos. É importante ainda que a empresa se foque cada vez mais na confiabilidade do seu produto, pois, isto tende a fidelizar o cliente.

Assim, cabe a empresa criar estratégias para acompanhar cada uma das 5 forças competitivas de Porter, buscando sempre ter ações enfrentá-las e tornar cada vez menor os seus efeitos negativos frente à sua gestão.

Ferramentas de Gestão: BSC – Balanced Scorecard

Esta postagem é fruto de um artigo por mim apresentado nos meses finais do ano de 2013 ao cursar a disciplina de Metodologia do Ensino Superior em meu mestrado, onde abordamos além dos aspectos didáticos da Educação Superior, a gestão administrativa das Instituições de Ensino Superior voltadas para a gestão estratégica.

Muito embora a postagem tenha nascido de um artigo de uma matéria de um programa de mestrado, é plenamente útil para qualquer tipo de empresa independente do seu segmento ou porte, pois pertence a gestão. O artigo sequer requer adaptação de segmento, pois, já fiz isto antes de postá-lo aqui, deixando-lhe para aplicação geral, vamos a ele então a seguir.

De acordo com Teixeira et al (2010), o balanced scorecard, muito conhecido pela sigla BSC, é uma ferramenta de gestão estratégica das empresas criada por Robert Kaplan e David Norton da Universidade de Harvard nos Estados Unidos, que permite com que a organização faça uma gestão eficaz do seu desempenho com base na sua visão estratégica e na tradução dela em indicadores.

O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que tem como método uma forma de gestão que sustenta a estratégia da empresa com indicadores baseados em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento.

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Esta filosofia de gestão permite com que se crie sistemas de medição compartilhados entre os diferentes setores e áreas de uma empresa, não mais baseando os monitoramentos em parâmetros unicamente financeiros como outrora se fazia, mas indo além deles e criando uma verdadeira integração entre os objetivos setoriais, pois, permite com que cada setor da empresa enxergue qual o seu impacto sobre o outro e vice-versa, assim, como o impacto de todos para a contribuição do alcance do resultado total da empresa.

O BSC como ferramenta de gestão favorece com que todos os setores possam ter uma visão sistêmica, ou seja, dos impactos entre as partes em cada uma de si) e uma visão holística, ou seja, do impacto de cada uma delas na empresa inteira, pois, os indicadores de desempenho da empresa são todos integrados, sempre atualizados e visíveis permanentemente a todos os envolvidos. Assim, a qualquer momento todos os usuários podem conferir não a situação dos indicadores da sua área, como os da empresa inteira, existindo programas ainda que emitem sinais alertando em tela do computador o estado dos indicadores para que os usuários tomem ações.

Normalmente os softwares prontos de BSC que são disponibilizados no mercado são muito caros, tornando-se inviável para a maioria das empresas, porém, o BSC também uma filosofia de gestão, o que importa em dizer que pode ser implantado em um software criado pela própria empresa, o que muitas fazem tendo com isto custos menores, ou seja, a empresa apenas obedece a filosofia do BSC e adapta a sua realidade criando seu próprio software corporativo.

Não se pode confundir ainda o BSC como um ERP, pois, estes últimos tem filosofias que nem sempre levam em consideração indicadores, ou mesmo, quando levam nem sempre contemplam à risca todas as perspectivas do BSC, o ideal é haver uma fusão de ambos quando possível na empresa.

Antes do BSC a gestão estratégica das empresas se dava apenas a partir da realização e controles dos orçamentos, que em resumo se limitavam a um planejamento financeiro de quanto cada área poderia gastar limitado a um valor máximo e justificado, normalmente dentro do período de 1 ano ou mensalmente.

Para Teixeira et al (2010), com a chegada da filosofia do BSC o orçamento deixou de ser o único protagonista da gestão estratégica para ser o coadjuvante dentro desta, sem jamais perder a sua importância, mas sim, dividi-la entre outras 3 perspectivas, além dele dentro da perspectiva financeira. As perspectivas, segundo Kaplan e Norton, são 4: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.

Ø  Perspectiva Financeira: Esta perspectiva é voltada para medir e avaliar os resultados financeiros da empresa para a sua sobrevivência e para a satisfação dos acionais em termos de lucro e lucratividade. Nela deve-se possuir medidas do lucro, da redução de custos, orçamento, análise de investimentos, etc;

Ø  Perspectiva do Cliente: Esta perspectiva se volta à medição e avaliação do atendimento das necessidades e da satisfação dos clientes e da permanência deles como foco do negócio. Entre outras medidas, pode se citar, a medida de participação no mercado da empresa, da satisfação dos clientes, do aumento de clientes e da fidelização de clientes;

Ø  Perspectiva dos Processos Internos: Esta perspectiva é voltada para a criação de novos produtos ou serviços, desenvolvimento de processos organizacionais e das operações da empresa, envolvendo a produção, distribuição, vendas, pós-venda, etc;

Ø  Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento: Esta perspectiva é voltada para a atenção as pessoas para o sucesso da empresa. As medições se dão a partir de indicadores como índice de rotatividade, de absenteísmo, horas de treinamento, pesquisas de clima organizacional e do desenvolvimento de competências.

Segundo Kaplan e Norton (2006), no que se refere ao alinhamento das estratégias organizacionais, ou seja, da sinergia delas frente às quatro perspectivas do BSC, estas precisam responder as seguintes perguntas:

Ø  Na perspectiva financeira como se pode aumentar o valor para os acionistas observando onde investir, onde lucrar, onde equilibrar o risco do negócio e como atrair novos investidores através de uma boa imagem da empresa;

Ø  Na perspectiva clientes deve vê-los como um valor precioso, e como manter um bom relacionamento que garante sempre a recompra dos serviços ou produtos da empresa;

Ø  Na perspectiva de processos internos, a questão é responder como manter a sinergia na cadeia de valor, envolvendo, fornecedores, distribuidores, logística e demais processos internos para obter uma economia em escala para os acionistas e para o próprio negócio;

Ø  Na perspectiva aprendizado e crescimento, frisa a busca em como desenvolver e compartilhar os ativos intangíveis da empresa, como as pessoas como talentos humanos, as tecnologias, as lideranças e a cultura organizacional.

Como podemos perceber todas as perspectivas são integradas, dependem uma das outras e abordam a empresa inteira, e esta é uma das principais vantagens do BSC, ou seja, a integração holística (do todo) e sistêmica (entre as partes), que permite com que mutuamente possam ocorrer tornando a empresa mais competitiva no mercado. Além disto, o BSC propicia um equilíbrio entre o controle destas perspectivas.

É importante que o que o BSC, ao ser implantado, seja antecipado de uma Análise SWOT onde a empresa identifique o seu ambiente interno a partir das suas forças e fraquezas e o seu ambiente externo a partir das oportunidades e ameaças que neste se encontram.

O ambiente interno é aquele sobre o qual a empresa detêm algum poder de controle (normas, procedimentos de trabalho, clima organizacional, infraestrutura, etc) e o ambiente externo é aquele em que o controle foge às possibilidades da empresa (aspectos políticos, sociais e econômicos, legislações, etc), sendo, possível apenas se preparar para o mesmo com planejamentos e ações estratégicas.

É imprescindível a participação de toda a equipe de trabalho na análise, pois, isto gera um maior comprometimento destes para com a mesma e para as ações decorrentes delas, pois, assim os empregados tendem se sentir participativos e corresponsáveis pelas decisões.

Da análise SWOT se gera ainda a missão e visão da empresa, e disto o BSC é implementado a partir das quatro perspectivas aqui abordadas e em paralelo com um plano de ação usando a matriz 5W2H, que também é uma ferramenta de gestão, que inclusive, consta em postagens anteriores aqui neste mesmo blog.

Assim, sugiro a leitura complementar das demais ferramentas de gestão aqui citadas e que constam neste blog como 5W2h, Matriz Swot, Projeção de Cenários, entre outras.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

TEIXEIRA et al. Gestão estratégica de pessoas. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
Aulas do Prof. André Stein da Silveira, Mestrado em Educação, Unilasalle: Canoas, 2013.

Ferramentas de Gestão: Análise Matriz SWOT

Nesta postagem vamos falar da ferramenta de administração estratégica Matriz SWOT, também muito conhecida como Análise SWOT, e como de hábito procurarei juntar a formalidade necessária para explicar este conhecimento, porém, de um modo mais claro o possível, para que não só permita o entendimento de profissionais experientes na área ou alunos de cursos superiores, como também de alunos de quaisquer outros cursos e demais leitores interessados no assunto. A Matriz SWOT é uma das principais e das mais usadas das ferramentas para a elaboração de um Planejamento Estratégico empresarial.

As empresas em todo o mundo são afetadas por um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, onde os clientes ficam cada vez mais exigentes e os concorrentes cada vez mais fortes e multiplicados.

Nesta situação as empresas que querem crescer e sobreviver, precisam contar em sua administração com conhecimentos e ações estratégicas.

Precisamos assim inicialmente clarear o conceito de estratégia, estratégia é um modo de pensar antecipadamente levando em conta todos os riscos, recursos e resultados previsíveis, positivos ou não, criando alternativas conforme os mesmos para o alcance do sucesso antes de se tomar uma decisão e por conseqüência uma ação.

A estratégia minimiza os riscos de erros, poupa recursos, aumenta os acertos, reduz erros, e ainda permite um planejamento futuro, reduzindo o grau de incerteza sobre fatos futuros. No mundo empresarial, quando falamos de administração estratégica, isto significa que queremos buscar e propor uma forma de gerenciar uma empresa sempre com estratégias.

Para uma administração estratégica, o administrador precisa fazer uso, além de outros conhecimentos, de ferramentas de gestão, que são diversos tipos de instrumentos que lhe facilitam a criação de estratégias de gestão numa empresa. Aqui estudaremos a Matriz SWOT como ferramenta de gestão, mas antes disto vamos esclarecer os conceitos que a cercam.

Temos como cenário a forma como os ambientes estão ocorrendo atualmente e forma como tendem a acontecerem no futuro, por exemplo, quando falamos de ambiente em termos de aspectos econômicos, temos que levar em conta o atual momento do país e as suas tendências futuras, isto reduz o risco da empresa ser pega de surpresa por alguma mudança econômica previsível.

O ambiente é composto por tudo aquilo que está em torno ou dentro de uma empresa e que pode lhe afetar de modo positivo ou negativo e se divide em dois tipos: ambiente externo quando está fora da empresa e ambiente interno quando está dentro dela.

O ambiente externo de uma empresa é representado por diversos fatores e entidades, podemos citar como alguns exemplos os aspectos econômicos, políticos, sociais, legais, sindicais ou tecnológicos.  Fazem parte do ambiente externo ainda os clientes, concorrentes, fornecedores e outros agentes externos.

O ambiente interno de uma empresa é representado por diversos fatores como: maquinários, infraestrutura, processos de trabalho, empregados, clima organizacional, estilos de chefias, rotatividade de mão de obra, treinamentos, etc.

A Matriz SWOT que é uma ferramenta de gestão estratégica competitiva que serve de instrumento de análise estratégica do ambiente interno e do ambiente externo de uma empresa, tratando-se de uma confiável, eficaz e fácil ferramenta de gestão, desde que usada com bom senso, racionalidade e conhecimento.

É um instrumento que leva em conta os principais e diferentes cenários que envolvem uma empresa e que é bastante usado por consultores, gestores e executivos de primeira linha para o alinhamento das estratégias organizacionais.

A Matriz SWOT é um modelo muito usado nos Estados Unidos na administração estratégica das empresas e que vem sendo usada também no Brasil e em diversos outros países do mundo,  este instrumento é um diagnóstico apresentado como uma espécie de fotografia real dos cenários que atingem direta ou indiretamente uma empresa e que permite fazer, prever e antecipar as ações estratégicas de uma organização. É uma ferramenta fundamental e muito usada na elaboração dos Planejamentos Estratégicos das organizações.

A partir da Matriz SWOT consegue-se identificar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades de uma empresa mapeando os ambientes interno e externo que da empresa para a definição de estratégias de gestão.

As forças (representadas nome SWOT pela letra S inicial de Strenght em inglês),  são representadas pelos pontos fortes da empresa e que estão dentro dela, que favorecem o aproveitamento das oportunidades e o combate as ameaças vindas de fora da empresa. Já as fraquezas (representadas nome SWOT pela letra W inicial de Weakness em inglês),  são o contrário, são vistas como os pontos fracos da empresa e vem de dentro dela, que dificultam o aproveitamento das oportunidades e o combate as ameaças vindos de fora da empresa.

As oportunidades são fatos positivos que devem ser aproveitados pela empresa, pois, podem lhe permitir vantagens, ganhos, redução de custos ou crescimento. (são representadas no nome SWOT pela letra O inicial de Oportunitty em inglês).  Já as ameaças são fatos negativos que tendem a prejudicar a empresa e que precisam ser eliminadas ou evitadas por ela. (são representadas no nome SWOT pela letra T de Threat em inglês).

Os pontos fortes de uma empresa devem ser usados para atacar e reduzir as ameaças e para aproveitar ao máximo as oportunidades e sempre que possível melhorados.  Já os pontos fracos, devem ser constantemente observados buscando-se reduzir ao máximo os mesmos e realizar as suas defesas.

Para isto a Matriz SWOT permite uma análise de todo este cenário e a criação de ações de administração estratégica para o alcance destes objetivos acima citados, a fim de terminarmos esta postagem vamos para um exemplo final por etapas para facilitar o entendimento.

1º Analise o ambiente externo a partir de suas oportunidades e ameaças presentes e futuras;

2º Analise o ambiente interno verificando a capacidade dele para aproveitar as oportunidades e atacar as ameaças fazendo um cruzamento das informações obtidas, os pontos que tiverem capacidade de aproveitar oportunidades e combater ameaças serão identificados como pontos fortes, os pontos que ao contrário não tiverem capacidade para aproveitar as oportunidades e atacar as ameaças serão identificados como pontos fracos;

3º Crie ações estratégicas que permitam usar os pontos fortes para aproveitarem as oportunidades, ou para com elas se tornarem mais fortes ainda;

4º Crie ações estratégicas para usar os pontos fortes para proteger os pontos fracos e se possível eliminar ou reduzir os mesmos;

5º Crie ações estratégicas para melhorar os pontos fracos a partir de aproveitamento de oportunidades, ou ajuste dos mesmos se possível, e em paralelo indicadores de controle e de observação permanente dos mesmos para reduzir os riscos destes;

6º Compare os pontos fracos com as ameaças, e se a situação for extrema, crie ações estratégicas que conduzam a empresa a sair deste caso de alto risco.

Os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças de uma empresa tendem a ser mais de um sempre, não existindo número máximo, porém, e nem todos estão sempre diretamente relacionados.

Por exemplo, uma empresa tem como forte o seu forte poder financeiro e como ponto fraco a rotatividade de seus empregados. Como uma oportunidade a empresa tem a possibilidade de comprar um terreno ao seu lado a um bom preço para ampliar a sua estrutura e como ameaça a entrada de um novo concorrente no mercado.

O ponto forte de poder financeiro poderia ser usado para aproveitar a oportunidade realizando a comprar do terreno e a ampliação da empresa, assim, como para reduzir o ponto fraco de rotatividade de empregados proporcionando-lhes a partir do resultado de uma pesquisa de clima, se nela fosse constatada como um dos motivos um reajuste e melhoras nas suas condições de trabalho. No que se refere à ameaça dos concorrentes, o ponto forte ao ser usado, permitiu que a empresa possa crescer aumentando a sua distância dos mesmos e reduzir ainda o risco de que seus empregados vão para o mesmo.

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Ao final passe para o mais usado modelo da Matriz SWOT conforme ilustração acima colocando em cada um dos quadrantes as respectivas forças (pontos fortes), fraquezas (pontos fracos), oportunidades e ameaças por você identificados e juntamente com eles as ações da administração estratégica a serem seguidas, podendo ainda fazer este exercício transcrevendo o nosso exemplo do penúltimo e antepenúltimos parágrafos anteriores à figura para uma maior compreensão prévia.

Como ter uma Gestão Estratégica de Serviços!

Dentre os segmentos da economia global, um dos que mais vem conquistando espaço nos últimos anos é o de Serviços, superando o Comércio, a Indústria e a Pecuária e Agricultura, mas apesar deste avanço mundial no segmento, para boa parte dos empreendedores do ramo ainda não caiu a ficha de que a forma de gerir serviços se diferencia em diversos pontos da forma de gerir produtos.

Para tanto, vamos nesta postagem, entender melhor este tema e abordar alguns dos principais aspectos para uma Gestão Estratégica de Serviços:

- O conceito de serviços é bastante discutido entre diversos autores nas literaturas que tratam do tema, não havendo nada pacífico que o classifique, variando ainda conforme o contexto em que é tratado, entendo que serviços sejam compostos por um conjunto de atividades que dependem da participação direta ou indireta do cliente na sua produção e que nele tenda a ocorrer com grande frequência a necessidade de interação entre o cliente e o fornecedor dos serviços, o que a literatura chama de Momentos da Verdade e que os serviços sejam o resultado de uma solução oferecida ao cliente para uma necessidade sua.

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Assim, por exemplo, em um restaurante, o serviço não é a refeição que é ofertada ao cliente, mas sim o alcance da solução da sua necessidade, ou seja, de saciar a sua fome, agradar seu paladar, que a refeição seja saudável e recomponha suas energias físicas. Isto é sentido pelo cliente, mas não é tangível por seu tato, o tato dele se limita a tocar no prato, mas com ele apenas o cliente não pode afirmar se o serviço é bom ou não. Os demais sentidos como olfato e principalmente o paladar é que lhe darão uma percepção clara da existência ou não da qualidade no serviço ofertado, ou seja, da refeição;

- Em serviços existem sempre interações diretas e indiretas com o cliente, o que nem sempre ocorre quando falamos de produtos. Estas interações literatura chama de Momentos da Verdade que representa todo e qualquer fração de tempo em que o cliente interage com o fornecedor dos serviços, tanto de forma direta como indireta, nos quais, inclusive, pode estar experimentando o mesmo, e que leva o cliente a sua percepção sobre a qualidade ou não dos serviços que lhes são oferecidos.

O Momento da Verdade é de extrema importância, e por muitas vezes não plenamente observado pelos fornecedores de serviços, pois, envolve um conjunto de aspectos como: o ambiente da empresa fornecedora dos serviços, a forma de atendimentos dos empregados dela, a infra-estrutura dela, a higiene em todas as suas dependências, os comentários que se ouvem ao redor do cliente, enfim, verdadeiramente tudo que implicar na análise da qualidade ou não do serviço.

Um Momento da Verdade normalmente se dá na forma de um Ciclo de Serviço, nas ocasiões em que o cliente resolve experimentar o mesmo, pois, há casos em que os primeiros Momentos da Verdade causam uma 1ª impressão negativa que fazem com o cliente sequer experimente o serviço. No ciclo de serviço que nada mais é do que um roteiro circular de todas as etapas em que o serviço é ofertado ao cliente do começo ao final falha alguma pode ocorrer, pois, se uma das etapas falhar ela afeta a percepção do cliente em termos de qualidade para todas as demais.

Por exemplo, você pode ir a um supermercado, ser bem recepcionado, atendido com eficiência pelos caixas e demais empregados do estabelecimento, mas adquirir um produto de má qualidade,  ou mesmo adquirindo produtos de qualidade,  ser assaltado no estacionamento por falta de segurança. Estas falhas mesmo que isoladas afetam a qualidade do serviço como um todo e nós nestas condições temos tendência a generalizar e não mais ver com bons olhos o supermercado.

- O serviço é intangível, não pode ser tocado, ao passo que o produto é tangível e pode ser tocado por ser algo concreto;

-  O serviço não pode ser facilmente demonstrado, assim, nunca será igual você visualizar num restaurante uma comida num cardápio de modo idêntico com a comida já feita e pronta que lhe é servida, uma imagem de um bom churrasco não é igual à imagem física do churrasco pronto, a imagem física é a real e em boa parte dos casos melhor que a imagem virtual (se não forem feitos efeitos de arte final para enriquecer a imagem, algo muito comum na mídia). Tire uma foto do seu churrasco em casa e depois noutro dia vá à churrasqueira e veja ele no formato real, qual a melhor visualização? A resposta é a imagem real, para a maioria das pessoas. O produto, por sua vez, pode ser facilmente demonstrado;

- O serviço exige a participação do cliente na sua produção, por exemplo, num restaurante você escolhe a comida no cardápio e define o nível de sal, podendo aumentá-lo, o nível de cozimento de um bife, (mal ou bem passado, ou ao ponto), o tipo de líquido que vai beber e quando, ou seja, se vai ser entregue a você antes ou junto com a refeição,  você ainda define alguns itens de tempero da salada quanto à sua decisão de colocar azeite, vinagre, etc.  Também decide se vai querer ou não sobremesa, logo, você como cliente participou de toda a produção do serviço conjuntamente com o fornecedor do mesmo. Já o produto  não exige necessariamente a participação do cliente para ser produzido;

- A produção e o consumo do serviço ocorrem praticamente simultaneamente, principalmente em redes de fast food, por exemplo, pois, o serviço não é estocável como um produto, uma vez que o serviço é produzido seu consumo tende a ser de imediato, ao passo de que produto pode esperar por algum tempo. Outro exemplo, disto, pode-se dizer do serviço de transporte coletivo de passageiros, ao mesmo tempo em que o serviço é produzido pelo movimento do ônibus, os passageiros na condição de clientes estão consumindo o mesmo.

Imagem businesstripbrazil.com.br

A partir do entendimento destes principais aspectos para uma Gestão Estratégica de Serviços precisamos finalmente compreender também as Dimensões da Gestão Estratégica de Serviços que buscam refletir e monitorar como a qualidade dos serviços é percebida pelos clientes, a fim de se tomem sempre medidas corretivas e preventivas sobre os problemas que afetam os serviços e que se mantenha um nível alto de qualidade nos mesmos.  São 4 as Dimensões:

1 - Dimensão Estratégica (Por Quê?): Esta dimensão analisa e traz respostas sobre o Por Quê dos serviços que uma empresa busca realizar no intuito de direcionar a Estratégia da empresa,  em entender detalhadamente não só os tipos de serviços prestados pela própria empresa, como os conceitos teóricos e práticos que distinguem a gestão de serviços da gestão de produtos e o Por Quê da necessidade de uma gestão da qualidade total sobre os serviços prestados.

2 - Dimensão Técnica (O Quê?): Esta dimensão analisa e traz respostas sobre O quê o cliente recebe como serviço e como resultado deste, por exemplo em um transporte de ônibus de turismo, seria o deslocamento de um local para outro alcançado com êxito.

3 - Dimensão Funcional (Como?): Esta dimensão analisa e traz respostas sobre Como o cliente recebe os serviços e Como ele experimentou os mesmos, por exemplo, em um transporte rodoviário de ônibus de turismo, por exemplo, estas vivências do cliente seriam as condições da viagem, o conforto e higiene do ônibus, a segurança da viagem, o atendimento do motorista, etc. É nesta dimensão em que ocorrem a maioria dos momentos da verdade que são todos os momentos em que o cliente interage com o fornecedor dos serviços experimentando os serviços e percebendo suas qualidades e defeitos,  o que gera um ciclo de serviço em sequência destes experimentos.

4 - Dimensão Percebida (Quanto?): Esta dimensão analisa e traz respostas do Quanto é necessário medir o nível em que a qualidade do serviço é percebida pelo cliente e o Quanto existe de diferença entre o que por ele é esperado e o que por ele é percebido em relação ao serviço que ele recebe como cliente.  Busca entender se a expectativa do cliente está igual, inferior ou superior ao serviço entregue com medições (pesquisas) e análises sobre a qualidade do serviço prestado. Uma pesquisa muita usada é a SERVQUAL para isto, além de outras. Nesta dimensão podem ocorrer Trade-Offs, que são conflitos de escolha, quando você como fornecedor de serviços, precisa abrir mão calculadamente (com reflexão, pesando os prós e contras) de uma vantagem em prol de outra, pois, em casos de Trade-Offs você não tem como ter as duas vantagens simultaneamente. Como exemplo, podemos citar um veículo projetado para carregar altos pesos de cargas, neste caso você precisará abrir mão da alta capacidade de velocidade do veículo, visto que ele será mais pesado e forte, se ao oposto, num veículo leve e com alta velocidade, você precisará abrir mão da alta capacidade de carregamento de cargas.

Diante do que aqui discutimos e refletimos entendo que observando-se o que aqui foi postado, pode-se ter uma verdadeira Gestão Estratégica de Serviços que será com certeza um grande diferencial de uma empresa frente aos concorrentes.