A Previdência Social e os Benefícios Previdenciários

A Previdência Social, popularmente conhecida como INSS, é um tipo de seguro social para a pessoa que contribui administrado por uma entidade pública que tem como objetivo reconhecer e conceder direitos aos seus segurados a partir de uma renda transferida das arrecadações da Previdência Social é para substituir a renda do trabalhador contribuinte, quando ele perde a capacidade de trabalho, seja pela doença, invalidez, idade avançada, morte e desemprego involuntário, ou mesmo a maternidade e a reclusão.



Imagem Previdência Social

Para ter direito aos benefícios da Previdência Social a pessoa precisa estar inscrita no regime de Previdência Social e com ela contribuir financeiramente assumindo a condição de segurado.

A carência é o tempo mínimo de contribuição que o trabalhador precisa comprovar para ter direito a um benefício previdenciário.

Os períodos de contribuição previdenciária contam todo o tempo de pagamento de INSS, incluindo, além dos períodos pagos como empregado por carteira de trabalho assinada, os tempos de pagamentos feitos em carnês, o tempo de menor ou maior aprendiz, trabalho temporário, o tempo de serviço militar e os tempos em que o segurado tenha ficado em gozo de benefício previdenciário. Podem ainda ser incluídos, tempos de acréscimos como tempo adicional relativos a prestação de serviços em certas condições insalubres ou especiais.

Os principais benefícios previdenciários que podem ser requeridos pelos segurados junto à Previdência Social são os seguintes:

Aposentadoria por Tempo de Contribuição: é um tipo de aposentadoria ligada ao período de contribuição ao INSS e que pode ser requerida a partir de 35 anos de contribuição para os homens e de 30 anos de contribuição para as mulheres;

Aposentadoria por Idade Urbana: este tipo de aposentadoria está ligada à idade do segurado e ao seu tipo de serviço se caracterizar como urbano (indústrias, comércio e serviços), não se importando se a realização do mesmo se dê em cidade da capital ou interior, mas sim, do tipo de serviço, pois, existem empresas no interior também. A idade mínima para se requerer a aposentadoria por idade urbana é de 65 anos para os homens e de 60 anos para as mulheres. Deve ainda ser atendido um tempo mínimo de carência que varia entre 05 e 15 anos conforme a idade;

Aposentadoria por Idade Rural: é um tipo de aposentadoria está ligada à idade do segurado e ao seu tipo de serviço se caracterizar como rural (cultivo, plantio, colheita, pecuária, etc), não se importando se a realização do mesmo se dê em cidade da capital ou interior, mas sim, do tipo de serviço, pois, existem sítios em cidades também. A idade mínima para se requerer a aposentadoria por idade rural é de 60 anos para os homens e de 55 anos para as mulheres. Deve ainda ser atendido um tempo mínimo de carência que varia entre 05 e 15 anos conforme a idade;

Aposentadoria por Invalidez: é um tipo de aposentadoria que decorre de condição de invalidez do segurado por doença, acidente ou doença do trabalho, a partir da constatação na realização de perícia médica no INSS. No caso de doença não decorrente do trabalho, é preciso que o segurado tenha cumprido uma carência de no mínimo 1 ano;

Aposentadoria Especial: é um tipo de aposentadoria que está ligada ao tempo de serviço realizado em certas condições insalubres e especiais que podem proporcionar a concessão de aposentadoria tanto de homens como de mulheres aos 15, 20 ou 25 anos de tempo de serviços nestas condições, sem a incidência do fator previdenciário.

Existem diversas situações em que o segurado, após ter os seus pedidos de benefícios previdenciários negados ou concedidos de modo incompleto, precisar ingressar judicialmente para tais correções. Isto deve se dar apenas após todas as negativas administrativas do INSS e logo após elas o segurado deve contratar um advogado previdenciário (especialista em Previdência Social, pois, estes por suas experiências únicas neste tema, tendem a ter maior sucesso que outros advogados que atuem em muitas áreas) para propor um processo judicial na Justiça Federal.

Dentre os mais diversos pedidos judiciais, se incluem a revisão de aposentadorias para incluir o tempo de trabalho não aceito pelo INSS como trabalhador na agricultura ou para o aceite de acréscimos devidos pelo trabalho em condições insalubres ou especiais.

Através de prova judicial os períodos ainda não aceitos pelo INSS como tempo de serviço insalubre ou especial para computar o período mínimo de trabalho especial a fim de excluir a incidência do fator previdenciário. Pode-se ainda requerer judicialmente a concessão de auxílios-doença negados pelo INSS.

É importante destacar que o segurado não pode deixar passar o tempo de 10 anos para buscar a revisão do seu benefício previdenciário, pois, pode prescrever o seu direito à ação judicial. A exceção é apenas para os benefícios previdenciários iniciados até 26-06-1997 em regra podem ter a requisição de sua revisão a qualquer tempo, pois, até esta data ainda não havia uma previsão legal de prazo decadencial de prescrição do direito à revisão. Depois desta data os demais casos em sua maioria agora sofrem um prazo prescricional de 10 anos, ou seja, após este tempo fica impossível do segurado reclamar, ainda que judicialmente uma revisão de seu benefício previdenciário.

Benefício de Prestação Continuada da Assistência Social: é um benefício previdenciário de cunho assistencial que pode ser concedido a idosos a partir de 65 anos de idade ou a portadores de deficiência física ou mental de qualquer idade, desde que possuam renda familiar inferior a ¼ di salário mínimo nacional.

Auxílio-Doença: é um tipo de benefício previdenciário concedido temporariamente para o segurado que for considerado incapacitado para o trabalho em perícia médica do INSS por um certo período de tempo. Pode ser decorrente de doença normal que exige carência de 1 ano, doença do trabalho ou acidente do trabalho sem carência;

Auxílio Reclusão: é um tipo de benefício previdenciário concedido aos dependentes do segurado recluso em prisão e desde que seja respeitado o teto do INSS para conceder este benefício. Este benefício não possui carência;

Auxílio-Acidente: é um tipo de benefício previdenciário concedido apenas a empregados que e que após a alta do auxílio-doença ficarem com seqüelas permanentes decorrentes qualquer tipo de acidentes (do trabalho ou mesmo fora dele), que prejudiquem o desempenho normal da função habitual, constatadas em perícia médica do INSS. Este benefício não possui carência;

Pensão por Morte: é um tipo de benefício previdenciário concedido aos dependentes previdenciários de um segurado que faleceu. Este benefício não possui carência;

Salário-Maternidade: é um tipo de benefício previdenciário devido por até 120 dias às seguradas empregadas, trabalhadoras avulsas, empregadas domésticas, contribuintes individuais, facultativas e seguradas especiais, por ocasião do parto, inclusive o natimorto, aborto não criminoso, adoção ou guarda judicial para fins de adoção. Este benefício não possui carência para as empregadas, mas para os demais casos 10 contribuições mensais;

Salário-Família: é um tipo de benefício pago aos segurados empregados, exceto os domésticos, e aos trabalhadores avulsos com salário mensal definido por uma tabela limite com teto definida pelo INSS, para auxiliar no sustento dos filhos de até 14 anos de idade ou inválidos de qualquer idade. Este benefício não possui carência.

A Previdência Social possui uma central de atendimento e informações sobre os diversos benefícios e situações relativas ao INSS pelo telefone 135 e pelo site http://www.mps.gov.br/, sendo muito útil e importante a navegação complementar no mesmo sobre estes assuntos, onde existe uma imensa gama de maiores detalhes sobre todos os assuntos aqui abordados.

Diversos requerimentos que antes necessitavam de encaminhamento pessoal do segurado junto aos postos da Previdência Social, hoje podem ser feitos via internet no mesmo site citado, de um modo mais rápido e cômodo para o segurado. Podem ser requeridas via internet o agendamento de perícias médicas, requerimentos de benefícios previdenciários, inscrição como segurado, entre diversos outros.

Avaliação de Desempenho e Avaliação de Potencial: Princípios e Diferenças

A avaliação de desempenho é uma poderosa ferramenta de gestão de recursos humanos que permite com que as empresas organizadas e modernas administrem a performance dos seus empregados a partir da análise do desempenho presente e passado do mesmo.

A avaliação de potencial é igualmente uma excelente ferramenta de gestão de recursos humanos, porém, está voltada a gerenciar a performance voltada ao futuro, ou seja, não se limita apenas a avaliar o desempenho passado e presente do empregado, mas também todo o seu potencial.

Desempenho é a performance atual ou passada de um empregado e que vem sendo realizada pelo empregado na empresa, ao passo, que o potencial são qualidades latentes que o empregado tenha em  suas competências, porém, que ainda não foram pelo mesmo disponibilizadas à empresa, seja por falta de oportunidade da própria empresa para este espaço, seja porque o próprio empregado ainda não percebeu o seu potencial, que muitas vezes encontra-se inconsciente.

O ideal é que a empresa tenha as duas ferramentas em sua gestão de RH, pois, uma complementa a outra, no entanto, nada impede que uma empresa tenha apenas avaliações de desempenho o que ocorre na maioria das empresas, no entanto, sempre que há avaliações de potencial, as empresas em paralelo também avaliam o desempenho dos empregados.

A avaliação de potencial é mais complexa, envolve em boa parte dos casos o envolvimento de psicólogos que a partir de avaliações de potencial e de inteligência conseguem com maior segurança encontrar o potencial das pessoas e fazê-lo vir à tona.

Já as avaliações de desempenho, podem ser geridas por profissionais das áreas de RH e de administração das empresas, por serem menos complexas, o que importa para o bom uso delas são as competências, experiências, bom senso e comprometimento dos profissionais que a tratam.

As avaliações de desempenho e de potencial são instrumentos  que devem ser usados com foco essencial no desenvolvimento das pessoas nas empresas, este precisa ser o objetivo primordial destas ferramentas e não outros que destronam o importante patamar das mesmas, fazendo com estas sejam simples ferramentas avaliativas para reajustes salariais ou pior que isto,  para punições e demissões.

Os reajustes de salário, assim, como as demissões podem até ser uma conseqüência das avaliações de desempenho, mas nunca o objetivo principal delas. Estas decisões requerem uma ampla reflexão crítica e somada a outras ferramentas, devendo sempre que possível buscar-se outras alternativas em paralelo, por exemplo, treinar o empregado que esteja tendo um mal desempenho, para somente em caso de insucesso de recuperação demiti-lo.

No que se refere aos reajustes salariais, além do bom desempenho, deve-se considerar também as contribuições que o empregado gerou à empresa, como redução de custos, comprometimento,  aumento de vendas, etc.

Os instrumentos de avaliação de desempenho e de potencial, precisam, ser adaptados para a realidade e necessidade de cada empresa, ou seja, jamais podem ser padronizados,  pois cada empresa tem objetivos, situações e culturas diferentes.

As avaliações de desempenho e de potencial requerem que exista uma forte transparência entre a empresa e seus empregados, os empregados precisam estar conscientes dos objetivos das avaliações e receberem um fiel feedback do resultado delas.



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O feedback é importantíssimo para o sucesso das avaliações e deve ser realizado para o empregado após a realização das mesmas de modo transparente, responsável e com bom senso, jamais servindo de instrumento para julgamento, mas sim para a busca da conscientização.

Um feedback mal dado, destrói de imediato todo o sucesso anterior das avaliações e ainda certamente piorará o desempenho do empregado, podendo, ainda gerar uma clima organizacional desfavorável.

Assim, dar feedback é uma ação que requer extrema maturidade, bom senso, treinamento, responsabilidade, experiência e comprometimento de que lhe fornece, principalmente, nos pontos onde haja necessidade de melhoria de desempenho do empregado.

O feedback deve ser dado num local reservado e adequado,  com uma quantidade de tempo adequada sem pressas e interferências de telefones ou pessoas e deve-se ainda ajudar a pessoa que recebe o mesmo a criar um plano de ação para alcançar as melhorias sempre apoiada por sua chefia.

O ideal é de que o feedback seja fornecido pelas próprias chefias, assim, cabe aos profissionais de RH capacitarem a partir de intenso treinamento as chefias para esta importante ação e acompanhar as mesmas na realização do mesmo enquanto estão se ambientando.

O tema feedback é de complexa importância e abordagem, requerendo uma postagem específica para aprofundar o mesmo, o que farei futuramente, porém, noções do mesmo já estão contempladas aqui.

Normalmente as empresas aplicam as avaliações de desempenho a cada semestre ou anualmente e fornecem os feedbacks nas primeiras semanas posteriores a tabulação dos resultados, no entanto, como disse se trata de uma ferramenta adaptável a realidade de cada empresa. As avaliações de potencial, quando realizadas, tendem a ser anuais.

Ferramentas de Gestão: Brainstorming

O brainstorming é uma técnica de criatividade grupal criada pelo executivo e publicitário americano Alex Osborn na década de 40, quando ele percebeu que as reuniões tradicionais de negócios não geravam pleno espaço para o uso da criatividade dos seus participantes. Assim ele criou esta técnica para isto, que é muito usada nos Estados Unidos nas áreas de publicidade e propaganda, mas que dada as suas qualidades migrou também para uso tanto nos Estados Unidos como em diversos países do mundo para as áreas da administração, em especial, nas áreas da qualidade, processos, projetos, marketing e RH objetivando a proposição de melhorias ou a solução de problemas.

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O brainstorming é uma ferramenta de gestão que privilegia a concepção de idéias para a resolução de um problema buscando eliminar as suas causas, fato este que leva esta ferramenta a também ser muito conhecida como tempestade de idéias ou tempestade cerebral. Além disto, o brainstorming se trata de uma dinâmica grupal que permite aos participantes exporem sugestões para a se atingir melhorias em diversos e diferentes processos.

O brainstorming é uma ferramenta que pode ser usada adicionalmente para complementar outras ferramentas de gestão na busca pela resolução de problemas, como o diagrama de Ishikawa por exemplo. Pode ainda ser usado como técnica de treinamento com o objetivo de criar idéias para atingir soluções de questões ligadas ao conteúdo do treinamento, o que permite com que o grupo participe do próprio aprendizado, interaja entre si e desenvolva a sua criatividade.

Assim, o brainstorming somente deve ser aplicado em temas cujos participantes tenham clareza quanto ao tema, logo, esta técnica somente deve ser aplicada após a ministração dos conteúdos aos participantes em casos de treinamento. Para casos de resoluções de problemas reais ou de melhorias de processos, é necessário que o grupo tenha algum conhecimento sobre os fatos e causas do problema.

O brainstorming independente da sua aplicação, se para treinamento, se para melhoria de processos ou resolução de problemas se trata de uma técnica grupal, que, no entanto, deve ser aplicada apenas a pequenos grupos de quatro a dez participantes.

A reunião de brainstorming se divide em duas fases essencialmente divididas e observadas tão logo seja apresentado ao grupo a situação sobre a qual se busque uma solução, a primeira fase é a de criatividade e a segunda fase é a de avaliação das idéias.

A fase de criatividade requer que se deixe a imaginação de todos os participantes totalmente livre para a sugestão de idéias relativas ao problema ou melhoria, sem que durante a exposição delas haja qualquer censura, autocrítica, crítica ou análise das idéias, neste momento o que vale é a quantidade de idéias e a rapidez delas construídas pelo grupo, mesmo as que inicialmente algumas possam parecer absurdas.

O princípio válido é de quanto maior a quantidade de idéias, maior igualmente será a chance de encontrar-se idéias melhores, assim as idéias sofrem melhorias contínuas a partir de idéias anteriores, mesmo uma idéia ruim, pode levar a uma idéia boa durante as associações da reunião. Assim, entende-se que uma idéia tenda a levar a outra e assim, sucessivamente.

É importante ainda nesta fase, que todos ouçam com atenção as idéias dos outros, o permite que não haja repetição idêntica de idéias, mas sim novas idéias ou a associação livre de uma idéia à outra, ou seja, que uma idéia já existente traga outra como complemento. Dado a esta avalanche de pensamentos que geram uma grande reflexão e um alto número de idéias, é de que esta ferramenta também seja chamada de tempestade de idéias ou de tempestade cerebral.

Cada idéia é sugerida por vez, assim, cada participante levanta normalmente levanta a sua mão para expor sua idéia.

A fase de avaliação consiste na etapa na qual é realizado pelo o julgamento das idéias levantadas na fase de criatividade da reunião de brainstorming, ao oposto da primeira fase, nesta fase é realizada uma análise crítica sobre a viabilidade de cada idéia apresentada de modo que de que apenas as viáveis permaneçam.

Nesta fase as idéias aprovadas como viáveis são organizadas por ordem de qualidade e destas selecionadas as dentre cinco e dez melhores idéias para solução do problema ou implantação da melhoria.

Esta técnica requer que haja a presença de um coordenador que ocupa uma posição central na sala para presidir a reunião e para instruir os participantes sobre a metodologia e os princípios da técnica, bem como, para apresentar verbalmente em detalhes a eles o problema ou a necessidade de melhoria usando em conjunto preferencialmente um quadro branco onde escreva, um data-show com slide ou um material escrito.

Cabe ao coordenador ainda cronometrar o tempo de duração da reunião e de suas fases, assim como liderar cada uma delas. A duração da reunião de brainstorming deve ter entre 30 minutos e no máximo 1 hora sob pena de ficar muito cansativa e isto com certeza prejudicará as sugestões das mesmas.

O coordenador conta ainda com a ajuda de observadores em torno de um para cada três participantes preferencialmente, que também não podem se manifestar e se limitam apenas a anotar as idéias sugeridas pelos participantes.

O resultado final da reunião de brainstorming é o surgimento de um grande número de idéias viáveis para a solução de um problema ou para a realização de uma melhoria e um forte aprendizado aos participantes.

Como Realizar uma Dinâmica de Grupo para Treinamento ?

A dinâmica de grupo, além de ser uma ferramenta muito usada e eficiente para compor as atividades de seleção, também é usada em treinamentos, principalmente se forem para capacitação comportamental.

Para usar uma dinâmica de grupo em um treinamento, você precisa optar por um dos diversos tipos de atividades dela que esteja de alguma forma ligada ao conteúdo que está sendo ou será abordado.

O momento de aplicação da dinâmica varia muito de acordo com o conteúdo e com a estratégia de ensino do instrutor, podendo, se dar no começo, meio ou fim da instrução, sempre de modo ilustrativo do que teóricamente é abordado procurando dar um ar prático ao evento.

Num treinamento você pode usar mais de uma dinâmica, porém, recomendo no máximo três em momentos diferentes, pois, duas dinâmicas de grupo realizadas em sequência quebram a reflexão crítica e tendem a misturar as observações de ambas, que se abordadas separadamente tendem a serem mais ricas, focadas e organizadas. Eu particularmente divido minhas dinâmicas de grupos em três formas:

- Dinâmica de Grupo de Apresentação: É muito usada ao começo dos eventos de treinamentos objetivando integrar os participantes e aproximá-los do instrutor, eu normalmente uso a técnica de deixar o pessoal conversando em duplas ou grupos por 10 minutos e a seguir pedia para um apresentasse o outro,  chamando cada apresentador a frente para dividir comigo o foco da instrução. Isto permite que você trabalhe a desinibição dos treinandos, estimule a iniciativa e crie um ambiente harmônico e simpático, quebrando ainda a distância do público para com o instrutor.

Eu em pé ao centro conduzindo mais uma Dinâmica de Grupo em um Treinamento

- Dinâmica de Grupo de Fechamento: Normalmente eu uso esta técnica para encerrar meus treinamentos, ocasião na qual faço um círculo com os participantes para fazermos um breve fechamento do conteúdo e para que eles possam expressar um feedback de como se sentiram, permitindo uma busca contínua de melhorias no processo. Eu ainda costumo tirar uma fotografia final com o grupo. Esta soma permite um fechamento harmônico e integrado do treinamento deixando ele e por conseqüência seus conteúdos abordados mais marcantes para os treinandos.

- Dinâmica de Grupo de Ilustração e de Reflexão: Estas dinâmicas visam ilustrar a realidade prática dos conteúdos abordados e levar os treinandos a uma reflexão própria sobre a mesma fazendo uma ligação com o conteúdo e se posicionando criticamente. Este tipo de dinâmica grupal serve tanto como uma estratégia de facilitar o entendimento do conteúdo, como também para conscientizar o treinando, fazendo-o pensar e com isto memorizar o conteúdo, bem como, ainda permite ao mesmo participar do seu próprio aprendizado. Neste tipo de dinâmica de grupo, você pode ainda deve estimular com que alguns treinandos participem expondo suas percepções e alimentar o diálogo deles.

Existe uma série infinita de atividades para dinâmicas de grupo, assim, como nada impede que você mesmo crie a sua, o que importa é de que a atividade tenha uma relação direta com o conteúdo ministrado no sentido de que possa demonstrá-lo aos treinandos e permitir uma reflexão com diálogo coletivo.

As dinâmicas de grupos também possibilitam o alcance do aprendizado contemplando os diferentes estilos de aprendizagem de cada treinando, existem pesquisas sólidas que afirmam que umas pessoas tem um estilo de aprendizagem onde aprendem mais ouvindo, outras vendo, outras participando, outras lendo, outras pela soma de todos estes ou de alguns destes estilos e a dinâmica grupal permite isto.

Para fechar esta postagem vou citar a seguir um exemplo de uma dinâmica para um treinamento comportamental de liderança.

Após você abordar a teoria introdutória sobre a liderança, sugiro que ao meio treinamento você faça a seguinte dinâmica de grupo: coloque uma cadeira na frente da sala de aula e chame dois treinandos voluntários, se por hipótese ninguém vir, embora raro, chame. Peça para um deles se sentar na cadeira, e peça ao outro que fique em pé atrás da mesma e com as mãos sobre o ombro do colega.

Em seguida peça para que o colega em pé mantenha sua força no sentido de não permitir que o colega sentado levante os ombros e ao sentado que tente com moderação levantar-se. Faça isto de modo rápido não ultrapassando dois minutos.

Aí você introduz a dinâmica, diga que quem estava sentado era o subordinado e quem estava em pé a chefia. Pergunte então aos participantes e ao próprio grupo o que ocorreu, você se surpreenderá com as respostas criativas e corretas de alguns deles.

Mas independente disto, participe também ajudando o grupo a elucidar,  pergunte como os participantes se sentiram, e esclareça ao fim de a situação ilustra um subordinado sufocado por um mal líder e que quando você sufoco a ação de alguém, mesmo estando acima dele como quem estava em pé, esta igualmente se rebaixando, pois, com certeza o colega em pé baixará no mínimo a cabeça, que está levando uma pessoa para baixo junto consigo e gasta suas energias num combate negativo. Isto ocorre com um mal líder, ele desperdiça suas energias trancando o desenvolvimento de liderados, se rebaixa com uma postura contrária às competências de liderança. Da mesma forma o liderado precisa gastar energias maiores para tentar se levantar, do que se a liderança não o forçasse para baixo, e esta energia está sendo desperdiçada prejudicando a sua produtividade e logo, a própria empresa.

E se ao oposto o líder ajudasse o liderado a se levantar, não seria mais rápido, menos desgastando, ambos não subiriam juntos? Com certeza sim.

Esta dinâmica que proponho já usei em minhas capacitações de lideranças, é uma dinâmica que aprendi com o guru da liderança John Calvin Maxwell ao ler o sua célebre obra  “As 21 irrefutáveis leis da liderança”, o qual recomendo a leitura para que quiser se aprofundar no tema de liderança. MAXWELL, John C. As 21 irrefutáveis leis da liderança. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007, 334 p.

Como Realizar uma Dinâmica de Grupo para Seleção?

A dinâmica de grupo é uma técnica muito usada nos processos de seleção para emprego, muito embora, também seja usada em treinamentos e consiste em reunir um grupo de candidatos para a realização de um exercício situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um deles frente ao grupo.

 A dinâmica de grupo é coordenada por um facilitador que normalmente é um profissional do RH da empresa que oferta a vaga, ao qual cabe dirigir as atividades do grupo, propor exercícios, esclarecer dúvidas e cronometrar o tempo de duração.

Existem ainda os observadores, em torno de 02 a 04, que normalmente, são profissionais da área a que se refere à vaga em aberto e que normalmente não identificam quanto aos seus cargos na empresa, que juntamente com o facilitador avaliarão o desempenho dos participantes através do uso de uma Ficha de Observação na qual anotarão detalhes de suas percepções sobre cada candidato.

As dinâmicas de grupos não se tratam de brincadeiras, mas sim de atividades comportamentais que deve ser conduzidas com profissionalismo, apenas em casos de facilitadores despreparados as mesmas podem sinalizar uma bagunça.

Alguns itens são básicos na preparação de dinâmicas de grupos como:

- Deve-se distribuir crachás identificando os nomes de cada participante para o uso destes facilitando as anotações dos observadores;

- O número aconselhável mínimo de candidatos numa dinâmica de grupos é de 03 (três) e o máximo de 10 (dez), menos que isto ela ficará pobre, mais que isto, ela ficará muito ampla e difícil de se observar;

- Não se deve usar isoladamente a dinâmica de grupos, ela deve ser usada acompanhada de no mínimo uma entrevista individual, exceto em casos em que haja um grande número de candidatos no qual apenas alguns possam ser classificados, para que o número menor que fique, mesmo assim seja ao menos entrevistado.

- A duração é de no mínimo 1h e no máximo 4h.

Eu de casaco preto, penúltimo à direita da fotografia coordenando mais uma Dinâmica de Grupo

Normalmente quando eu coordeno uma dinâmica de grupo de seleção divido esta nas seguintes etapas:

1-Preparação: é o chamado quebra-gelo, é como se fosse um aquecimento para o avanço da dinâmica grupal, visa deixar o grupo mais a vontade emocionalmente e fisicamente. Esta etapa pode se dar a partir das auto-apresentações de cada candidato, onde existe um tempo para que eles falem de si mesmos;

2-Atividade:  Ela pode ser proposta pela realização uma ação de um exercício (recortes de revistas, desenhos, etc) ou de uma ação situacional através de um estudo de caso por exemplo;

 3-Fechamento:  é a fase na qual o coordenador agradece pelas participações e se despede dos candidatos.

Quanto ao candidato ele deve usar roupas adequadas, ter um comportamento normal, nem muito descontraído e nem excessivamente retraído, procurar ser ele mesmo durante o processo seletivo.

Deve ainda estar atualizado quanto aos noticiários, principalmente, se concorrer para cargos administrativos ou de liderança, pois, é bastante comum nas dinâmicas de grupos serem abordados temas da economia mundial.

As dinâmicas de grupo variam de acordo com o perfil de cada empresa ou de cada vaga, também, podem variar de acordo com o profissional que a coordena, pois, são ferramentas bastante flexíveis. Logo, nunca uma dinâmica grupal será igual a outra, no máximo parecida, mesmo numa mesma empresa.

No que se refere as atividades de igual modo existe uma infinita série delas que podem ser inclusas dependendo de cada tipo de dinâmica de grupo e sujeitas à variações diversas podendo ser por exemplo pelas formas de sorteios de frases para o candidato completar as mesmas ou se manifestar sobre elas, dramatizações, estudos de casos, questionários, exercícios de realização de vendas impossíveis, sorteio de manchetes de jornais e comentário dos mesmos pelos candidato, apresentações de fotografias de revistas, desenhos, recortes e colagens, jogos, entre diversas outras formas.

Os debates também podem fazer parte das dinâmicas grupais, mas não são aconselháveis por serem formas que tendem a gerar polêmicas e com isto possíveis conflitos e até discussões.

A Pedagogia Empresarial e as Capacitações nas Empresas!

A pedagogia é uma ciência do ensino que trata dos princípios e dos métodos para assegurar a melhora da qualidade da educação tanto na administração da mesma e das escolas, como no efetivo desempenho do magistério através dos professores.

Os profissionais pedagogos são formados em cursos superiores que os habilitam para dinamizar o setor de educação pública e privada e para lecionar na educação básica como professores. Profissionais com mestrado em acadêmico em educação se habilitam ainda para lecionar no ensino superior como professores e para atuarem como pesquisadores na educação.

Imagem pedagogiaemcuiaba.blogspot.com pedagogiaemcuiaba.blogspot.com

Os pedagogos são capacitados para planejar, organizar, coordenar e avaliar processos educativos, tanto nas escolas, como fora delas, e para serem professores na educação infantil e nos anos iniciais do ensino fundamental para crianças, jovens e adultos, no EJA, além das matérias pedagógicas do ensino médio. Também são aptos para assumir posições de liderança em escolas como dirigentes e como assessores pedagógicos de secretarias.

Portanto, a pedagogia é completamente útil dentro do ambiente empresarial, principalmente, quando nos referimos aos programas de treinamento e de desenvolvimento das empresas, que primam pela capacitação de seus empregados.

Embora para se atuar na área de treinamento e desenvolvimento, não se requeira que o profissional seja essencialmente um pedagogo, é imprescindível que para a real efetividade dos programas de T&D tenha o profissional responsável ao menos as noções pedagógicas.

No entanto, o que na prática ocorre, é que em algumas empresas a área de Capacitação e Desenvolvimento fica aos cuidados de um profissional formado em pedagogia, com altos conhecimentos desta ciência, e noutros casos com profissionais de outras áreas, principalmente administradores, psicólogos e tecnólogos em RH, com boas noções pedagógicas e numa boa parte restante, com profissionais de outras áreas ou até mesmo uma minoria de pedagogos mal formados ao oposto da maioria destes profissionais, e infelizmente simplesmente ignoram diversos princípios pedagógicos na gestão da área de Capacitação e Desenvolvimento.

É inconcebível, embora ocorra, que alguns profissionais de RH responsáveis pela área de Capacitação e Desenvolvimento, seja como supervisores, seja como gerentes, jamais tenham lido algum livro pedagógico e que desconheçam os princípios dos pensadores da pedagogia mundial, o que na administração chamaríamos dos gurus da pedagogia.

Assim não só nomes, como principalmente, princípios e ensinamentos de pensadores da pedagogia como Paulo Freire, Antonio Nóvoa, Edgar Morin, Philippe Perrenoud, Jean Piaget, Lev Vygotsky, entre outros, não são levados em conta no planejamento, organização e implantação dos programas de Capacitação e Desenvolvimento. 

Então defendo a tese de que para você possuir um efetivo programa de Capacitação e Desenvolvimento numa empresa é imprescindível que haja conhecimentos pedagógicos, oriundos não apenas da administração, como também o da pedagogia.

Alguém pode entender que a pedagogia esteja voltada apenas a alunos, professores e escolas, o que é um grave erro, pois, os conhecimentos desta ciência podem ser transferidos para a esfera empresarial substituindo alunos por treinandos, professores por instrutores e escolas por empresas num novo contexto.

Assim, todos os ensinamentos da pedagogia para cada um destes atores citados, não só podem, como devem ser adaptados também à realidade empresarial e passarem a fazer parte essencial nos programas de capacitação e desenvolvimento das empresas.

A ciência pedagógica na realidade é até bem mais ampla do que as políticas de capacitação e desenvolvimento em vigor em diversas empresas, e, é indiscutível que um professor tenha uma formação mais complexa do que um instrutor, que uma escola tenda a ter maior ambiente de aprendizado do que uma empresa e de que um aluno esteja envolvido cotidianamente com o ensino do que um treinando.

Assim, uma escola tem alunos e professores praticamente todos os dias, um professor tende a dar aulas quase todos os dias, assim como um aluno tende em freqüentá-las diariamente. Logo, todos os envolvidos neste cenário, estão mais inseridos num ambiente de vivência do ensino, ainda que nem todos os alunos o alcancem, nem todos os professores sejam eficazes e que nem todas as escolas sejam estruturadas.

Eu como professor, sempre trouxe esta visão escolar, discente e docente para dentro das empresas onde atuei como gerente de RH na qual tinha sob minha responsabilidade além dos outros subsistemas de RH, o de capacitação e desenvolvimento. Embora não seja, pedagogo, mas sim administrador de formação, sempre me ative a importância da pedagogia para os todos os programas de capacitação e desenvolvimento e fiz, inclusive, para aprimorar meus conhecimentos uma pós-graduação em formação pedagógica, me licenciando como professor, o que me garantia uma maior desempenho do que quando eu era instrutor de treinamentos empresariais, ou seja, nas capacitações eu agia como um professor.

Assim, pude trazer a tona princípios pedagógicos na organização de toda a infraestrutura para capacitações, na seleção e na formação de instrutores e nas metodologias de ensino no âmbito das empresa nas quais gerenciei a área de RH e dentro dela a área de Capacitação e Desenvolvimento, onde ainda era instrutor também.

Imagem planetaeducacao.com.br

Abordar a pedagogia por completo numa postagem é algo impossível, tendo em vista a amplitude e grande riqueza desta ciência, mas mesmo assim vou discorrer sobre alguns dos principais pensadores da pedagogia sobre apenas alguns, dos inúmeros bons princípios destes que colaboram para a área de capacitação e desenvolvimento se observados no RH.

O célebre autor português Antônio Nóvoa define que o aprender se concentra em dois pilares: a própria pessoa, como agente, e a escola, como lugar de crescimento profissional permanente. Assim, numa empresa, é necessário que o treinando faça a sua parte se comprometendo, motivando e aplicando o que lhe é ensinado, e a empresa a sua, como um local que favoreça o crescimento profissional de seus empregados, propiciando planos de carreira, gestão por competências, e, principalmente, programas eficazes de capacitação e desenvolvimento que aumentem a empregabilidade dos empregados.

Para Nóvoa o professor precisa ser reflexivo, assim, numa empresa o instrutor também, logo, ele precisa a cada treinamento ministrado analisar como foi o mesmo, no que ele foi bem e no que ele precisa melhorar.

O nobre autor brasileiro Paulo Freire definiu que saber ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua própria produção e construção. Assim, numa empresa cabe ao instrutor ser dinâmico e criar estratégias para que o treinando aprenda conjuntamente, e ajude a construir o aprendizado de si próprio. Pode-se para isto realizar dinâmicas de grupos, jogos, debates, pesquisas dirigidas e reflexões grupais como algumas das técnicas dentre diversas outras existentes.

Vinculando na educação empresarial a conduta do instrutor de capacitação com a do professor, trago que Freire defendeu que para ensinar haja um ensino com:

Pesquisa: assim, o instrutor precisa ser um pesquisador no assunto, ou seja, ler e se aprofundar sempre sobre o mesmo;

Rigor Metódico: o instrutor precisa possuir um plano de aula onde esteja planejado rigorosamente os seus conteúdos e as competências a serem desenvolvidas nos treinandos;

Diálogo: A aula e o seu ambiente precisam ser participativos, ou seja, não é apenas o instrutor que deve falar;

Curiosidade: O instrutor deve criar na capacitação dúvidas em seus treinandos, possibilitando e motivando reflexões, novos pontos de vista, e apoiar os treinandos na busca pelas soluções, deve-se ainda motivar o treinando a perguntar, o que Freire chamava da pedagogia da pergunta;

 Criticidade: O instrutor deve contextualizar a teoria, ou seja, apresentar a prática da mesma também citando exemplos e casos reais nas explicações;

Respeito aos Saberes do Educando: O instrutor deve estar consciente que no público que o assiste e ouve também há saberes e permitir com que os treinandos se manifestem e até discutam com ele seus pontos de vistas de modo ponderado e que prevaleça a troca de idéias para a construção conjunta do saber;

Bom Senso: O instrutor deve ter bom senso, assim sempre que possível deve agendar capacitações em horários adequados, não adianta, por exemplo, realizar treinamentos com fim em horários tardios onde o público tenda a estar cansado ou com sono. Deve-se realizar um intervalo, propiciando ao menos água, café e biscoitos, esta pausa e breve alimentação tende a recompor as energias dos treinandos facilitando o aprendizado;

Reconhecimento da Identidade do Educando: O instrutor deve respeitar a cultura e a individualidade de cada treinando, assim não se pode instruir uma turma como se todos fossem iguais, deve-se lembrar que nela existe uma mistura de perfis de pessoas com sexos, idades, níveis de escolaridade, motivações, experiências, entendimentos, culturas, etc, diferentes entre si e que exigem uma didática múltipla que contemple todos estes casos. Jamais haverá uma turma de treinandos homogênea, assim, você como instrutor deve estar preparado sempre para lidar bem com isto.

Freire fixou, que o professor ligue o conteúdo a ensinar com o conhecimento que o aluno traz, ou seja, que se dê sentido prático e significativo ao conteúdo ministrado, assim, o instrutor deve trazer a teoria por ele explicada a exemplos vivenciados direta ou indiretamente pelos treinandos, o que se consegue permitindo que eles participem das aulas com exemplos.

Jean Piaget, um célebre pensador suíço, defendeu que o aprendizado se dá pela aproximação do aprendiz com o objeto de ensino, assim, o instrutor deve buscar isto permitindo que treinando visualize o que está aprendendo, seja através de exemplos práticos, seja através de recursos audiovisuais. Quando possível pode ainda permitir o toque o do treinando, o que muito ocorre principalmente em capacitações operacionais, por exemplo, de operação de máquinas, etc. Por exemplo, em capacitações como as de operadores de empilhadeiras, o treinando após a teoria se aproxima do objeto na etapa prática do mesmo quando ele próprio opera a empilhadeira.

O pensador bielo-russo Lev Vygotsky, definiu que para o aprendizado, é essencial que haja interação social entre os participantes, que uma pessoa aprende também com a outra, assim, o instrutor deve ter uma aula participativa onde todos treinandos possam se expor  e ajudarem a esclarecer dúvidas dos demais colegas treinandos. O instrutor deve ainda, reservar na aula momentos de interação social, como dinâmicas de grupo, trabalhos grupais e um momento de integração ao começo e ao fim do evento.

Edgar Morin, um pensador francês, por sua vez, define sete saberes necessários para a educação do futuro, diz que os erros ocorridos devem integrar o aprendizado, ou seja, deve-se estudar os motivos que geram os erros e aprender com eles. Para ele o conhecimento não pode ser fragmentado, assim, deve haver uma ligação entre as diferentes disciplinas e levar em consideração a identidade humana e ensinar a compreensão mútua entre todos.

Assim, deve-se ter nos planos de capacitação e de desenvolvimento, conteúdos, como comunicação e trabalho em equipe. Morin defende ainda que se ensine a enfrentar a incerteza, logo, deve-se ensinar as pessoas a lidarem com planejamentos flexíveis. Por fim, este autor traz ainda a necessidade da realização da educação ambiental e da cidadania global, pontos estes que podem ser inclusos nos diversos itens das capacitações.

O pensador suíço Philippe Perrenoud definiu 10 competências para que o professor tenha a capacidade de ensinar, o qual numa empresa podemos aplicar ao instrutor:

1. Organizar e dirigir situações de aprendizagem: O instrutor deve construir um clima propício à aprendizagem estimulando perguntas e participações gerando uma aula dinâmica e envolvente;

2. Administrar a progressão das aprendizagens: O treinando deve saber o rumo para que o ensino está indo, as etapas e objetivos do mesmo e ser gradualmente acompanhando no avanço da sua aprendizagem;

3. Conceber e fazer evoluir os dispositivos de diferenciação: Significa saber e conseguir lidar em uma mesma aula com as diferenças de perfis dos treinandos em turmas heterogêneas com misturas de sexo, idade, níveis de escolaridade e de QI, motivações, etc;

4. Envolver os alunos em suas aprendizagens e em seu trabalho: Significa que o instrutor deve ser democrático, permitir que os alunos se envolvam nas aulas, não centralizando tudo em si, permitindo opiniões e idéias;

5. Trabalhar em equipe: Significa que o instrutor deve trabalhar em regime de cooperação com os demais instrutores e colegas de trabalho, o que lhe dará maior força e aprendizado;

6. Participar da administração da escola: Numa empresa o instrutor deve se envolver com a gestão dos programas de capacitação e desenvolvimento da empresa, com os planos anuais de treinamento e matrizes de competências e com o planejamento das estratégias organizacionais de capacitação e de desenvolvimento;

7. Informar e envolver os pais: Numa empresa podemos substituir o papel dos pais, pelo dos líderes em relação aos subordinados que participam dos treinamentos. Assim, o instrutor deve manter as chefias informadas e envolvidas com a importância das capacitações, obtendo um maior apoio destas em favor da aprendizado;

8. Utilizar novas tecnologias: Ser instrutor significa dominar no mínimo o uso das tecnologias Microsoft Office como Windows, Word, Excel e principalmente Power Point. Deve dominar ainda o uso de data show, dvds, sons, além de outros recursos audiovisuais e de multimídia.

9. Enfrentar os deveres e os dilemas éticos da profissão: Significa cumprir os deveres da instrução estando sempre comprometido com a aprendizagem dos treinandos e saber lidar com os dilemas da profissão, como, por exemplo, falta de infraestrutra adequada, de recursos, cultura organizacional da empresa, resistências de chefias para liberarem subordinados para treinamentos ou deles próprios para participar, etc.

10 Administrar sua própria formação contínua: O instrutor precisa estar constantemente se qualificando realizando leituras, pesquisas e tendo participações periódicas em reciclagens e outros eventos de capacitação, enfim, deve continuamente estar estudando, não apenas no ensino formal, mas também fora dele de modo autodidata.

Por fim, é importante ainda citar o entendimento do nobre pensador brasileiro Mario Sergio Cortella, que define que somente é um bom ensinante, quem é um bom aprendente. Assim, somente é um bom professor ou instrutor, quem é um bom pesquisador do que ensina.

Trabalho Voluntário e Responsabilidade Social

A responsabilidade social é muitas vezes vista como uma obrigação social reservada apenas as empresas, no entanto, existe uma parte dela que cabe também aos seus empregados e demais membros da comunidade, é o conhecido, mas nem tanto praticado trabalho voluntário. No entanto, dentro da responsabilidade social empresarial, cabe à empresa difundir e motivar o trabalho voluntário entre os seus empregados.

As justificativas, procedentes ou não, propostas por boa parte das pessoas para não se envolverem com algum trabalho voluntário vão desde a eventual falta de tempo, até o absurdo de dizer-se que não se possui vocação para isto.

Trabalho voluntário independe de vocação ou de tempo, pois, este tipo de trabalho tem horários extremamente flexíveis e abrange uma infinita quantidade de áreas de trabalho, sendo, absolutamente impossível que todas as pessoas que delas queiram participar não encontrem vocação em uma das suas oportunidades.

O trabalho voluntário traz uma série de benefícios não apenas para a sociedade como um todo, uma vez, que permite um adicional de apoio social por parte do trabalhador voluntário as ações que já vem sendo realizadas em parte pelo governo, aumentando as mesmas, como para o próprio trabalhador voluntário.

Como trabalhador voluntário, você além de estar exercendo sua cidadania, poderá realizar novas amizades, conhecer outras realidades sociais e até mesmo obter experiência profissional em uma ou mais áreas.

O rol de serviços voluntários é amplo e não se limita apenas a atividades importantes como cuidar de idosos, crianças carentes, apoiar pessoas portadoras de necessidades especiais, como alguns pensam.  Se por hipótese sua vocação é menos direta, você pode trabalhar em outras áreas também que acabaram por favorecer a todos da mesma forma.

Imagem pertencente à própria ONG Parceiros Voluntários

Você pode trabalhar voluntariamente também em atividades administrativas em geral, eu por, exemplo, comecei minha carreira docente sendo instrutor de cursos de departamento pessoal pela ONG Parceiros Voluntários ministrando os mesmos para outros trabalhadores voluntários, desempregados e empregados de instituições sociais, a capacitação que propiciava ao dividir o meu conhecimento com certeza dava resultados indiretos no desempenho das instituições sociais favorecendo os idosos e portadores de necessidades especiais que a elas se ligavam.

É importante ainda esclarecer que o trabalho voluntário é diferente de assistencialismo, ao passo que o assistencialismo busca ajudar em momentos difíceis ou de celebração, focado apenas na caridade, o trabalho voluntário é contínuo, organizado e objetiva manter situações permanentes de redução das necessidades sociais e de amparar com que os próprios beneficiários aprendam a se auto-ajudarem também, como, por exemplo, através de programas de capacitação para empregos.

Antes do ano de 1998 o trabalho voluntário embora já existente, não tinha uma regulamentação que o protegesse e com isto alguns falsos voluntários valeram-se da situação como oportunistas para ingressarem com processos judiciais trabalhistas contras as instituições sociais requerendo o vínculo de emprego na Justiça do Trabalho, ou seja, de serem reconhecidos como empregados.

Tendo em vista a não regulamentação deste serviço, alguns juízes se obrigavam a condenar algumas instituições sociais, outros tentavam achar brechas nas leis para evitar o oportunismo de uma minoria, contudo, dado a esta insegurança jurídica foi promulgada no ano de 1998 a Lei nº 9.608 especialmente para tratar do trabalho voluntário.

No seu Art. 1º a lei fixa que considera-se serviço voluntário a atividade não remunerada, prestada por pessoa física a entidade pública de qualquer natureza, ou a instituição privada de fins não lucrativos, que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social, inclusive mutualidade.

Logo, o trabalhador voluntário não pode receber nenhum tipo de remuneração, ele precisa trabalhar totalmente de graça e o trabalho jamais poderá ser realizado para instituições com fins lucrativos, pois, isto permitiria a fraude de algumas instituições tratarem empregados verdadeiros como trabalhadores voluntários.

No Parágrafo único desta lei, diz que o serviço voluntário não gera vínculo empregatício, nem obrigação de natureza trabalhista previdenciária ou afim. Assim criar-se uma segurança jurídica para que os juízes julguem os casos discutíveis com amparo de uma lei e ao mesmo tempo que os auditores fiscais do INSS e do Trabalho observem o enquadramento do trabalho voluntário de modo correto em suas fiscalizações.

No Art. 2º da lei, define-se que o serviço voluntário será exercido mediante a celebração de termo de adesão entre a entidade, pública ou privada, e o prestador do serviço voluntário, dele devendo constar o objeto e as condições de seu exercício.

Assim, precisa haver sempre um documento escrito, explicado e acordado sobre ambas as sempre com a assinatura das mesmas.

Apesar da lei proibir qualquer pagamento de remuneração, ela excepcionalmente, prevê em seu Art. 3º a possibilidade do trabalhador voluntário ser ressarcido pelas despesas que comprovadamente realizar no desempenho das atividades voluntárias.

Assim, não existe uma ajuda de custo fixa ao trabalhador voluntário, mas um sim reembolso de despesas comprovadas dele relativas a realização do trabalho voluntário e que terão ainda de estar expressamente autorizadas pela entidade a que for prestado o serviço voluntário.

Hoje temos uma série de ONGs que recrutam trabalhadores voluntários e possuem convênios com entidades sociais como asilos públicos, creches comunitárias, entidades de apoio aos portadores de necessidades especiais, entre outras. Nesta ONG você se cadastra como trabalhador voluntário, faz uma capacitação social onde lhe é apresentada a forma de trabalho da ONG e do próprio serviço voluntário, assim, como dos direitos e deveres e posterior assinatura do termo de adesão.

No Rio Grande do Sul, dentre outras ONGs que favorecem o voluntariado, cito a ONG Parceiros Voluntários dado a sua notável organização e estrutura frente ao trabalho voluntário, sem detrimento de outras ONGs igualmente comprometidas. Embora o trabalho voluntário possa ser prestado diretamente a uma entidade social, o melhor é realizá-lo via alguma ONG, pois, elas tem um foco em um trabalho voluntário organizado.

Segue o site da ONG Parceiros Voluntários para o leitor que optar por maiores informações, http://www.parceirosvoluntarios.org.br.