A Liderança como Competência!

Algumas pessoas sugerem que para se ter liderança basta aprofundar os seus estudos sobre o tema e outras acham que a liderança é apenas algo nato de cada indivíduo. Mas o grande diferencial é que a liderança é uma competência e sendo uma competência somente tem sentido se for mobilizada.

Assim, a competência liderança não se desenvolve apenas intelectualmente através de um curso de formação ou pela leitura atenta de bons livros sobre o assunto. Mas a liderança é bem mais do que isto por ser uma competência, é prática e com isto exige movimentos do profissional que a detém, ou seja, é uma competência que para existir precisa verdadeiramente e ser exercida no cotidiano.

Esta prática consiste em saber quando e como falar, saber ouvir o outro, ter um bom relacionamento interpessoal com as demais pessoas, ter empatia, ser cooperativo, confiável e conselheiro, pois tudo isto contribui para o alcance da liderança e somente assim o líder consegue influenciar as pessoas, uma vez que, elas reconhecem nele estas qualidades e dignidades. Logo, ter liderança é também uma questão de dignidade e de caráter para se ser um bom líder, pois sem isto, ainda que alguns consigam liderar, são maus líderes, os chamados líderes negativos que lideram os times apenas para a trajetória do mal, como foi a liderança de Adolf Hitler por exemplo.

Liderar é ainda exercer o equilíbrio de se ter um bom relacionamento com as pessoas ao mesmo tempo em que se faz o acompanhamento dos resultados delas em favor da empresa. Por melhor que você se relacione com as pessoas isto isoladamente não significará que você é um bom líder, ainda mais se deixar de lado a busca pelo alcance de bons resultados da equipe, o equilíbrio deste bom relacionamento com o eficaz acompanhamento destas pessoas para os bons resultados é que fará a diferença da sua positiva liderança.

Assim, os melhores pais não são aqueles que deixam seus filhos totalmente livres, ainda que sejam com eles carinhosos, e nem aqueles que sejam rígidos em demasia, nutrindo ou não carinho. Os melhores pais são sim aqueles que fazem tudo isto com equilíbrio, estes últimos sim servem de exemplo de lideranças positivas.

O célebre James Hunter, autor do best-seller americano o Monge e o Executivo, livro de liderança o qual já li e recomendo a todos a leitura, destaca o papel o Líder Servidor, que é aquele que se importa com as pessoas, que faz cobranças e dá feedbacks para elas porque quer o bem delas e da equipe, e não apenas de si próprio. O Líder Servidor não utiliza do seu poder para ordenar "faça o que eu mando", mas sim usa da sua autoridade, fruto da sua influência conquistada sobre o seu liderado para que ele faça o que ele pede.

Enquanto, o poder é passageiro, visto que, ele depende de uma delegação formal, através de um posto de comando, de um poderio econômico ou mesmo da força, a autoridade se bem exercida é vitalícia. Assim, por exemplo, um bom líder pode até perder o poder sobre os seus atuais liderados quando sair do seu posto formal de comando, mas jamais perderá a autoridade sobre eles.

Falando nisto podemos lembrar-nos de uma cena do famoso filme Gladiador, aonde general romano Maximus, mesmo depois de preso pelo seu inimigo e já destituído do seu poder, não hesitou em afirmar com convicção que seus homens lhe seguiriam quando ouvissem a sua voz, tudo isto porque ele tinha autoridade sobre eles. Percebe-se com clareza noutra cena do filme, quando Maximus quando ainda general passa por entre seus homens que estes não apenas o respeitam, mas também o admiram pela sua autoridade, ainda que naquele momento ele detinha em paralelo o poder.

O líder servidor tem autoridade sobre os seus liderados, pois ele os conhece bem, lhes apoia, convive com eles, não fica isolado numa sala distante sem ao menos visitá-los em seus departamentos e os ouve habitualmente, não cria barreiras de contato, compartilha informações e também administra os conflitos, ao invés de apenas evitá-los.

No mesmo filme citado, vemos o general Maximus não apenas liderando a batalha contra os bárbaros germânicos, mas exemplarmente lutando contra eles juntamente com seus soldados-liderados. Logo, o líder luta junto com a sua equipe, trata-se de um trabalho e de uma proteção coletiva, onde todos se apoiam e se protegem, tendo é claro a ética o respeito em primeiro lugar. Enfim, o bom líder dá o exemplo de bom desempenho e coragem para vencer os desafios.

Assim, entendo que a liderança por ser uma competência que pode ser desenvolvida, mesmo em pessoas que com ela não nasceram, desde que se tenha vontade de ser um líder e se esteja conscientizado da forma para isto, mobilizando ainda a mesma. Também entendo que alguns indivíduos são privilegiados e já nascem com instinto de líderes, mas a diferença reside em que estes apenas tendem a alcançar a liderança de uma forma menos complexa que os demais, mas que ainda assim, igualmente, também precisam se desenvolver.

Em resumo todos nós seres humanos devemos estar sempre propensos a nos desenvolver continuamente e, em paralelo, mobilizarmos este desenvolvimento pondo-o em constantemente em prática.

OBS: Esta postagem minha também publiquei em 14/04/2015 em: http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/9760/a-lideranca-como-competencia.html

Seleção por Competências, um caminho para a Gestão por Competências!

Na nossa vida como profissionais de RH muitas vezes nos deparamos sobre o assunto da Gestão por Competências - tema este bastante estratégico nas áreas de Recursos Humanos das empresas de ponta.

Contudo, certas vezes, lidamos com realidades organizacionais aonde os departamentos de RH não vêm obtendo o real status de área estratégica em algumas organizações, fator este que inicialmente tende a inibir um pensamento evolutivo de alguns profissionais de RH para uma verdadeira Gestão por Competências numa empresa cuja cultura organizacional seja desfavorável à mesma.

Realmente quando se está em um ambiente cultural desfavorável os desafios para uma implantação de um processo de RH que seja movido por uma verdadeira Gestão por Competências é bem maior, levando o profissional a trabalhar bastante buscando um desenvolvimento organizacional da empresa e da sua cultura organizacional, algo complexo e que demanda tempo, planejamento e paciência.

Entretanto, entendo que mesmo em um ambiente culturalmente desfavorável, o profissional de RH pode realizar ao menos alguns processos da Gestão por Competências evoluindo aos poucos até a totalidade da implantação, procurando em paralelo buscar o desenvolvimento organizacional da empresa e da sua cultura.

Imagem Juliano Correa da Silva

O profissional de RH, em parceria com os gestores da empresa, deve mapear primeiramente todas as competências essenciais da empresa, ou seja, aquelas que são imprescindíveis para todos os colaboradores e futuros colaboradores, independente da área da empresa em que atuam ou irão atuar.

Após isto é preciso mapear as principais competências de cada um dos cargos da organização, criando perfis de cargos por competências. Com base neste trabalho o profissional de RH implementa o processo de Recrutamento e Seleção por Competências.

Nesta linha, o profissional de RH deve criar um modelo de entrevista formalizada com perguntas estruturadas que contemplem as competências essenciais da empresa e as competências específicas traçadas nos perfis de cada cargo.

Todas as perguntas são estrategicamente planejadas e definidas criando-se um roteiro de entrevistas de seleção com perguntas-chaves aplicadas a todos os candidatos, independente do cargo por se referirem as competências essenciais da empresa e com perguntas específicas por cargo, que se referem aos perfis de competências de cada cargo em si.

As perguntas devem ser sempre abertas e feitas conjugando o passado, de modo que o candidato ao afirmar possuir determinada competência contida numa pergunta, precise citar em detalhes uma situação na qual tenha feito uso de tal competência.

Nada impede que uma vez respeitado todo o roteiro proposto, dentro dele, ou ao seu término, realize o entrevistador algumas perguntas abertas que no roteiro não constavam, pois as entrevistas de seleção são ferramentas ricas e vivas. Portanto, são propensas a variações de acordo com cada candidato, ainda que se respeite o modelo inicial, visto que o roteiro de entrevistas é um guia, que deve ser seguido, mas com flexibilidade, pois não objetiva engessar a entrevista, mas organizá-la.

Assim, se na empresa em que você atua como profissional de RH, percebe-se que existe um ritmo frenético voltado a muita agilidade e produtividade, é perceptível que saber trabalhar sob pressão é uma das competências essenciais do negócio e que somente pessoas com esta competência tendem a suportar o ritmo de trabalho preponderante.

Então, uma pergunta que neste caso se faz a todos os candidatos é "Você sabe trabalhar sob pressão?", certamente numa entrevista livre, a grande maioria dos candidatos dirá que sim e o mesmo afirmam numa entrevista por competências. No entanto, a diferença é que numa entrevista livre o "Sim" deixa a pergunta a fechada, mas numa entrevista por competências, imediatamente ao "Sim", o entrevistador pede para que o entrevistado cite a situação na qual trabalhou sob pressão e como lidou com ela.

Assim, o candidato precisará ser reflexivo para trazer o seu exemplo e se por hipótese estiver enganado, isto ficará claro no exemplo que ele relatado dando maior segurança ao entrevistador na análise da resposta de cada pergunta.

Se houver outras etapas das entrevistas, como o profissional de RH já contemplou em seu roteiro todas as competências essenciais da empresa e as competências específicas do cargo, os demais entrevistadores, normalmente os gestores das áreas, podem conduzir entrevistas livres, pois o profissional de RH somente terá aprovado na etapa inicial os candidatos que tenham em sua aptidão todas as competências requeridas pela empresa, ou ao menos a maioria delas, desde que o candidato tenha potencial para ser desenvolvido nas demais competências e apoio futuro da sua gestão para isto.

Futuramente o profissional de RH vai desenvolvendo os demais processos para uma Gestão por Competências na empresa sempre de modo sincronizado com a evolução da cultura organizacional da mesma.

OBS: Esta postagem minha também publiquei em 11/02/2015 em:

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/9646/selecao-por-competencias-um-caminho-para-a-gestao-por-competencias.html

Ferramentas de Gestão: Noções de Planejamento Estratégico

Planejar é vital para qualquer empresa independente do seu porte ou segmento, pois permite que a empresa conheça o ambiente no qual está inserida, tanto internamente e regionalmente, como externamente e mundialmente, sendo isto o principal pilar de um planejamento estratégico.

É sabido que no Brasil, muitas empresas são abertas, mas também que tantas outras são fechadas em quantidade até maior que as aberturas, tendo em vista que alguma quebram e não baixam seus registros. Uma das causas disto, é o fato de que muitas delas tem falta de planejamento e outras tanta o realizam de forma inadequada. Sabe-se que outros fatores como a crise também aumentam este número de empresas que morrem, mas quando a empresa planeja bem, tende a ter mais chances de sobreviver num mercado mesmo adverso.

                Imagem http://www.odiariodaregiao.com

Neste cenário, o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que serve para orientar e direcionar uma empresa em como tratar as diferentes vantagens e desvantagens que surgem ou poderão surgir em seu caminho, levando em consideração tanto o presente como o futuro e com isto reduzindo a ocorrência de surpresas. Enfim o planejamento estratégico prepara a empresa para lidar, tanto com o seu momento atual, como com os seus momentos futuros, pois, a partir dela a empresa organiza antecipadamente todos os seus recursos financeiros, humanos e materiais.

Para isto, deve-se visualizar as tendências tanto atuais, como futuras, e analisar o ambiente externo composto pela concorrência, governo, economia, legislações, fornecedores, etc, assim como também deve se analisar o ambiente interno composto pelos recursos financeiros, humanos e materiais que a empresa possui. Tudo isto levando em conta as ameaças que são os riscos que afetam ou podem afetar a empresa e as oportunidades que são as chances que a empresa deve aproveitar no mercado para alavancar cada vez mais o seu negócio, crescer e se perpetuar no mercado.

Dentro de um planejamento estratégico a empresa cria os seus propósitos estratégicos que na realidade são os seus objetivos para o presente e futuro e que precisam conter estratégias para serem atingidos. Assim, é vital para a empresa que o conhecimento destes propósitos estratégicos não se limite apenas a sua diretoria, como muitas fazem pelo Brasil, mas que também sejam divulgadas aos seus colaboradores, pois, estes é que poderão contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, por estarem inseridos no dia a dia e na proximidade de cada operação.

O planejamento estratégico deve ser realizado visualizando os 5 anos futuros da empresa  e não ser tratado como algo rígido, e sim flexível as realidades do negócio e do ambiente, pois, os ambientes sofrem variações, principalmente o ambiente externo que é controlado por variáveis de fora como o Governo e pela economia mundial por exemplo. Portanto, o planejamento estratégico deve ser sempre acompanhado no dia a dia da empresa e revisado ao menos anualmente.

É vital ainda, que a empresa crie e monitore permanentemente os indicadores de performance do negócio, para medir o andamento e desempenho das suas ações e decisões, por exemplo, acompanhar os seus níveis de vendas, níveis de satisfação de clientes, níveis de produção, níveis de estoques, níveis financeiros, etc.

Os níveis de estoque por exemplo, devem ser acompanhados por indicadores, porque quando a empresa realiza compras ela paga um valor por elas, valor este que nem sempre retorna com uma venda a curto prazo, portanto, um excesso de estoques significa dinheiro parado, e mesmo a liquidação quando houver muita demora pode corresponder perda de dinheiro pelos descontos que se dá. Porém, mesmo assim, um nível de estoques é sadio para as empresas, desde que pensado estrategicamente, pois, toda a empresa precisa de algum estoque para demonstração e revenda. Além disto, há alguns estoques, os chamados estoques de segurança que precisam estar sempre atualizados e completos, assim, como daquelas mercadorias que devam ser adquiridas antecipadamente, por demora de fabricação ou raridade no mercado.

Toda a empresa deve monitorar as épocas que tendem a venderem bem ou mal, como por exemplo, na temporada de verão onde as empresas de cidades não litorâneas tendem a ter suas vendas em queda pelas férias e idas dos seus consumidores para as cidades litorâneas desfrutarem das praias. Fato inverso tende a ocorrer com as empresas das praias, que nesta época tendem a vender melhor e pior no restante do ano. Logicamente este fator tende a ocorrer bem mais nos segmentos do comércio.

As datas magnas também devem ser levadas em conta, pois, normalmente aumentam o pico de vendas como Natal, Dia dos Pais, Dia das Mães, etc.

O planejamento estratégico devem ainda contemplar os recursos humanos que são e serão necessários para as operações presentes e futuras da empresa, pois, nem sempre o mercado oferece pessoas capacitadas e dentro do perfil necessário de uma empresa, gerando por vezes, demora de contratação.

Normalmente o planejamento estratégico de uma empresa é feito com base em outras duas ferramentas de gestão, a primeira delas é a Matriz Swot que permite visualizar todo o cenário no qual a empresa está exposta, considerando, as oportunidade e ameaças que lhe assolam, assim, como os seus pontos fortes e pontos fracos para lidar com elas.

A outra ferramenta de gestão é o método 5W2H que permite criar e organizar plano de ação dentro de uma lógica composta por 7 perguntas que devem ser respondidas pela empresa e cujas respostas servem de guia no planejamento estratégico.

Ambas ferramentas já estão discutidas em postagens anteriores neste blog, as quais recomendo leitura para complementar este tema. Com base no uso racional destas duas ferramentas de gestão somadas: Matriz Swot e 5W2H, e levando em consideração os princípios de um planejamento, entendo que a empresas que queiram planejar, possam organizar um bom planejamento estratégico, desde que conheçam bem o seu o próprio negócio e insiram as informações dele no uso destas ferramenta.

Ferramentas de Gestão: Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é representado no formato de um gráfico de colunas formadas pela distribuição das frequências em curvas, ou seja, das quantidades de acontecimentos, normalmente problemáticos, demonstrados do maior para o menor permitindo que ao se analisar visualmente o diagrama se possa definir com clareza e rapidez qual é o principal problema, entre diversos que constam no gráfico. 

Assim, pode-se identificar qual dentre os diversos problemas é o mais grave para priorizar a sua correção, antes dos demais problemas menos graves, obtendo um resultado melhor e com menos esforço.

Imagem Adaptada 

https://www.youtube.com/watch?v=VMEhNx0jzOs

https://www.youtube.com/watch?v=VMEhNx0jzOs

O gráfico acima é uma demonstração do uso do Diagrama de Pareto para a área de RH realizado no software microsoft excel, e exemplifica o problema do excesso da realização de horas extras pelos empregados de diferentes setores de uma empresa. Neste exemplo, busca-se identificar quais os departamentos estão com os maiores excedentes da realização de horas extras para priorizar estratégias de redução das mesmas, inicialmente nestes setores. Pelo gráfico pode-se perfeitamente visualizar que os os setores de Produção, Comercial e Compras juntos representam 86% dos excessos, sendo portanto, os setores para tratamento prioritário do problema, deixando os demais setores para o tratamento secundário.

Em cima de cada um das colunas constam as quantidades de horas extras realizadas, e os respectivos departamentos citados logo abaixo delas. A curva laranja demonstra o percentual acumulado destas quantidades de horas extras, ou seja, a soma entre os setores. O eixo da esquerda do gráfico está fixado com base nas quantidades e o eixo da direita do gráfico está fixado pelos percentuais.

Toda numeração segue do setor com maior quantidade de realização de horas extras para os setores com menores quantidades de realização de horas extras.

O Diagrama de Pareto é uma das Sete Ferramentas da Qualidade, e deve seu nome ao seu autor, o engenheiro e economista italiano, e também um dos gurus da qualidade, Vilfredo Pareto, que a partir de seus profundos estudos e pesquisas em 1897 definiu um princípio, conhecido como Princípio de Pareto, ou como Lei de Pareto, regra 80-20 ou curva de distribuição A-B-C.

Este princípio é bastante usado nas áreas de Gestão, Qualidade, Logística e TI – Tecnologia da Informação, mas também aplicado a quaisquer áreas que busquem resolver problemas de acordo com a prioridade entre eles, inclusive, na área de Recursos Humanos em todos os seus processos. Por exemplo no processo de Segurança e Saúde do Trabalho pode-se investigar incidências de acidentes e suas causas, na área de recrutamento o turnover, etc. 

Pareto criou este princípio ao descobrir em suas pesquisas sobre os problemas da distribuição de riqueza na Itália, que somente 20% da riqueza da população deste país, possuía a maior parcela da riqueza, portanto, 80% da riqueza, logo, concluiu Pareto a existência da proporção 80-20, que se firmou como uma regra que fundamenta este seu princípio.

Assim, por exemplo, 80% do valor de um estoque de mercadorias, é formado por 20% por de seus itens, portanto, neste caso 80% das causas de um problema são representados por 20% das mercadorias, ou em outro exemplo, que 80% do lucro de uma empresa decorre de 20% de seus clientes.

Enfim, 20% das causas tendem a explicar 80% dos problemas, portanto se conclui que um número pequeno de causas tende a gerar a grande maioria dos problemas, demonstrando que muitas vezes pequenas causas geram grandes problemas.

Sendo assim, em torno de 80% dos problemas tendem a ter origem em 20% de causas e com 20% de esforços seriam solucionados.

No site YouTube consta um excelente vídeo no qual me baseei para adaptar o gráfico que fiz na imagem desta postagem, e que ensina com admirável didática como elaborar este gráfico no software Microsoft Excel a quem precisar, segue o link que merecidamente indico para cliquem direto para o canal e assistam  Gráfico de Pareto no Excel: Aprenda a Fazer!

Dissídio, Convenção e Acordo Coletivo não são Sinônimos!!!

Os Instrumentos Normativos na forma de Normas Coletivas se classificam em Convenção Coletiva de Trabalho (CCT), Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) e Dissídio Coletivo, sendo bastante comum haver confusão de interpretação entre tais conceitos, muitas vezes sendo tratados erradamente como se fossem palavras sinônimas.

É bastante comum esta confusão não apenas por parte de muitos trabalhadores tratando Convenções Coletivas de Trabalho como se fossem Acordos Coletivos de Trabalho e vice-versa, mas até mesmo entre alguns profissionais de RH, tratando Convenções Coletivas de Trabalho como se fossem Dissídios Coletivos, tanto no vocabulário corrente, como até mesmo em algumas anotações de Carteiras de Trabalho e de Previdência Social dos empregados, onde escrevem como motivo para alterações de salário, a palavra Dissídio, mesmo para casos em que tenha havido apenas a Convenção ou Acordo Coletivo de Trabalho.

A Constituição Federal de 1988, prevê no inciso XXVI de seu Art. 7º o direito dos empregados ao reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho, portanto, os Instrumentos Normativos são Normas Coletivas de aplicação obrigatória a todas as Categorias Econômicas, ou seja, segmentos de empresas, e a todas Categorias Profissionais, ou seja, aos Empregados deste mesmo segmento, que sejam representados pelos seus Sindicatos, sendo o Sindicato Econômico ou Patronal representante das empresas como empregadoras, e o Sindicato Profissional representante dos trabalhadores como empregados destas empresas.

Imagem http:www.sinthoresp.com.br

A Convenção Coletiva conforme o Art. 611 da CLT, é uma combinação de trabalho com poder de norma, ou seja, de cumprimento obrigatório, pelo qual dois Sindicatos representativos, sendo um deles das categoria econômica, conhecido como Sindicato Patronal ou Econômico, ou seja, dos empregadores como empresas e o outro das categoria profissional, conhecido como Sindicato Profissional, ou seja, dos empregados como trabalhadores, definem entre si condições de trabalho aplicáveis às relações de trabalho que ocorrem no ambiente das respectivas empresas e empregados por estes sindicatos representados.  Assim, a Convenção Coletiva é aplicável a todas as empresas e empregados representados pelos dois Sindicatos acordantes.

Já o Acordo Coletivo, definido pelo § 1º deste mesmo artigo da CLT,  acontece quando um Sindicato representativo de uma categoria profissional, o Sindicato Profissional, ou seja dos empregados, combina condições de trabalho diretamente com uma ou mais empresas da correspondente categoria econômica,  que serão aplicáveis no ambiente apenas da empresa ou das empresas acordantes às respectivas relações de trabalho nelas existentes, ou seja, nas relações de trabalho entre estas empresas como empregadoras e os seus trabalhadores como seus empregados. Neste caso, a combinação não envolve o Sindicato Patronal e é de aplicação restrita às empresas e seus empregados acordantes.

Uma vez, assinada a Convenção ou o Acordo Coletivo de Trabalho, segundo o Art. 614 da CLT, os Sindicatos convenentes ou as empresas acordantes promoverão, conjunta ou separadamente, dentro de 8 dias da assinatura da Convenção ou Acordo, o depósito de uma via do mesmo, para fins de registro e arquivo, no Departamento Nacional do Trabalho, em se tratando de instrumento de caráter nacional ou interestadual, ou nos órgãos regionais do Ministério do Trabalho e Previdência Social, nos demais casos, ou seja, nas Superintendências Regionais do Trabalho. De acordo com o § 3º, do mesmo artigo, o prazo máximo de duração de uma Convenção ou Acordo Coletivo de Trabalho não pode ser maior que 2 anos.

É importante salientar que mesmo quando a empresa possua um Acordo Coletivo de Trabalho firmado, o Art. 620 da CLT até a Reforma Trabalhista garantia que as condições estabelecidas em Convenção Coletiva de Trabalho quando mais favoráveis, prevaleceriam sobre as estipuladas em Acordo Coletivo, assim, a empresa não eximia de cumprir a Convenção Coletiva que lhe afetava, tendo sim, que cumprir em paralelo tanto o Acordo Coletivo, quanto à Convenção Coletiva, quando se tratar de cláusulas que apresentassem vantagens aos empregados. Porém, a partir da Reforma Trabalhista, a redação do Art. 620 da CLT mudou e definiu que as condições estabelecidas em Acordo Coletivo e Trabalho, sempre prevalecerão sobre as condições estipuladas em Convenções Coletivas de Trabalho

Não havendo ajuste entre o Sindicato Patronal e o Sindicato Profissional para a combinação de uma Convenção Coletiva, a CLT prevê em seu Art. 857 que qualquer uma destas duas representações poderá instaurar instância,  o que chamamos de Dissídio Coletivo, ou seja, um dos sindicatos pode suscitar ou outro diante do Tribunal Regional da Justiça do Trabalho para que uma turma de Desembargadores deste próprio órgão julguem e decidam judicialmente as condições de trabalho aplicáveis as representações destes dois sindicatos dissidentes através de uma Sentença Normativa fixada na forma de um Dissídio Coletivo. Quanto ao prazo de duração de um Dissídio Coletivo, o parágrafo único deste mesmo artigo, ainda define que o Tribunal fixará a data em que a decisão deve entrar em execução, bem como o prazo de sua vigência, o qual não poderá ser superior a 4 anos.

Ainda assim, o Art. 873 da CLT permite que passado mais de 1 ano de vigor de um Dissídio Coletivo, poderá ser requerida a sua revisão por um dos Sindicatos envolvidos, pelos empregadores, ou mesmo, pelo próprio Tribunal. Esta revisão se justifica desde que tenham mudado as circunstâncias que geraram a Sentença Normativa, como por exemplo, a necessidade de correções salariais dos empregados pela inflação do período, algo muito comum no Brasil.

Enquanto uma nova Convenção ou Acordo Coletivo de Trabalho, não for amigavelmente pelas partes combinado, ou um novo Dissídio Coletivo julgado pelo Tribunal, conforme o Precedente Normativo nº 120 do TST-Tribunal Superior do Trabalho, a sentença normativa vigora, desde seu termo inicial até que sentença normativa, convenção coletiva de trabalho ou acordo coletivo de trabalho superveniente produza sua revogação, de forma expressa ou tácita, respeitado, porém, o prazo máximo legal de 4 anos de vigência. Assim, desde que respeitado o prazo máximo de 4 anos, um Dissídio Coletivo se mantém em vigor até que uma Convenção, Acordo ou Dissídio Coletivo o substitua.

Portanto, uma Convenção Coletiva de Trabalho é aquela que ocorre quando o Sindicato Patronal e o Sindicato Profissional ajustam amigavelmente condições de trabalho, sendo a que mais ocorre no Brasil, ao passo que os Acordos Coletivos de Trabalho eram menos rotineiros, ocorrendo normalmente quando as empresas precisam complementar alguma condição específica que não foi contemplada na Convenção Coletiva de Trabalho em vigor, e neste caso o ajuste é feito diretamente por esta empresa como o Sindicato Profissional, sem a participação do seu Sindicato Patronal. Com a Reforma Trabalhista, que aumentou o número de condições que possam ser negociadas em Acordo Coletivo de Trabalho, assim, como determinou que o mesmo agora possa prevalecer sobre a Convenção Coletiva de Trabalho, a quantidade de Acordos Coletivos de Trabalho, tende a aumentar gradualmente.

É comum ocorrerem Acordos Coletivos para a estipulação de Banco de Horas, Lay-Off (suspensão temporária dos empregos), PLRs ou PPRs (Participação nos Lucros e/ou Resultados), Pontes para compensar feriados que caiam no meio da semana, premiações temporários, etc.

Por último, o Dissídio Coletivo, é que o ocorre em menor número e para situações específicas nas quais as partes tenha entrado em litígio e não chegado ao uma Convenção Coletiva, e nem mesmo a um Acordo Coletivo, indo o caso para julgamento da Justiça do Trabalho. Assim, embora muito se fale e até erradamente se anote a palavra Dissídio nas Carteiras de Trabalho e de Previdência Social dos empregados como causas de seus reajustes, na maioria dos casos, não se tratam de Dissídios, mas sim de Convenções Coletivas, ou em menor caso de Acordos Coletivos. 

Pirâmide de Maslow: Hierarquia das Necessidades Humanas

A Pirâmide das Necessidades de Maslow se trata de uma teoria que hierarquiza as necessidades humanas identificando as condições básicas para que cada pessoa alcance a sua satisfação na sua vida pessoal e também na sua vida profissional.

Este conceito foi criado pelo psicólogo americano Abraham Harold Maslow por volta do ano de 1943, de quem, inclusive, deriva o nome desta pirâmide de necessidades humanas, onde conforme Maslow as necessidades humanas são classificadas iniciando pelo seu nível hierárquico mais baixo encontrado na base da pirâmide até chegarem ao nível hierárquico mais alto encontrado no topo desta mesma pirâmide.

Para o autor Maslow em sua teoria, cada nível hierárquico de necessidades humanas somente pode ser satisfeito, na medida em que as necessidades humanas dos níveis hierárquicos inferiores já tenha sido igualmente sido satisfeitas.

Segundo Maslow, as necessidades humanas não contém uma mesma intensidade e mudam sequencialmente, assim, na medida em que as necessidades mais básicas vão sendo supridas ao menos de uma maneira razoável, o que faz com que a pessoa passe a valorizar com maior intensidade as necessidades secundárias e assim sucessivamente, portanto, na medida em que as necessidades humanas de um nível vão sendo satisfeitas o indivíduo passar a dar um maior valor a busca e satisfação das suas necessidades humanas do nível posterior.

Para isto, Maslow dividiu as necessidades humanas em 5 níveis hierárquicos a serem atenciosamente observados e trabalhados:

As duas primeiras necessidades humanas são básicas e portanto de nível inferior:

Necessidades Fisiológicas: se tratam de necessidades humanas mais básicas, ou seja, de primeiro nível, normalmente ligadas ao corpo humano como saciar a fome e a sede, repousar para tirar o sono, realizar excreções, ter um abrigo, ter vestes, de se aquecer, de se respirar, de praticar sexo, etc.

Assim numa empresa podem ser satisfeitas com o fornecimento de vales refeição, vales alimentação, cesta básicas, existência de refeitórios, existência de bebedouros de água potável e de banheiros adequados, salas de descanso para os empregados gozarem dos seus intervalos, fornecimento de uniformes evitando o desgaste e custo do uso de roupas pessoais, ambientes de trabalho saudáveis, bem iluminados e ventilados.

Necessidades de Segurança: se tratam daquelas necessidades humanas básicas em segundo nível, ligadas normalmente ao combate do medo e da ansiedade pela pessoas, tais como a manutenção da integridade física e emocional, de se ter estabilidade financeira e de emprego, de se ter proteção e propriedade, etc.

Portanto, numa empresa pode ser satisfeitas com o convênio de um plano de saúde para os colaboradores, extensivo aos seus dependentes, com a realização de seguros de vida em grupo, existência de um ambiente de trabalho seguro com uso de EPIs, com a presença da CIPA e de uma Brigada de Incêndio, segurança contra demissões como a existência de uma política e de critérios para demissões, outplacement para empregados eventualmente demitidos, planos de previdência privada para aposentadoria complementar. Também é importante, que a empresa cumpra toda a legislação trabalhista, assinando a Carteira de Trabalho e de Previdência Social de seus empregados, bem como pagando os salário rigorosamente em dia.

Imagem http:www.mood.com.br

As últimas três necessidades humanas são de nível superior:

Necessidade Sociais: são necessidades humanas ligadas ao relacionamento e ao afeto como amor, a possuir uma família, a se ter amizades, a se viver socialmente em grupo, etc.

Logo, numa empresa estas necessidades humanas podem ser satisfeitas criando-se um bom ambiente de trabalho, onde prevaleça o trabalho em equipe, que sejam feitos eventos de integração como festas de comemorações de final de ano, do dia da criança, de aniversário dos empregados, etc. Também se enquadram aqui as ações de Endomarketing que visam dar um sentimento de pertencimento ao empregado em relação a empresa, enfim, de que ele se sinta parte de um time.

Necessidades de Estima: dizem respeito as necessidades humanas de se obter reconhecimento, respeito, reputação, autoestima e confiança perante os demais e a própria sociedade, de se atingir status, entre outras.

Assim, numa empresa estas necessidades humanas pode ser atingidas com a realização de avaliações de desempenho, bem formalizadas, transparentes e justas que privilegiem as competências do empregado e o desenvolvimento contínuo das mesmas, assim como a existência de feedbacks transparentes e construtivos. Ter uma Gestão por Competências, havendo nesta, um plano de remuneração por competências, onde a remuneração do empregado seja definida de acordo com as suas competências particulares.

Necessidades de Autorealização:  são as necessidades humanas de se obter a realização pessoal, de se atingir uma boa posição social, financeira e moral, de se ter um autodesenvolvimento, de se usar seus potenciais plenos, de obter conquistas, de usar da criatividade e da autonomia, etc.

Diante disto, em uma empresa tais necessidades humanas podem ser alcançadas, a partir da realização de avaliações de prontidão que medem os potenciais das pessoas para como colaboradores da empresa façam uso do seu pleno potencial.

Assim, para Maslow, os empregados somente se sentem motivados na medida em que as suas necessidades vão sendo gradualmente saciadas, sendo comum, utilizar-se este conceito para se entender, buscar e gerir a motivação dos empregados de uma empresa na sua condição de colaboradores.

Normalmente, em cada grupo de pessoas de uma empresa, há colaboradores como necessidades diferentes, assim, o que vai motivar cada uma destas pessoas é diferente, devendo o gestor de pessoas conceder benefícios de acordo com necessidade humana de cada colaborador. Portanto, a concessão de uma viagem como prêmio somente fará sentido se o colaborador premiado já tiver as suas necessidades de nível inferior já supridas, senão mais se vale premiar algo que contemple elas, com por exemplo, dar o prêmio em dinheiro ou alimentação.

Por vezes, ainda nos deparamos no mercado com empresas que sequer satisfazem as necessidades humanas básicas dos empregados, sem fornecerem Vales Refeição, outras que atrasam o pagamento dos salários, e algumas delas ainda dizem não entender o motivo de terem empregados desmotivados com baixa e má produtividade, apesar de Maslow já haver explicado a razão disto por esta pirâmide.

Outras empresas por sua vez, concedem a seus empregado Planos de Aposentadoria Privada, desconsiderando que para alguns empregados seria melhor receberem bolsas de estudos para financiarem suas semestralidades nas faculdades.

Assim, os profissionais de RH e gestores de empresas devem antes de estabelecerem a concessão de um certo benefício aos empregados fazerem uso ao menos da Pirâmide de Maslow para identificarem as mesmas e concederem benefícios realmente de acordo as necessidades humanas dos colaboradores.

Finalmente, saliento que apesar da Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow, ter sido fruto das ideias bem estruturadas deste autor, não se pode padronizar o comportamento humano com base nela, pois, segundo (Chiavenato, Teoria Geral da Administração, v.2, SP, Editora Atlas), as necessidades humanas não dependem somente de condições oferecidas pelas empresas, mas também das circunstâncias de vida de cada pessoa.

Ferramentas de Gestão: 5 Porquês

A ferramenta de gestão conhecida como 5 Porquês na literatura, ou 5 Por ques na gramática portuguesa, é uma técnica simples, rápida, de fácil entendimento e aplicação que permite a análise e a identificação da causa raiz, ou seja, a causa real que dá origem à um certo problema.

É uma ferramenta muito usada na área da Qualidade, tendo sido criada pelo fundador da Indústria Automobilística Toyota, o japonês Sakichi Toyoda, para uso no Sistema Toyota de Produção, favorecendo o aumento da produtividade e da eficiência, e a eliminação do desperdício na manufatura desta fábrica japonesa. Porém, o método dos 5 Porquês é também é aplicado com muita eficiência em qualquer área de gestão ou produção, sendo, bastante usado como Ferramenta para Investigação de Acidentes do Trabalho na área de Segurança e Saúde do Trabalho.

Assim, se trata de um método de análise da causa raiz de um problema a partir de 5 perguntas feitas respondendo os seus 5 respectivos Por ques, ou seja, a cada pergunta realizada e resposta encontrada, se faz novamente outra pergunta do Por que da respectiva resposta, sendo, normalmente na 5ª pergunta do Por que se encontra a causa principal que gera o problema analisado.

Embora, normalmente se use as 5 perguntas com seus cinco respectivos Por ques, nada impede que se usem menos perguntas e assim, menos Por ques, caso a resposta seja encontrada antes, o que de fato ocorre em diversas situações.

O uso da ferramenta dos 5 Porquês consiste inicialmente na apresentação de um determinado problema a ser resolvido, preferencialmente a um grupo de pessoas envolvidas com o problema, pois, aumentará as ideias, seguido da primeira pergunta que será a de Porquê ocorreu o problema?

A seguir, vai se perguntando novamente o Porquê de cada resposta achada, até o 5º Por que, onde normalmente se chega à resposta da causa raiz do problema, porém, há situações em se acha tal causa antes ou depois do 5º Porquê, o não prejudica o uso desta técnica, pois, ela é flexível.

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Para deixar o uso desta técnica dos 5 Por ques, mais clara, apresento a seguir um exemplo de seu uso para Investigar um Acidente do Trabalho ocorrido em uma empresa, assim, o Problema neste caso será a Ocorrência de um Acidente do Trabalho de Queda de Trabalho em Altura, o qual será a seguir analisado com uso do método dos 5 Por ques:

1º POR QUE com a 1ª Pergunta: Por que o trabalhador se acidentou? Porque o trabalhador caiu do andaime onde estava trabalhando em altura.

2º POR QUE com a 2ª Pergunta:  Por que o trabalhador caíu do andaime onde estava trabalhando em altura? Porque o trabalhador não estava usando o cinto de segurança para trabalhos em altura como EPI – Equipamento de Proteção Individual.

3º POR QUE com a 3ª Pergunta:  Por que o trabalhador não estava usando o cinto de segurança para trabalhos em altura como EPI? Porque o trabalhador optou por não usar o cinto de segurança para trabalhos em altura como EPI.

4º POR QUE com a 4ª Pergunta:  Por que o trabalhador optou por não usar o cinto de segurança para trabalhos em altura como EPI? Porque o trabalhador descumpriu uma norma da empresa que lhe obriga a usar o cinto de segurança para trabalhos em altura como EPI – Equipamento Individual de Proteção.

5º POR QUE com a 5ª Pergunta:  Por que o trabalhador descumpriu uma norma da empresa que lhe obriga a usar o cinto de segurança para trabalhos em altura como EPI? Porque faltou fiscalização da sua chefia para evitar a indisciplina do trabalhador no uso do cinto de segurança como EPI para trabalhos em altura.

Portanto, em relação ao Problema: Ocorrência de um Acidente do Trabalho de Queda de Trabalho em Altura, chegamos à conclusão de que sua causa raiz, ou seja, a sua causa origem, foi da falta de fiscalização da chefia, que neste caso representa a empresa, para fiscalizar o uso efetivo do cinto de segurança como EPI para trabalhos em altura pelo trabalhador acidentado.

Uma vez, que encontrada a causa raiz, agora deve-se propor a Solução para a eliminação desta causa a partir de medidas corretivas que evitem a sua repetição, para achar esta soluções, pode-se utilizar outras ferramentas de gestão voltadas à solução como o Brainstorming por exemplo. Ou então tomar-se decisões administrativas sobre a causa raiz descoberta a fim de corrigi-la definitivamente.

Por exemplo, treinamento da chefia para fiscalização do uso de EPIs, auxílio à chefia na fiscalização do uso de EPIs, instalação de câmeras de monitoramento do uso de EPIs, demissão de chefias relapsas na fiscalização do uso de EPI, etc.