Ferramentas de Gestão: Noções de Planejamento Estratégico

Planejar é vital para qualquer empresa independente do seu porte ou segmento, pois permite que a empresa conheça o ambiente no qual está inserida, tanto internamente e regionalmente, como externamente e mundialmente, sendo isto o principal pilar de um planejamento estratégico.

É sabido que no Brasil, muitas empresas são abertas, mas também que tantas outras são fechadas em quantidade até maior que as aberturas, tendo em vista que alguma quebram e não baixam seus registros. Uma das causas disto, é o fato de que muitas delas tem falta de planejamento e outras tanta o realizam de forma inadequada. Sabe-se que outros fatores como a crise também aumentam este número de empresas que morrem, mas quando a empresa planeja bem, tende a ter mais chances de sobreviver num mercado mesmo adverso.

                Imagem http://www.odiariodaregiao.com

Neste cenário, o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que serve para orientar e direcionar uma empresa em como tratar as diferentes vantagens e desvantagens que surgem ou poderão surgir em seu caminho, levando em consideração tanto o presente como o futuro e com isto reduzindo a ocorrência de surpresas. Enfim o planejamento estratégico prepara a empresa para lidar, tanto com o seu momento atual, como com os seus momentos futuros, pois, a partir dela a empresa organiza antecipadamente todos os seus recursos financeiros, humanos e materiais.

Para isto, deve-se visualizar as tendências tanto atuais, como futuras, e analisar o ambiente externo composto pela concorrência, governo, economia, legislações, fornecedores, etc, assim como também deve se analisar o ambiente interno composto pelos recursos financeiros, humanos e materiais que a empresa possui. Tudo isto levando em conta as ameaças que são os riscos que afetam ou podem afetar a empresa e as oportunidades que são as chances que a empresa deve aproveitar no mercado para alavancar cada vez mais o seu negócio, crescer e se perpetuar no mercado.

Dentro de um planejamento estratégico a empresa cria os seus propósitos estratégicos que na realidade são os seus objetivos para o presente e futuro e que precisam conter estratégias para serem atingidos. Assim, é vital para a empresa que o conhecimento destes propósitos estratégicos não se limite apenas a sua diretoria, como muitas fazem pelo Brasil, mas que também sejam divulgadas aos seus colaboradores, pois, estes é que poderão contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, por estarem inseridos no dia a dia e na proximidade de cada operação.

O planejamento estratégico deve ser realizado visualizando os 5 anos futuros da empresa  e não ser tratado como algo rígido, e sim flexível as realidades do negócio e do ambiente, pois, os ambientes sofrem variações, principalmente o ambiente externo que é controlado por variáveis de fora como o Governo e pela economia mundial por exemplo. Portanto, o planejamento estratégico deve ser sempre acompanhado no dia a dia da empresa e revisado ao menos anualmente.

É vital ainda, que a empresa crie e monitore permanentemente os indicadores de performance do negócio, para medir o andamento e desempenho das suas ações e decisões, por exemplo, acompanhar os seus níveis de vendas, níveis de satisfação de clientes, níveis de produção, níveis de estoques, níveis financeiros, etc.

Os níveis de estoque por exemplo, devem ser acompanhados por indicadores, porque quando a empresa realiza compras ela paga um valor por elas, valor este que nem sempre retorna com uma venda a curto prazo, portanto, um excesso de estoques significa dinheiro parado, e mesmo a liquidação quando houver muita demora pode corresponder perda de dinheiro pelos descontos que se dá. Porém, mesmo assim, um nível de estoques é sadio para as empresas, desde que pensado estrategicamente, pois, toda a empresa precisa de algum estoque para demonstração e revenda. Além disto, há alguns estoques, os chamados estoques de segurança que precisam estar sempre atualizados e completos, assim, como daquelas mercadorias que devam ser adquiridas antecipadamente, por demora de fabricação ou raridade no mercado.

Toda a empresa deve monitorar as épocas que tendem a venderem bem ou mal, como por exemplo, na temporada de verão onde as empresas de cidades não litorâneas tendem a ter suas vendas em queda pelas férias e idas dos seus consumidores para as cidades litorâneas desfrutarem das praias. Fato inverso tende a ocorrer com as empresas das praias, que nesta época tendem a vender melhor e pior no restante do ano. Logicamente este fator tende a ocorrer bem mais nos segmentos do comércio.

As datas magnas também devem ser levadas em conta, pois, normalmente aumentam o pico de vendas como Natal, Dia dos Pais, Dia das Mães, etc.

O planejamento estratégico devem ainda contemplar os recursos humanos que são e serão necessários para as operações presentes e futuras da empresa, pois, nem sempre o mercado oferece pessoas capacitadas e dentro do perfil necessário de uma empresa, gerando por vezes, demora de contratação.

Normalmente o planejamento estratégico de uma empresa é feito com base em outras duas ferramentas de gestão, a primeira delas é a Matriz Swot que permite visualizar todo o cenário no qual a empresa está exposta, considerando, as oportunidade e ameaças que lhe assolam, assim, como os seus pontos fortes e pontos fracos para lidar com elas.

A outra ferramenta de gestão é o método 5W2H que permite criar e organizar plano de ação dentro de uma lógica composta por 7 perguntas que devem ser respondidas pela empresa e cujas respostas servem de guia no planejamento estratégico.

Ambas ferramentas já estão discutidas em postagens anteriores neste blog, as quais recomendo leitura para complementar este tema. Com base no uso racional destas duas ferramentas de gestão somadas: Matriz Swot e 5W2H, e levando em consideração os princípios de um planejamento, entendo que a empresas que queiram planejar, possam organizar um bom planejamento estratégico, desde que conheçam bem o seu o próprio negócio e insiram as informações dele no uso destas ferramenta.

Ferramentas de Gestão: BSC – Balanced Scorecard

Esta postagem é fruto de um artigo por mim apresentado nos meses finais do ano de 2013 ao cursar a disciplina de Metodologia do Ensino Superior em meu mestrado, onde abordamos além dos aspectos didáticos da Educação Superior, a gestão administrativa das Instituições de Ensino Superior voltadas para a gestão estratégica.

Muito embora a postagem tenha nascido de um artigo de uma matéria de um programa de mestrado, é plenamente útil para qualquer tipo de empresa independente do seu segmento ou porte, pois pertence a gestão. O artigo sequer requer adaptação de segmento, pois, já fiz isto antes de postá-lo aqui, deixando-lhe para aplicação geral, vamos a ele então a seguir.

De acordo com Teixeira et al (2010), o balanced scorecard, muito conhecido pela sigla BSC, é uma ferramenta de gestão estratégica das empresas criada por Robert Kaplan e David Norton da Universidade de Harvard nos Estados Unidos, que permite com que a organização faça uma gestão eficaz do seu desempenho com base na sua visão estratégica e na tradução dela em indicadores.

O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que tem como método uma forma de gestão que sustenta a estratégia da empresa com indicadores baseados em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento.

Imagem http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

Esta filosofia de gestão permite com que se crie sistemas de medição compartilhados entre os diferentes setores e áreas de uma empresa, não mais baseando os monitoramentos em parâmetros unicamente financeiros como outrora se fazia, mas indo além deles e criando uma verdadeira integração entre os objetivos setoriais, pois, permite com que cada setor da empresa enxergue qual o seu impacto sobre o outro e vice-versa, assim, como o impacto de todos para a contribuição do alcance do resultado total da empresa.

O BSC como ferramenta de gestão favorece com que todos os setores possam ter uma visão sistêmica, ou seja, dos impactos entre as partes em cada uma de si) e uma visão holística, ou seja, do impacto de cada uma delas na empresa inteira, pois, os indicadores de desempenho da empresa são todos integrados, sempre atualizados e visíveis permanentemente a todos os envolvidos. Assim, a qualquer momento todos os usuários podem conferir não a situação dos indicadores da sua área, como os da empresa inteira, existindo programas ainda que emitem sinais alertando em tela do computador o estado dos indicadores para que os usuários tomem ações.

Normalmente os softwares prontos de BSC que são disponibilizados no mercado são muito caros, tornando-se inviável para a maioria das empresas, porém, o BSC também uma filosofia de gestão, o que importa em dizer que pode ser implantado em um software criado pela própria empresa, o que muitas fazem tendo com isto custos menores, ou seja, a empresa apenas obedece a filosofia do BSC e adapta a sua realidade criando seu próprio software corporativo.

Não se pode confundir ainda o BSC como um ERP, pois, estes últimos tem filosofias que nem sempre levam em consideração indicadores, ou mesmo, quando levam nem sempre contemplam à risca todas as perspectivas do BSC, o ideal é haver uma fusão de ambos quando possível na empresa.

Antes do BSC a gestão estratégica das empresas se dava apenas a partir da realização e controles dos orçamentos, que em resumo se limitavam a um planejamento financeiro de quanto cada área poderia gastar limitado a um valor máximo e justificado, normalmente dentro do período de 1 ano ou mensalmente.

Para Teixeira et al (2010), com a chegada da filosofia do BSC o orçamento deixou de ser o único protagonista da gestão estratégica para ser o coadjuvante dentro desta, sem jamais perder a sua importância, mas sim, dividi-la entre outras 3 perspectivas, além dele dentro da perspectiva financeira. As perspectivas, segundo Kaplan e Norton, são 4: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.

Ø  Perspectiva Financeira: Esta perspectiva é voltada para medir e avaliar os resultados financeiros da empresa para a sua sobrevivência e para a satisfação dos acionais em termos de lucro e lucratividade. Nela deve-se possuir medidas do lucro, da redução de custos, orçamento, análise de investimentos, etc;

Ø  Perspectiva do Cliente: Esta perspectiva se volta à medição e avaliação do atendimento das necessidades e da satisfação dos clientes e da permanência deles como foco do negócio. Entre outras medidas, pode se citar, a medida de participação no mercado da empresa, da satisfação dos clientes, do aumento de clientes e da fidelização de clientes;

Ø  Perspectiva dos Processos Internos: Esta perspectiva é voltada para a criação de novos produtos ou serviços, desenvolvimento de processos organizacionais e das operações da empresa, envolvendo a produção, distribuição, vendas, pós-venda, etc;

Ø  Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento: Esta perspectiva é voltada para a atenção as pessoas para o sucesso da empresa. As medições se dão a partir de indicadores como índice de rotatividade, de absenteísmo, horas de treinamento, pesquisas de clima organizacional e do desenvolvimento de competências.

Segundo Kaplan e Norton (2006), no que se refere ao alinhamento das estratégias organizacionais, ou seja, da sinergia delas frente às quatro perspectivas do BSC, estas precisam responder as seguintes perguntas:

Ø  Na perspectiva financeira como se pode aumentar o valor para os acionistas observando onde investir, onde lucrar, onde equilibrar o risco do negócio e como atrair novos investidores através de uma boa imagem da empresa;

Ø  Na perspectiva clientes deve vê-los como um valor precioso, e como manter um bom relacionamento que garante sempre a recompra dos serviços ou produtos da empresa;

Ø  Na perspectiva de processos internos, a questão é responder como manter a sinergia na cadeia de valor, envolvendo, fornecedores, distribuidores, logística e demais processos internos para obter uma economia em escala para os acionistas e para o próprio negócio;

Ø  Na perspectiva aprendizado e crescimento, frisa a busca em como desenvolver e compartilhar os ativos intangíveis da empresa, como as pessoas como talentos humanos, as tecnologias, as lideranças e a cultura organizacional.

Como podemos perceber todas as perspectivas são integradas, dependem uma das outras e abordam a empresa inteira, e esta é uma das principais vantagens do BSC, ou seja, a integração holística (do todo) e sistêmica (entre as partes), que permite com que mutuamente possam ocorrer tornando a empresa mais competitiva no mercado. Além disto, o BSC propicia um equilíbrio entre o controle destas perspectivas.

É importante que o que o BSC, ao ser implantado, seja antecipado de uma Análise SWOT onde a empresa identifique o seu ambiente interno a partir das suas forças e fraquezas e o seu ambiente externo a partir das oportunidades e ameaças que neste se encontram.

O ambiente interno é aquele sobre o qual a empresa detêm algum poder de controle (normas, procedimentos de trabalho, clima organizacional, infraestrutura, etc) e o ambiente externo é aquele em que o controle foge às possibilidades da empresa (aspectos políticos, sociais e econômicos, legislações, etc), sendo, possível apenas se preparar para o mesmo com planejamentos e ações estratégicas.

É imprescindível a participação de toda a equipe de trabalho na análise, pois, isto gera um maior comprometimento destes para com a mesma e para as ações decorrentes delas, pois, assim os empregados tendem se sentir participativos e corresponsáveis pelas decisões.

Da análise SWOT se gera ainda a missão e visão da empresa, e disto o BSC é implementado a partir das quatro perspectivas aqui abordadas e em paralelo com um plano de ação usando a matriz 5W2H, que também é uma ferramenta de gestão, que inclusive, consta em postagens anteriores aqui neste mesmo blog.

Assim, sugiro a leitura complementar das demais ferramentas de gestão aqui citadas e que constam neste blog como 5W2h, Matriz Swot, Projeção de Cenários, entre outras.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

TEIXEIRA et al. Gestão estratégica de pessoas. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
Aulas do Prof. André Stein da Silveira, Mestrado em Educação, Unilasalle: Canoas, 2013.

Ferramentas de Gestão : Indicadores de Eficiência e de Eficácia

Para podermos entender bem esta postagem, precisamos anteriormente entendermos com clareza os conceitos de indicadores, metas e das palavras eficiência e eficácia.

No meio empresarial os indicadores são ferramentas usadas como formas de medição do desempenho de alguma área, departamento ou equipe de uma empresa, sendo normalmente quantitativos, ou seja, numéricos e tem como principal objetivo permitir o monitoramento e a melhoria contínua dos processos de uma empresa. Um indicador pode ser também qualitativo,  normalmente quando se refere ao tempo cronológico ou quando aborde respostas qualitativas como, por exemplo numa pesquisa de satisfação que aponte respostas como satisfeito, insatisfeito, plenamente satisfeito, etc, ao invés de números.

Quanto ao objetivo, os indicadores podem medir a rotatividade, também conhecida como turnover, o absenteísmo, a ocorrência de acidentes do trabalho, o volume de vendas, a quantidade resíduos, a satisfação de clientes, entre inúmeros outros.

O resultado de um indicador deve ser comparado com a meta proposta, pois, para cada indicador devemos sempre criar uma meta a ser alcançada ou superada.

As metas quando falamos de indicadores são vistas como um limite mínimo numérico a ser alcançado pelo o resultado do indicador.

Enfim um indicador indica uma situação de algo que foi por ele medido, enquanto uma meta é um alvo fixado neste caso por um limite numérico que deve ser igualado ou superado pelo resultado do indicador em casos positivos como, por exemplo, volume de vendas, quanto mais o resultado se igualar ou superar a meta melhor. Nos casos negativos como ocorrências de acidentes do trabalho, a meta deve no máximo ser igualada, mas jamais ultrapassada pelo resultado do indicador.

A empresa precisa permanentemente não só calcular os indicadores, como mais que isto, precisa constantemente analisar o resultado de cada um deles criticamente de acordo com a meta, e tomar sempre ações corretivas quando a meta não for alcançada nos casos positivos ou for ultrapassada nos casos negativos.

Estas ações corretivas se dão a partir da identificação da causa ou das causas que levaram ao seu não alcance da meta nos casos positivos ou em que fiquem acima dela nos casos negativos, e a seguir pela busca da solução das mesmas.

Para o cálculo dos indicadores, estes precisam ser constantemente alimentados por informações, por exemplo, o indicador de absenteísmo, precisa ser constantemente alimentado pela digitação da quantidade de empregados que faltaram ao trabalho com ou sem justificativas. Isto faz com que a pessoa responsável pelo indicador precise acompanhar os cartões ponto para visualizar e computar as faltas de empregados e os atestados médicos e outras justificativas apresentadas pelos empregados ausentes para computá-los.

Esta necessidade de alimentação faz com que por vezes que o indicador tenha a sua manutenção vista por alguns profissionais como trabalhosa, fato que leva muitas empresas a não adotarem esta essencial ferramenta de gestão estratégica. Há outros casos que o indicador até é alimentado, mas não tem seus resultados comparados com a meta de modo crítico e as ações corretivas normalmente não são adotadas ou adotadas de modo inadequado ou insuficiente.

O tempo de análise de um indicador depende de cada situação e de cada empresa, podendo, ser diário, semanal, mensal, semestral, anual, etc. Mas a maioria dos indicadores são analisados de forma mensal pelas empresas.

Os indicadores normalmente são construídos e mantidos a partir de gráficos, podendo usar-se tanto de programas específicos ou o Microsoft Oficce Excel. A seguir podemos visualizar um modelo de um gráfico de colunas gerado por um indicador, vejam a linha reta e paralela na parte superior dele, ela significa a Meta. As colunas variam de altura, pois, são decorrentes dos resultados do cálculo do indicador que é variável, todas as colunas que ultrapassam a linha da meta estão acima dela, e, portanto, indicam que foi superada a meta, quando a coluna estiver abaixo da linha da meta significa a meta não foi alcançada, se ficar em cima dela significa que a meta foi atingida. Trata-se um gráfico facilmente criado no Microsoft Office Excel.

   Imagem guiadoexcel.com.br

Na prática os indicadores são usados principalmente nas empresas certificadas em sistemas de gestão da qualidade pela norma ISO 9001/2008, ou nas empresas participantes do PGQP, além outros programas da qualidade. Os indicadores também são muito utilizados nas áreas de segurança do trabalho para controlar acidentes de trabalho, na produção para monitorar a matéria prima, resíduos e produtividade, assim como na área de RH para monitorar a rotatividade e o absenteísmo dos empregados e para o PLR - participação nos lucros e resultados. Contudo, nas empresas que adotam a gestão por processos, o uso dos indicadores é obrigatório para a essência deste modelo de gestão.

Em relação à eficiência e a eficácia, os indicadores são feitos para atender a ambas e se dividem em dois tipos: os indicadores de eficiência e os indicadores de eficácia.

Os indicadores de eficiência estão relacionados com os recursos usados para atender as necessidades de clientes internos (setores da empresa em relação a cada um deles no que um depende do outro, empregados com relação à empresa) ou externos (os clientes propriamente ditos), de forma que os recursos sejam minimizados e que sejam evitados os desperdícios, mas mantendo a qualidade do produto ou serviço oferecido.

 Os indicadores de eficiência tem um reflexo indireto nos clientes e normalmente se relacionam com a produtividade, redução de custos, redução de desperdícios, utilização de recursos, etc.

Já os indicadores de eficácia estão ligados ao monitoramento de clientes internos (setores da empresa em relação a cada um deles no que um depende do outro, empregados com relação à empresa) ou externos (os clientes propriamente ditos). A eficácia deve atender ou superar as necessidades e expectativas dos clientes, com reduzida variação, ou seja, não pode haver um exagero da superação, pois, isto pode levar o produto ou serviço a ter um custo alto ou até mesmo incomodar o cliente. Um exemplo comum disto, é quando um cliente compra um aparelho eletrônico que atenda as suas expectativas e necessidades, mas por este modelo exceder em excesso as mesmas, traz consigo uma série de opções que acabam por dificultar o uso prático que o cliente busca, tornando por vezes, difícil e chata para o cliente a operação, além de nada objetiva e rápida.

Os indicadores de eficácia tem impacto direto nos clientes, e normalmente se relacionam com a satisfação, exatidão, pontualidade, confiabilidade, atendimento, etc, de todas as questões voltadas estreitamente ao cliente.

Em termos conceituais eficiência significa alcançar um resultado parcialmente a cada parte e a eficácia significa alcançar plenamente um resultado ao seu final, ambos os conceitos andam juntos, o que gera muita confusão e dúvidas nos conceitos.

Assim, alguém (pessoa) ou algo (setor, máquina, etc) pode ser ao mesmo tempo eficiente e eficaz, o que é o ideal, eficiente e ineficaz, eficaz e ineficiente e no pior dos casos ineficiente e ineficaz.

É provável que neste final da postagem, você leitor deva estar achando mais complicado entender agora, mas com um exemplo simples e real, fecharemos a sua leitura com chave de ouro e em compreensão total.

Então vamos ao exemplo que muito uso em minhas aulas de gestão por processos e teorias das administração, para explicar o conceito de eficiência e de eficácia aos meus alunos, portanto, vamos começar pensando na seleção brasileira de futebol da Copa do Mundo de 1982 na Espanha.

Aquela seleção juntou vários craques e jogava bem e com um futebol de arte em todos os jogos, com placares na maioria amplos, sem dúvida foi uma seleção eficiente, mas que, porém, não foi campeã mundial, perdendo para a seleção da Itália, o que fez com que aquela seleção fosse Ineficaz ainda que Eficiente.

Já a seleção brasileira de futebol da Copa do Mundo de 1994 nos Estados Unidos, fazia jogos normais e com resultados moderados contras as demais seleções, tanto é que empatou com a Suécia na primeira fase e venceu o próprio Estados Unidos por apenas 1 a 0 num jogo difícil, apesar da fragilidade deste adversário. A seleção ainda venceu com muita dificuldade outros jogos contra a Holanda e Suécia com placares apertados e mesmo na final foi campeã apenas nos pênaltis contra a Itália. Não há dúvidas de que esta seleção foi ineficiente, pois, não fazia belos jogos e tinha com placares apertados na maioria dos seus jogos, vencia quase sempre sofrendo, mas, sem dúvida foi uma seleção eficaz, pois, se sagrou Tetra Campeã Mundial naquela copa. Logo, a seleção de 1994 foi Ineficiente, mas Eficaz.

Cito como penúltimo exemplo a seleção brasileira de futebol da Copa de Mundo de 1970 no México, era uma seleção brilhante cheia de craques, dentre eles Pelé, que jogavam muito bem na maioria dos jogos e a seleção ainda fazia alguns placares amplos contra os seus adversários. Tratava-se sem dúvida de uma seleção eficiente, e que na final venceu com folga e com brilho a Itália se sagrando Tri Campeã Mundial, sendo, portanto, sem dúvida uma seleção Eficaz e Eficiente..

Por último, citamos a seleção brasileira da Copa do Mundo de 1990 na Itália, era uma seleção que fez uma copa sofrível vencendo os jogos com placares apertados e jogando muito mal, até contra adversários fracos como a Costa Rica e ainda foi eliminada precocemente pela Argentina nas oitavas de final, sem dúvida foi além de uma seleção Ineficiente, e também Ineficaz.