Ferramentas de Gestão: BSC – Balanced Scorecard

Esta postagem é fruto de um artigo por mim apresentado nos meses finais do ano de 2013 ao cursar a disciplina de Metodologia do Ensino Superior em meu mestrado, onde abordamos além dos aspectos didáticos da Educação Superior, a gestão administrativa das Instituições de Ensino Superior voltadas para a gestão estratégica.

Muito embora a postagem tenha nascido de um artigo de uma matéria de um programa de mestrado, é plenamente útil para qualquer tipo de empresa independente do seu segmento ou porte, pois pertence a gestão. O artigo sequer requer adaptação de segmento, pois, já fiz isto antes de postá-lo aqui, deixando-lhe para aplicação geral, vamos a ele então a seguir.

De acordo com Teixeira et al (2010), o balanced scorecard, muito conhecido pela sigla BSC, é uma ferramenta de gestão estratégica das empresas criada por Robert Kaplan e David Norton da Universidade de Harvard nos Estados Unidos, que permite com que a organização faça uma gestão eficaz do seu desempenho com base na sua visão estratégica e na tradução dela em indicadores.

O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que tem como método uma forma de gestão que sustenta a estratégia da empresa com indicadores baseados em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento.

Imagem http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

Esta filosofia de gestão permite com que se crie sistemas de medição compartilhados entre os diferentes setores e áreas de uma empresa, não mais baseando os monitoramentos em parâmetros unicamente financeiros como outrora se fazia, mas indo além deles e criando uma verdadeira integração entre os objetivos setoriais, pois, permite com que cada setor da empresa enxergue qual o seu impacto sobre o outro e vice-versa, assim, como o impacto de todos para a contribuição do alcance do resultado total da empresa.

O BSC como ferramenta de gestão favorece com que todos os setores possam ter uma visão sistêmica, ou seja, dos impactos entre as partes em cada uma de si) e uma visão holística, ou seja, do impacto de cada uma delas na empresa inteira, pois, os indicadores de desempenho da empresa são todos integrados, sempre atualizados e visíveis permanentemente a todos os envolvidos. Assim, a qualquer momento todos os usuários podem conferir não a situação dos indicadores da sua área, como os da empresa inteira, existindo programas ainda que emitem sinais alertando em tela do computador o estado dos indicadores para que os usuários tomem ações.

Normalmente os softwares prontos de BSC que são disponibilizados no mercado são muito caros, tornando-se inviável para a maioria das empresas, porém, o BSC também uma filosofia de gestão, o que importa em dizer que pode ser implantado em um software criado pela própria empresa, o que muitas fazem tendo com isto custos menores, ou seja, a empresa apenas obedece a filosofia do BSC e adapta a sua realidade criando seu próprio software corporativo.

Não se pode confundir ainda o BSC como um ERP, pois, estes últimos tem filosofias que nem sempre levam em consideração indicadores, ou mesmo, quando levam nem sempre contemplam à risca todas as perspectivas do BSC, o ideal é haver uma fusão de ambos quando possível na empresa.

Antes do BSC a gestão estratégica das empresas se dava apenas a partir da realização e controles dos orçamentos, que em resumo se limitavam a um planejamento financeiro de quanto cada área poderia gastar limitado a um valor máximo e justificado, normalmente dentro do período de 1 ano ou mensalmente.

Para Teixeira et al (2010), com a chegada da filosofia do BSC o orçamento deixou de ser o único protagonista da gestão estratégica para ser o coadjuvante dentro desta, sem jamais perder a sua importância, mas sim, dividi-la entre outras 3 perspectivas, além dele dentro da perspectiva financeira. As perspectivas, segundo Kaplan e Norton, são 4: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.

Ø  Perspectiva Financeira: Esta perspectiva é voltada para medir e avaliar os resultados financeiros da empresa para a sua sobrevivência e para a satisfação dos acionais em termos de lucro e lucratividade. Nela deve-se possuir medidas do lucro, da redução de custos, orçamento, análise de investimentos, etc;

Ø  Perspectiva do Cliente: Esta perspectiva se volta à medição e avaliação do atendimento das necessidades e da satisfação dos clientes e da permanência deles como foco do negócio. Entre outras medidas, pode se citar, a medida de participação no mercado da empresa, da satisfação dos clientes, do aumento de clientes e da fidelização de clientes;

Ø  Perspectiva dos Processos Internos: Esta perspectiva é voltada para a criação de novos produtos ou serviços, desenvolvimento de processos organizacionais e das operações da empresa, envolvendo a produção, distribuição, vendas, pós-venda, etc;

Ø  Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento: Esta perspectiva é voltada para a atenção as pessoas para o sucesso da empresa. As medições se dão a partir de indicadores como índice de rotatividade, de absenteísmo, horas de treinamento, pesquisas de clima organizacional e do desenvolvimento de competências.

Segundo Kaplan e Norton (2006), no que se refere ao alinhamento das estratégias organizacionais, ou seja, da sinergia delas frente às quatro perspectivas do BSC, estas precisam responder as seguintes perguntas:

Ø  Na perspectiva financeira como se pode aumentar o valor para os acionistas observando onde investir, onde lucrar, onde equilibrar o risco do negócio e como atrair novos investidores através de uma boa imagem da empresa;

Ø  Na perspectiva clientes deve vê-los como um valor precioso, e como manter um bom relacionamento que garante sempre a recompra dos serviços ou produtos da empresa;

Ø  Na perspectiva de processos internos, a questão é responder como manter a sinergia na cadeia de valor, envolvendo, fornecedores, distribuidores, logística e demais processos internos para obter uma economia em escala para os acionistas e para o próprio negócio;

Ø  Na perspectiva aprendizado e crescimento, frisa a busca em como desenvolver e compartilhar os ativos intangíveis da empresa, como as pessoas como talentos humanos, as tecnologias, as lideranças e a cultura organizacional.

Como podemos perceber todas as perspectivas são integradas, dependem uma das outras e abordam a empresa inteira, e esta é uma das principais vantagens do BSC, ou seja, a integração holística (do todo) e sistêmica (entre as partes), que permite com que mutuamente possam ocorrer tornando a empresa mais competitiva no mercado. Além disto, o BSC propicia um equilíbrio entre o controle destas perspectivas.

É importante que o que o BSC, ao ser implantado, seja antecipado de uma Análise SWOT onde a empresa identifique o seu ambiente interno a partir das suas forças e fraquezas e o seu ambiente externo a partir das oportunidades e ameaças que neste se encontram.

O ambiente interno é aquele sobre o qual a empresa detêm algum poder de controle (normas, procedimentos de trabalho, clima organizacional, infraestrutura, etc) e o ambiente externo é aquele em que o controle foge às possibilidades da empresa (aspectos políticos, sociais e econômicos, legislações, etc), sendo, possível apenas se preparar para o mesmo com planejamentos e ações estratégicas.

É imprescindível a participação de toda a equipe de trabalho na análise, pois, isto gera um maior comprometimento destes para com a mesma e para as ações decorrentes delas, pois, assim os empregados tendem se sentir participativos e corresponsáveis pelas decisões.

Da análise SWOT se gera ainda a missão e visão da empresa, e disto o BSC é implementado a partir das quatro perspectivas aqui abordadas e em paralelo com um plano de ação usando a matriz 5W2H, que também é uma ferramenta de gestão, que inclusive, consta em postagens anteriores aqui neste mesmo blog.

Assim, sugiro a leitura complementar das demais ferramentas de gestão aqui citadas e que constam neste blog como 5W2h, Matriz Swot, Projeção de Cenários, entre outras.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

TEIXEIRA et al. Gestão estratégica de pessoas. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
Aulas do Prof. André Stein da Silveira, Mestrado em Educação, Unilasalle: Canoas, 2013.

A Justiça do Trabalho e os Processos Judiciais Trabalhistas

A Justiça do Trabalho é um ramo do Poder Judiciário de responsabilidade federal que resolve os conflitos representados através de processos judiciais trabalhistas decorrentes das relações de emprego entre empresas e empregados. Cabe ainda a Justiça do Trabalho solucionar conflitos que envolvem trabalhadores autônomos, eventuais, avulsos, representantes comerciais, entre outros existentes nas relações de trabalho.

A Justiça do Trabalho ainda resolve questões referentes a processos trabalhistas que envolvem indenizações por acidente ou doenças do trabalho, litígios que envolvam sindicatos e discussões sobre multas administrativas aplicadas pelo Ministério do Trabalho em suas fiscalizações frente às empresas.

A Justiça do Trabalho é a única justiça especializada habilitada para obrigar as empresas a pagarem direitos que foram sonegados aos trabalhadores, a partir de processos judiciais trabalhistas movidos por estes nesta justiça especializada através de seus advogados como procuradores para este fim.

Um processo judicial trabalhista nasce da proposição por parte do trabalhador de uma reclamatória trabalhista contra uma empresa alegando ter tido seus direitos trabalhistas descumpridos.  A reclamatória trabalhista então é protocolada pelo advogado como procurador do trabalhador, trabalhador este que no processo trabalhista assume a condição de reclamante. O processo é feito via petição eletrônica para as Varas do Trabalho,  é o chamado Processo Judicial Eletrônico da Justiça do Trabalho (PJe-JT), por meio do certificado digital, que é executado pelo advogado do reclamante.



            Imagem vectornews.com.br

Após a distribuição eletrônica do processo trabalhista, o trabalhador e a empresa são notificados pelo correio de que existe um processo em andamento e recebem os dados para consultarem o mesmo eletronicamente na internet onde constam os pedidos do trabalhador, bem como o endereço da Vara do Trabalho onde o processo correrá, e a data e horário da 1ª audiência, chamada de audiência inicial, onde o juiz do trabalho tentará uma conciliação e não conseguindo isto, normalmente, será no ato já marcada uma 2ª audiência, chamada de audiência de instrução ou de prosseguimento, onde as partes, ou seja, o trabalhador como reclamante e a empresa como reclamada, poderão ser ouvidas através de depoimentos, assim como as testemunhas de cada lado.

Não havendo acordo o juiz do trabalho proferirá uma sentença com base nos dados colhidos durante a audiência e as provas  orais colhidas nos depoimentos do reclamante e reclamado, testemunhais das testemunhas, documentais e periciais existentes, da qual a parte prejudicada pode recorrer ordináriamente junto ao TRT. Importante, salientar, que estou me referindo aos processos ordinários que seguem o rito comum, pois, na Justiça do Trabalho, de acordo com o Art. 852-A da CLT, também existem os processos realizados a partir do procedimento sumaríssimo em audiência única, ou seja, trata-se de uma fusão da audiência inicial e da audiência de instrução, mas neste caso, cabe ao reclamante optar por tal procedimento e desde que ação tenha como valor de até 40 (quarenta) salários mínimos. Da mesma forma o tipo de rito, se ordinário ou sumaríssimo, estará citado eletronicamente para consulta prévia.


De acordo com o Art. 111 da Constituição Federal a Justiça do Trabalho é composta pelos órgãos do Tribunal Superior do Trabalho, Tribunais Regionais do Trabalho e Varas do Trabalho.

Assim, os recursos seguem a ordem dos graus das instâncias da Justiça do Trabalho, conforme abaixo: 

Composição das Instâncias da Justiça do Trabalho:

1ª Instância – Varas do Trabalho: Tem sedes nos principais municípios de cada estado, sendo cada uma delas presididas por um Juiz Trabalho concursado. Tratam dos dissídios individuais que são representados pelas reclamatórias trabalhistas movidas pelos trabalhadores contra as empresas a partir de processos judiciais trabalhistas. Nela são realizadas audiências onde são colhidos depoimentos das partes e das testemunhas, e da decisão do juiz se expede uma sentença. Nesta instância são discutidos direitos trabalhistas de todos os tipos, assim como danos morais, consignações de pagamento como depósito em juízo, etc.

2ª Instância – Tribunais Regionais do Trabalho-TRT: Cada TRT, tem sua sede nas capitais de cada estado em sua maioria, e são compostos por Turmas de juízes denominados de Desembargadores do Trabalho nomeados pela Presidência da República. Cada TRT trata normalmente de julgar recursos ordinários das sentenças geradas pelas Varas do Trabalho, além disto, tratam de Dissídios Coletivos que envolvem a discussão entre sindicatos dos trabalhadores e sindicatos dos empregadores para questões coletivas de empregados e empresas por eles representados, etc. As  decisões dos TRTs são consideradas de 2º grau e chamadas de Acórdãos, que podem manter, aumentar, diminuir ou mesmo eliminar, as condenações feitas nas sentenças pelos juízes do trabalho das varas.

3ª Instância – Tribunal Superior do Trabalho-TST: O TST com sede em Brasília no Distrito Federal,  é composto por um grupo de ministros com aprovação do Senado Federal que tratam de julgar os chamados recursos de revista que tem origem dos acórdãos dos Tribunais Regionais do Trabalho, desde que tratem exclusivamente de matérias de direito, ou seja, que envolvam apenas legislações e não fatos, e suas decisões também são chamadas de acórdãos. 

Caso alguma das partes entenda haver afronta à Constituição Federal no Acórdão do TST, pode-se através de um recurso extraordinário se recorrer ao Supremo Tribunal Federal - STF,  que é a instância máxima de todos os ramos da Justiça brasileira (Justiça do Trabalho, Justiça Cível, Justiça Criminal, Justiça Militar, Justiça Federal, etc). Pois, conforme o Art. 102 da Constituição Federal de 1988, é o STF o guardião legal da própria Constituição Federal no Brasil.

O STF tem em sede em Brasília no Distrito Federal e é composto por um grupo de ministros nomeados pela Presidência da República, mediante aprovação do Senado Federal, estes ministros do STF tem como responsabilidade o julgamento de matérias constitucionais, gerando em suas decisões acórdãos constitucionais em última instância de todos os ramos da Justiça brasileira. 

Assim, se o trabalhador entender que algum direito trabalhista seu foi sonegado ou pago apenas parcialmente, pode procurar um advogado trabalhista particular ou de seu próprio sindicato que é de graça, para ingressar contra a empresa infratora com uma reclamatória trabalhista na Justiça do Trabalho.

No entanto, é importante que o trabalhador observe, que realmente procedam seus direitos e de que se possível primeiramente tente negociar amigavelmente com a empresa, o cumprimento dos mesmos, buscando a esfera judicial somente quando impossível a tratativa amigável.

Neste caso deve ainda o trabalhador observar que os direitos trabalhistas prescrevem com o tempo, ou seja, com o tempo o trabalhador perderá o direito de reclamar judicialmente os mesmos, ainda que realmente devidos.

Assim, deve o trabalhador observar que o prazo para reclamar judicialmente os seus direitos trabalhistas que são de acordo com a Constituição Federal em seu Art. 7º, inciso XXIX , com prazo prescricional de cinco anos para os trabalhadores urbanos e rurais, até o limite de dois anos após a extinção do contrato de trabalho.

Isto significa que o trabalhador tem contados da sua data de demissão até 2 anos para ingressar com um processo judicial trabalhista contra uma empresa e de que somente poderá reclamar neste processo os últimos 5 anos de trabalho contados da data em que o trabalhador ingressa com o processo judicial, assim, o tempo de demora é contado nestes 5 anos baixando o mesmo.

Logo por exemplo, se o trabalhador trabalhou numa empresa 6 anos, e colocou a mesma na justiça depois de 1 ano de sua saída, ele somente poderá reclamar 4 anos, pois, perdeu 1 pela prescrição qüinqüenal (de 5 anos) e 1(um) pela prescrição bienal (dos 2 anos, ele levou 1 ano para ingressar com o processo), logo, se o trabalhador houvesse ingressado com a ação judicial de imediato à sua saída da empresa, ele perderia apenas 1 ano da prescrição qüinqüenal, mas não perderia nenhum ano na prescrição bienal, podendo neste caso reclamar os últimos 5 anos.

Ferramentas de Gestão : Benchmarking

O benchmarking é uma ferramenta de gestão de origem americana que permite encontrar um ponto de referência ou padrão para que os processos de uma empresa possam ser comparados com os de outras, e, em seguida avaliados e principalmente melhorados.

A referência de modelo deve ser buscada, preferencialmente, junto às empresas concorrentes ou de reconhecida excelência de gestão portadoras das melhores práticas em seus processos e deve ser realizado continuamente, pois, somente assim a empresa consegue tentar sempre se manter à frente da sua concorrência.

Benchmarking na língua inglesa significa análise competitiva. De acordo o autor Oliveira (2006) o benchmarking pode ser executado em quatro tipos:

- Benchmarking Interno é aquele realizado pela comparação dentro da empresa entre cada um dos processos seus próprios processos.  O benchmarking permite ainda melhorias internas, tendo como padrão de exemplo os melhores processos internos a terem sua filosofia de gestão seguidas pelos demais processos.

- Benchmarking Competitivo é aquele realizado pela comparação entre os processos da empresa com os processos de empresas concorrentes diretas.  Pela ética empresarial é impossível espionar, no entanto, as informações, ainda que mais bem difíceis do que nos demais tipos de benchmarking, podem ser obtidas através de clientes, jornais, livros, revistas, sites e ex-empregados destas empresas.

- Benchmarking Funcional é aquele realizado pela comparação entre processos de uma empresa com os processos de empresas similares, ou seja, não concorrentes diretas.

- Benchmarking Genérico é aquele realizado pela comparação entre processos internos da empresa com os processos de empresas não concorrentes direta ou indiretas, nem similares, que sejam de reconhecida excelência em gestão com qualidade de seus respectivos processos no mercado e que cujas práticas de bom desempenho possam ser adaptadas na empresa.

Imagem informandoedetonando.blogspot.com.br

Afora o benchmarking Competitivo, os demais tipos de benchmarking, possuem a sua coleta de informações realizadas também a partir de entrevistas presenciais ou por telefone, análise de documentos, além de visitas técnicas nas sedes das empresas referências. 

Para a implantação de um benchmarking a empresa deve observar as seguintes etapas:

1º Formar uma equipe interna responsável pelo benchmarking e definir o seu coordenador, com irrestrito apoio da alta direção da empresa, para implementarem na empresa uma gestão por processos de modo a conhecerem profundamente todos os processos da organização, inclusive, os pontos fortes e fracos dos mesmos;

2º A equipe responsável pelo benchmarking deve identificar as principais empresas concorrentes no seu mercado e as principais empresas líderes no mercado com excelência de gestão no processo a ser comparado, caso não seja concorrente, ou os processos internos de referência no caso de benchmarking funcional;

3º A equipe responsável pelo benchmarking deve identificar as técnicas mais apropriadas para a coleta de informações de acordo com o tipo de benchmarking proposto, realizar a coleta de informações em seguida tabular as mesmas;

4º Comparar as informações obtidas sobre os processos pesquisados com os processos da empresa.

5º Incorporar as informações adaptáveis a realidade dos processos da empresa e procurar melhorá-las para superar os processos concorrentes.

6º Monitorar permanentemente as mudanças realizadas a partir de indicadores de desempenho visando sempre a melhoria contínua dos processos.

Geralmente em empresas adeptas pela gestão por processos o benchmarking é realizado na etapa de análise de processo, imediatamente após a etapa de mapeamento de processo.

Complementarmente a leitura desta postagem sugiro além da leitura das demais postagens de ferramentas de gestão, a leitura da postagem chamada de “A Gestão por Processos: Conceito, Exemplo e Mapeamento de Processos” de janeiro de 2012 presente neste mesmo blog.

Ferramentas de Gestão: Fluxograma padrão ANSI

O fluxograma é uma ferramenta de gestão que demonstra graficamente através de uma linguagem simbólica e escrita todas as etapas operacionais e seqüenciais de um processo, permitindo detalhá-lo, entendê-lo e melhorá-lo.

Os fluxogramas são grandemente usados na gestão por processos para mapear os mesmos permitindo o detalhadamento, entendimento e o aperfeiçoamento destes. Os fluxogramas podem ainda ser usados para comparar processos de uma empresa com outra, como, por exemplo, no benchmarking.

Um fluxograma permite em um processo a visualização dos momentos de decisão, a identificação de quais as entradas e saídas, assim, como o seu fluxo operacional, além de todas as suas operações. O fluxograma permite ainda se descrever toda a sequência de etapas de um processo.

Normalmente os fluxogramas utilizam como símbolos as figuras geométricas (círculos, triângulos, retângulos, losangos, etc) e setas que as unem de acordo com cada roteiro de um processo, onde cada símbolo tem um significado.

Como tipos de fluxogramas cito os seguintes:

- Fluxograma Linear: também conhecido como diagrama de blocos, é uma espécie de diagrama mais simples que permite uma rápida noção de um processo colocado na forma de blocos e sem envolvimento de decisões. É usado para instruções de trabalhos simples ou para demonstrar supercialmente os macros fluxos de processos;

- Fluxograma Funcional: representa o fluxo de um processo entre as áreas de uma empresa através de linhas verticais ou horizontais usadas para definir as responsabilidades e as relações entre cada área empresarial. É mais voltado ao fluxo de trabalho e responsabilidade de pessoas e departamentos. É usado para processos que não se completam em uma única área e com responsáveis diferentes;

- Fluxograma Geográfico: representa o fluxo de um processo entre localidades como uma espécie de mapa elaborado sobre uma planta de um setor ou de uma fábrica;

- Fluxograma padrão ANSI, é o mais complexo, completo e mais usado, conhecido por este nome por seguir o padrão ANSI (American National Standards Insitute), Instituto Nacional Americano de Padronização que desenvolveu este padrão de fluxograma vertical que analisa melhor as interações e detalhes de cada etapa dos processos.

Este fluxograma tem origem na programação de sistemas, mas atualmente é também bastante usado nos processos de negócios e na gestão da qualidade. A seguir um exemplo de um fluxograma padrão ANSI.



Imagem blogs.msdn.com

Alguns dos principais símbolos internacionalmente usados na realização de fluxogramas padrão ANSI são:

Símbolos / Significados

Círculo Alongado = Limites : Serve para estabelecer o início ou o fim de um processo com estas palavras escritas no interior do respectivo símbolo.

Retângulo = Operação : Utilizado para informar operações de qualquer tipo com uma breve descrição das mesmas dentro da sua figura.

Losango = Ponto de Decisão: Usado em etapas do processo nas quais se necessite de uma tomada de decisão com as opções de sim e não como respostas em duas das vértices de sua saída de acordo com o sentido da seta de fluxo.

Seta Fina = Sentido do Fluxo : Usada para mostrar o sentido e a sequência das etapas do processo, podendo apontar para todos os lados, além da direita.

Círculo Pequeno = Conexão:  Indica que uma saída de uma parte do fluxograma será usada como entrada em outra parte. Cada saída deve ser definida por uma letra diferente e pode reingressar no mesmo processo em diversas etapas.

Os principais passos para realizar um fluxograma são:

1º - Escolher um processo;

2º- Listar todas as entradas, saídas, decisões, operações simultâneas e não simultâneas;

3º- Organizar as operações de modo seqüencial conforme a sua realidade, respeitando a simultaneidade ou não entre elas;

4º- Construir o fluxograma com as devidas simbologias e dentro delas colocar os nomes das operações;

5º- Unir os símbolos com setas e respeitando as sequências do processo;

6º- Analisar todo o fluxograma, conferindo o mesmo e verificando a sua correta e fácil visualização e entendimento, inclusive, por pessoas de fora do processo.

O bom fluxograma é aquele que além de completo, permite uma rápida visualização e um rápido entendimento do processo para todos aqueles que precisam ler e interpretar o mesmo, inclusive, daqueles que não tenham participado da sua elaboração ou que não conheçam o processo, pois, o fluxograma além de ser uma ferramenta de gestão, é uma ferramenta de comunicação empresarial também.

Os fluxogramas estão também entre as sete ferramentas da qualidade para definir, analisar e propor a solução de problemas nas empresas que venham a afetar a sua qualidade, além de serem uma eficaz ferramenta de gestão.

Dentre outros erros que devemos evitar ao conferir um fluxograma de processos, os principais erros são o uso de simbologias de pontos de decisão sem as palavras sim e não, ou apenas com uma delas, ou ainda usando abreviaturas, mistura de idiomas, as ausências de pontos de decisão, a falta de simbologias de início e fim ou mesmo destas palavras nelas, falta de setas, setas sem flechas nas pontas para indicarem o sentido, setas tortas, colocação de mais de um início ou fim, setas de sentido duplo numa mesma linha, falta de setas para conexões, conexões misturando números e letras ao invés de se padronizarem apenas para um tipo, conexões ímpares sem o par de entrada e saída, simbologias sem palavras de conceito, uso errado de simbologias, etapas deixadas soltas sem rumo num fluxo, repetição ou omissão de etapas e não fidelização às reais sequências de um processo escolhido.

Um dos recursos tecnológicos para a criação de fluxogramas, é o software free Canva, que é uma ferramenta de design gráfico permite a criação de fluxogramas de forma simples e fácil de forma gratuita, a partir de uma variedade de modelo já prontos. O link para fluxogramas do software é https://www.canva.com/pt_br/graficos/fluxograma/

Há ainda neste software outros modelos de gráficos, diagramas, organogramas e mapas mentais nos links a seguir:

Diagrama de Vennhttps https://www.canva.com/pt_br/graficos/diagrama-venn/

Diagrama de Dispersão https://www.canva.com/pt_pt/graficos/diagrama-dispersao/

Diagrama de Ciclohttps://www.canva.com/pt_br/graficos/diagrama-ciclo/

Diagrama de Ishikawa https://www.canva.com/pt_br/graficos/diagrama-ishikawa/

Diagrama de Venn Conjuntoshttps://www.canva.com/pt_br/graficos/diagrama-venn/5-conjuntos/

Gráficoshttps://www.canva.com/pt_br/graficos/

Organogramashttps://www.canva.com/pt_br/graficos/organograma/

Mapa Mentalhttps://www.canva.com/pt_br/graficos/mapa-mental/

Ferramentas de Gestão: Brainstorming

O brainstorming é uma técnica de criatividade grupal criada pelo executivo e publicitário americano Alex Osborn na década de 40, quando ele percebeu que as reuniões tradicionais de negócios não geravam pleno espaço para o uso da criatividade dos seus participantes. Assim ele criou esta técnica para isto, que é muito usada nos Estados Unidos nas áreas de publicidade e propaganda, mas que dada as suas qualidades migrou também para uso tanto nos Estados Unidos como em diversos países do mundo para as áreas da administração, em especial, nas áreas da qualidade, processos, projetos, marketing e RH objetivando a proposição de melhorias ou a solução de problemas.

 Imagem belemcoworking.wordpress.combelemcoworking.wordpress.com

O brainstorming é uma ferramenta de gestão que privilegia a concepção de idéias para a resolução de um problema buscando eliminar as suas causas, fato este que leva esta ferramenta a também ser muito conhecida como tempestade de idéias ou tempestade cerebral. Além disto, o brainstorming se trata de uma dinâmica grupal que permite aos participantes exporem sugestões para a se atingir melhorias em diversos e diferentes processos.

O brainstorming é uma ferramenta que pode ser usada adicionalmente para complementar outras ferramentas de gestão na busca pela resolução de problemas, como o diagrama de Ishikawa por exemplo. Pode ainda ser usado como técnica de treinamento com o objetivo de criar idéias para atingir soluções de questões ligadas ao conteúdo do treinamento, o que permite com que o grupo participe do próprio aprendizado, interaja entre si e desenvolva a sua criatividade.

Assim, o brainstorming somente deve ser aplicado em temas cujos participantes tenham clareza quanto ao tema, logo, esta técnica somente deve ser aplicada após a ministração dos conteúdos aos participantes em casos de treinamento. Para casos de resoluções de problemas reais ou de melhorias de processos, é necessário que o grupo tenha algum conhecimento sobre os fatos e causas do problema.

O brainstorming independente da sua aplicação, se para treinamento, se para melhoria de processos ou resolução de problemas se trata de uma técnica grupal, que, no entanto, deve ser aplicada apenas a pequenos grupos de quatro a dez participantes.

A reunião de brainstorming se divide em duas fases essencialmente divididas e observadas tão logo seja apresentado ao grupo a situação sobre a qual se busque uma solução, a primeira fase é a de criatividade e a segunda fase é a de avaliação das idéias.

A fase de criatividade requer que se deixe a imaginação de todos os participantes totalmente livre para a sugestão de idéias relativas ao problema ou melhoria, sem que durante a exposição delas haja qualquer censura, autocrítica, crítica ou análise das idéias, neste momento o que vale é a quantidade de idéias e a rapidez delas construídas pelo grupo, mesmo as que inicialmente algumas possam parecer absurdas.

O princípio válido é de quanto maior a quantidade de idéias, maior igualmente será a chance de encontrar-se idéias melhores, assim as idéias sofrem melhorias contínuas a partir de idéias anteriores, mesmo uma idéia ruim, pode levar a uma idéia boa durante as associações da reunião. Assim, entende-se que uma idéia tenda a levar a outra e assim, sucessivamente.

É importante ainda nesta fase, que todos ouçam com atenção as idéias dos outros, o permite que não haja repetição idêntica de idéias, mas sim novas idéias ou a associação livre de uma idéia à outra, ou seja, que uma idéia já existente traga outra como complemento. Dado a esta avalanche de pensamentos que geram uma grande reflexão e um alto número de idéias, é de que esta ferramenta também seja chamada de tempestade de idéias ou de tempestade cerebral.

Cada idéia é sugerida por vez, assim, cada participante levanta normalmente levanta a sua mão para expor sua idéia.

A fase de avaliação consiste na etapa na qual é realizado pelo o julgamento das idéias levantadas na fase de criatividade da reunião de brainstorming, ao oposto da primeira fase, nesta fase é realizada uma análise crítica sobre a viabilidade de cada idéia apresentada de modo que de que apenas as viáveis permaneçam.

Nesta fase as idéias aprovadas como viáveis são organizadas por ordem de qualidade e destas selecionadas as dentre cinco e dez melhores idéias para solução do problema ou implantação da melhoria.

Esta técnica requer que haja a presença de um coordenador que ocupa uma posição central na sala para presidir a reunião e para instruir os participantes sobre a metodologia e os princípios da técnica, bem como, para apresentar verbalmente em detalhes a eles o problema ou a necessidade de melhoria usando em conjunto preferencialmente um quadro branco onde escreva, um data-show com slide ou um material escrito.

Cabe ao coordenador ainda cronometrar o tempo de duração da reunião e de suas fases, assim como liderar cada uma delas. A duração da reunião de brainstorming deve ter entre 30 minutos e no máximo 1 hora sob pena de ficar muito cansativa e isto com certeza prejudicará as sugestões das mesmas.

O coordenador conta ainda com a ajuda de observadores em torno de um para cada três participantes preferencialmente, que também não podem se manifestar e se limitam apenas a anotar as idéias sugeridas pelos participantes.

O resultado final da reunião de brainstorming é o surgimento de um grande número de idéias viáveis para a solução de um problema ou para a realização de uma melhoria e um forte aprendizado aos participantes.

A Hierarquia de Processos na Gestão por Processos

A gestão por processos tem o conceito de gestão como de administração e de processos como a realização de uma soma de atividades sequenciais e lógicas que transformam entradas representadas por insumos, nos quais se agrega valor, em saídas representadas por produtos ou serviços que geram um resultado para o cliente.

Assim, todo o processo deve possuir ações em série e estas serem organizadas de forma racional transformando o que entra acrescentando valor para uma saída para um cliente. Assim pode-se citar o processo de fabricação de um tênis, por exemplo, onde se recebe a matéria-prima, no caso o couro como a entrada, aí esta é transformada pela agregação de valor deixando o tênis modulado, costurado, pintado, etc, e se gera um tênis pronto como saída na forma de produto gerando um resultado para o cliente, que pode ser, por exemplo, o de não andar descalço, o de poder fazer caminhadas, o de correr, etc.

Entretanto, entre outros itens e etapas da gestão por processos,  para se ter uma eficiente e eficaz gestão por processos, precisa-se ter claro como se dá a hierarquia entre os processos em uma empresa.

A hierarquia de processo descreve o mesmo de modo vertical, ou seja, do seu nível maior até o menor, nada apresentando sobre as etapas do processo, cuja ferramenta usada para isto é o fluxograma. A lógica da hierarquia processual segue a mesma dos organogramas das empresas, porém, ao invés de tratar de níveis hierárquicos de lideranças ou de áreas, trata de níveis hierárquicos de processos. 

A hierarquia de processos serve ainda para a identificação dos processos essenciais e para análise sistêmica das empresas.

É comum algumas pessoas confundirem os níveis de hierarquias de processos, como se fossem etapas do mesmo, o que está errado, pois, o conceito de nível hierárquico não objetiva graduar fases, mas tão somente definir níveis de hierarquia por ordem de importância, superioridade e detalhamento. As fases sequenciais de um processo são definidas em outra ferramenta chamada de fluxograma também apresentada em outra postagem aqui neste blog.

Os processos constituem a estrutura empresarial mediante uma hierarquia que define o nível hierárquico de importância e de detalhamento de cada ação de trabalho em 5 (cinco) níveis que se desdobram por grau de importância e de poder conforme a seguir:

1º Nível Hierárquico -Macroprocesso: é a soma dos processos de uma empresa e que gera nela por isto um impacto maior que os demais níveis desta hierarquia processual;

2º Nível Hierárquico - Processo: é uma soma de ações seqüenciais e racionais que transformam as entradas em saídas objetivando um resultado ao cliente;

3º Nível Hierárquico - Subprocesso: é um conjunto de atividades para realizar algo;

4º Nível Hierárquico - Atividades: são somas de tarefas para realizar algo;

5º Nível Hierárquico - Tarefas ou Procedimento: são ações executadas por pessoas individualmente ou por pequenas equipes dentro do microenfoque do processo, ou seja, dentro dele em sua parte de menor foco, ou seja, na parte mais específica da ação.

A seguir vamos discutir na figura abaixo um exemplo de hierarquização de processos da área de Recursos Humanos, sendo, que esta lógica é aplicável a quaisquer processos das empresas: marketing, comercial, produção, logística, TI, etc.

ordem	Níveis Hierárquicos	Detalhamento e importância das ações
1º	Macroprocesso	Gestão de Recursos Humanos
2º	Processo	Departamento Pessoal (fazer admissões de empregados, efetuar o monitoramento das marcações de cartões ponto, calcular férias, calcular a folha de pagamento salarial informatizada, processar a rotina de encargos sociais e fiscais, realizar cálculos de rescisões de contrato de trabalho).
3º	Subprocesso	Calcular a Folha de Pagamento Salarial Informatizada (executar a importação de dados para a folha de pagamento salarial, digitar os dados não passíveis de importação, efetuar o cálculo da folha de pagamento salarial, realizar a conferência da folha de pagamento salarial, emitir relatórios e recibos salariais, fechar a folha de pagamento salarial, efetivar o pagamento dos empregados).
4º	Atividade	Efetuar o cálculo da Folha de Pagamento Salarial Informatizada
5º	Tarefas ou Procedimento	Acionar os comandos do software para o cálculo da folha de pagamento salarial informatizada

Note que a hierarquia começa no nível mais amplo e importante e que as ações em negrito vão sendo desmembradas a cada nível subseqüente hierarquizando outros níveis sucessivos dos processos. Cada ítem do processo pode ser desmembrado gerando um subprocesso, porém, isto é feito de cada vez separadamente. No exemplo optamos por desmembrar o ítem do processo chamado de Departamento Pessoal, e depois o seu subprocesso calcular a folha de pagamento salarial informatizada e assim sucessivamente, o que na prática depois faríamos com os demais ítens também.

Nem sempre a hierarquização de processos apresenta ações com títulos tão claros, logo cabe assim, ao responsável pela gestão de processos entender cada ação para interpretar os possíveis sinônimos, ou as informações implícitas, pois, em gestão de processos nem todas as informações são sempre obtidas de forma explícita.

Assim, o gestor por processos, precisa ser uma pessoa como notável senso crítico e reflexivo, com visão sistêmica e holística de todo o negócio da empresa e portador de múltiplas competências como liderança, reflexão crítica, criatividade, senso investigativo, capacidade de compreender os processos sob diferentes lógicas, complexidades, situações e hipóteses e ainda buscar persistentemente pela compreensão, descrição e melhorias dos processos em todos os níveis.

O modo de se conferir se uma hierarquia de processo está lógica é analisando a descrição da hierarquia de baixo para cima verificando que o procedimento (tarefa), faça parte da atividade, que por sua vez deve fazer parte do subprocesso e este precisa estar contido dentro do processo, que, por fim, o processo deve estar inserido dentro do macroprocesso.

Introdução ao PGQP - Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade

O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade tradicionalmente conhecido sob a sigla PGQP surgiu no ano de 1992 no estado do Rio Grande do Sul e se disseminou por vários estados do Brasil levando conceitos de qualidade. Antes do PGQP os programa da qualidade se limitavam apenas à algumas grandes empresas no Rio Grande do Sul.

A partir da criação do PGQP pelo governo gaúcho ocasião na qual foi feito pelo então governador do estado do Rio Grande do Sul Alceu Collares o convite ao renomado e competente empresário Jorge Gerdau para gerenciar o processo, sendo tão bem sucedido o programa que houve desvinculação do Governo e passou a se tornar uma organização do Terceiro Setor, passando assim a recrutar adesões de organizações de todos os portes para a metodologia de gestão pela qualidade. Hoje o PGQP já conta com a adesão de mais 10.000 organizações.

Anualmente é realizada a cerimônia de entrega Troféus nas modalidades Diamante, Ouro, Prata e Bronze e de Medalhas do Prêmio Qualidade RS à dezenas de organizações que se destacam na busca pela excelência em gestão, processos e inovação como campeãs da qualidade

O prêmio de dá via reconhecimento as empresas que se candidatam e alcançam os requisitos definidos pelo PGQP e abrange empresas de todo o estado do Rio Grande do Sul de todos os portes e segmentos, inclusive, públicas.

Este reconhecimento se dá mediante o trabalho de examinadores devidamente treinados que participam do processo de seleção das organizações vencedoras. O sistema de avaliação do PRGQP mede a evolução das organizações na implementação da metodologia de gestão pela qualidade.

As empresas interessadas participam como candidatas a partir da assinatura de um termo de adesão ao PGQP e da seleção de alguns de seus colaboradores para participarem do curso de avaliadores do programa.

A metodologia do PGQP estimula mudanças no papel dos gestores e colaboradores de empresas, incentivando a todos a contribuírem com ideias para o alcance de melhores resultados e na melhoria contínua dos processos e suas estruturas, bem como a busca pela satisfação e fidelização dos clientes.

Para isto o PGQP conta em sua sistemática com um eficiente e eficaz ferramenta de gestão através do seu Sistema de Avaliação que permite o diagnóstico da situação gerencial das empresas e dos caminhos para a melhoria continua em sua gestão e processos.

O Sistema de Avaliação do PGQP foi elaborado com base nos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade-PNQ, conforme o modelo do Malcolm Baldridge National Quality Award nos Estados Unidos com um instrumento que permite que qualquer empresa, independente do segmento e do porte avalie o seu sistema gerencial e o seu desempenho.

Os critérios de avaliação do PGQP normalmente abordam e pontuam itens como: Liderança,  Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas,  Processos e Resultados.

O primeiro passo no caminho da busca pela excelência de gestão ao aderir o PGQP é a empresa preencher e sempre manter atualizado um Termo de Adesão no qual ela se compromete a contribuir para o alcance do programa incentivando a participação de seu pessoal nas comissões técnicas, setoriais ou regionais do programa. A seguir a organização deve propiciar em até 12 meses ao seu pessoal de nível gerencial a participação num curso de preparação de 40h sobre gerenciamento pela qualidade reconhecido pelo PGPQ.

Depois designar um coordenador interno para o processo de gerenciamento pela qualidade, que dedicará no mínimo dois dias por mês para ações relacionadas ao PGQP e por fim, elaborar anualmente um Plano de Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão com base no diagnóstico da metodologia adotada pelo Sistema de Avaliação do PGQP.

Logo a empresa define a forma com que irá contribuir financeiramente com o PGQP de acordo com uma tabela por porte disponibilizada pelo próprio programa. Depois a empresa organiza e segue um cronograma que envolverá ainda uma autoavaliação de si própria por seus avaliadores treinados e depois por examinadores externos.

 O PGQP ainda realiza constantemente uma série de eventos para a difusão da qualidade e competitividade das empresas e vem fornecendo notáveis avanços na economia gaúcha.