Como se Definir Objetivos e Metas?

Quando se fala em Metas é muito comum algumas pessoas confundirem tratando as mesmas como sinônimos de Objetivos, pois, embora exista uma relação grande entre ambos conceitos, tratam-se na verdade de conceitos diferentes apesar de ligados.

Os Objetivos são na realidade o que se busca atingir, já as Metas são um índice que dentro dos Objetivos precisam ser alcançados.

Imagem www.escolaexcel.com.br

Assim por exemplo, um Objetivo de uma empresa poderia ser em sua área comercial o aumento de suas vendas, já a Meta dentro deste Objetivo seria o percentual em que tais vendas precisariam ser aumentadas.

Assim o Objetivo é um alvo amplo, e a Meta é um alvo específico dentro deste Objetivo, ressalvo que há autores que tratam destes conceitos de forma distinta. Tanto para definir um Objetivo, como para se definir suas respectivas Metas, deve-se primeiramente planejar definindo o caminho a ser trilhado para o alcance dos mesmos, avaliar os recursos existentes e os que terão que ser adequados, definir as pessoas envolvidas e como serão envolvidas, enfim criar um plano para o sucesso destas definições e como o mesmo será monitorado e mantido. No exemplo gráfico da imagem, a Meta como se pode ver é traçada pela linha verde por ser numérica e Objetivo é representado pelas Vendas.

Dentro destas questões, destaco algumas considerações para a definição de Metas:

• Metas precisam ser Desafiadoras e não Desmotivadoras: Quando as Metas representam um desafio, tendem a ser possível de serem alcançadas, mas quando representam um problema tendem a ser desmotivadoras. As Metas desmotivadoras são aquelas onde os colaboradores as vejam como impossíveis de alcance ou como injustas. É comum ouvir-se de alguns colaboradores sujeitos à Metas, que quanto mais a equipe as atinge, mais a empresa aumenta. Trata-se de um procedimento equivocado, pois, o alcance das Metas se bem definidas, não é porque as mesmas sejam fáceis, mas sim porque a equipe se empenhou para superar o desafio. As Metas até podem e devem ser aumentadas, mas apenas quando necessário, e  sem jamais supor esta facilidade como motivo, mas sim outras variáveis que surgiram posteriormente, como por exemplo, uma ampliação real do mercado clientes.
• Metas precisam ser Realistas: É básico, as Metas devem ser possíveis de ser atingidas e considerar os recursos disponíveis para a equipe. É comum algumas empresas traçarem Metas quase inalcançáveis sonhando estarem economizando com o não alcance delas pelos colaboradores, mas se esquecem que a economia monetária em termos de comissões, gera um alto custo qualitativo, pois, a motivação dos colaboradores cai e junto com ela a produtividade. Algumas empresas sonhadoras contrariam este princípio, supondo que a produtividade tenha perdas apenas moderadas, mas se ainda for, pode-se garantir que se mesmo desestimulado alguém ainda produza, se estimulado estiver certamente produzirá mais ainda, então caindo diretamente ou não a produtividade, prejuízo sempre haverá pelo não aumento dela, o mesmo aumento a menor.
• Metas precisam considerar os Recursos dados à Equipe: Como falei antes, não se deve traçar Metas acima das possibilidades concedidas aos colaboradores para o alcance delas. Infelizmente algumas empresas desconsideram ao traçar as Metas se os recursos por elas concedidos aos colaboradores são suficientes. Não se pode exigir aumento de vendas, numa empresa que não selecione, treine e remunere adequadamente seus vendedores, embora isto ocorra por vezes. Não há como se traçar uma Meta de venda sem considerar a Economia do país e dependo do caso até do mundo, não adianta desconsiderar os índices de desemprego e inflação ao se traçar uma Meta se baseando unicamente no passado.
• Metas precisam considerar o Presente e o Futuro, e não apenas o Passado: Sim, o passado até pode servir de um dos parâmetros para se traçar Metas, mas deve ser somado às condições presentes e futuras que poderão afetar a Meta. Vivemos num mundo global e instável, é princípio básico da administração lembrar que a empresa está inserida em um macroambiente onde a única certeza é a incerteza e as mudanças constantes. Enfim, as questões ambientais como Economia, Política, Legislação, Tecnologia, Clientela, Concorrência, Fornecedores, entre outras várias devem ser sempre consideradas quando se define uma Meta.
• Metas precisam não ser Conflitantes: Ou seja, quando se traça mais de uma Meta, ambas não podem opor-se, por exemplo, não pode ter uma Meta ampliar uma empresa no mesmo período em que se estipule uma Meta de redução de custos, pois, obras sempre requerem investimentos. Não se pode se traçar uma Meta para aumento da Produtividade dos colaboradores (empregados), ao mesmo tempo em que se estipule outra para reduzir rigidamente a quantidade de Atestados Médicos, pois, nestes casos haverá alguns colaboradores deixando de lado questões de suas saúdes para se focarem em não faltar, vindo trabalhar mesmo doentes. É uma Meta contraditória que já presenciei em muitas empresas, certa vez presenciei um Técnico em Enfermagem mesmo gripado, insistia em prestar serviços de atendimento hospitalar, afim de não perder seu índice de produtividade e o conseqüente valor deste. Obviamente, além do indiscutível risco que o seu trabalho naquela condição oferecia aos pacientes, sua produtividade doente não era completa, mas dentro de uma política errada da empresa outros assim faziam. Algumas empresas buscam aumentar a produtividade dos empregados, excluindo dos que faltam justificadamente via atestado médico, o ganho de valores de alimentação ou mesmo da cesta básica, buscam assim, uma produtividade maquiada, pois, ninguém doente produz igual a alguém sadio, ao mesmo tempo, a Meta que poderia motivar, desmotiva, pois, alguns colaboradores mesmo doentes e e dispostos a trabalhar nem sempre conseguem. O resultado é frustração, e até ampliação do número de atestados médicos daquele colaborador naquele mês, visto que, já tendo perdido a produtividade, então ela aproveitava aquele mês para outras faltas justificadas ou não.
• Metas precisam que haja Conscientização das Pessoas: Sim, para uma maior possibilidade de sucesso das Metas é essencial que todas as pessoas envolvidas sejam conscientizadas da importância delas, de como e porque foram estabelecidas e como podem ser atingidas. Isto reduzirá o grau de resistência das pessoas e ao mesmo tempo poderá levá-las as verem as Metas como um desafio a ser vencido e não como um obstáculo. Esta conscientização pode se dar a partir de reuniões e treinamentos.

Estas são algumas dicas no que se refere à definição de Metas, no entanto, existem outras diversas variáveis envolvidas que devem ser consideradas.

Como Realizar Reuniões Produtivas?

Na minha carreira tenho participado de diversas reuniões, muitas delas produtivas e organizadas, outras tantas medianas e algumas poucas péssimas, estas últimas na realidade até fogem do conceito de reunião, certamente você leitor também passou, passa ou passará por esta experiência.

Assim, o objetivo desta postagem é discutirmos sobre como realizar uma reunião realmente produtiva, e para isto vou me basear na minha experiência não apenas nas reuniões que assisti ou assisto, mas também para dividir com vocês a forma com a qual gerencio as reuniões nas quais caiba a mim a responsabilidade de presidi-las.

As reuniões em que presidi ao longo da minha carreira foram para tratar de diferentes assuntos de trabalho, tanto rotineiros, quanto estratégicos, envolvendo não apenas a minha área de trabalho, mas também reuniões da qualidade, comitês de crises, gestão de conflitos e principalmente reuniões da CIPA, nas quais fui presidente durante os anos de 2003 à 2009, nas diferentes empresas pelas quais passei. As reuniões da CIPA são na minha opinião as modalidades de reuniões mais difíceis complexas de se conduzir.

Contudo, a estratégia que usei nas reuniões da CIPA, são as mesmas que utilizo nas reuniões da qualidade, nas reuniões de projetos, nas reuniões pedagógicas, reuniões de gerenciamento de crises, entre outras que utilizo de acordo com cada situação.

Para termos uma postagem e leitura produtiva, vamos começar primeiramente esclarecendo os tipos mais comuns de reuniões, para após isto ingressar nas estratégias de gestão de reuniões.

- Reuniões de Trabalho: São as mais comuns, normalmente abordam aspectos rotineiros envolvidos nas tarefas dos empregados frente às suas chefias. É um tipo de reunião que visa permitir com que a chefia saiba em que pé está cada atividade proposta, assim, como perceba as necessidades e expectativas dos empregados quanto a tais tarefas de modo a lhe propiciar as orientações e os recursos necessários;

 - Reuniões de Administração de Conflitos: Como o nome diz, o objetivo deste tipo de reunião é administrar conflitos entre pessoas, onde o presidente deve ocupar o papel de mediador atuando com total imparcialidade e bom senso;

- Reuniões de Análise Crítica: São reuniões que visam permitir com que todos os participantes exponham suas idéias de modo fundamentado sobre determinado assunto. São muito usadas na solução de problemas, na busca por melhorias e principalmente para o posicionamento sobre indicadores de desempenho de uma empresa, envolvendo sempre a diretoria, sendo por isto muito usadas na área de gestão da qualidade;

- Reuniões de Gerenciamento de Crises: São reuniões críticas, normalmente emergenciais e com a participação de todas as pessoas envolvidas no problema, que sempre é grave, e que possam contribuir com idéias e gerenciar ações. Um exemplo, comum delas, são os comitês de crises, que são convocados e criados por algumas companhias aéreas quando alguma aeronave se acidenta com vítimas e alto risco de abalo à imagem organizacional, mas estes comitês também podem ser criados para qualquer tipo de crises, desde que resultantes de problemas graves e não triviais;

- Reuniões de Feedback da Avaliação de Desempenho de colaboradores: São reuniões onde o gestor na condição de avaliador do desempenho passa a pessoa avaliada, no caso, seu subordinado, os pontos nos quais este vem desempenhando bem a sua função e nos quais este ainda precisa melhorar e como isto se dará;

-Reuniões Legais: São reuniões ordinárias, ou seja, que precisam ocorrer com calendários previamente definidos, atendendo prazos e assuntos legais, as mais conhecidas são as reuniões da CIPA e as reuniões das Brigadas de Incêndio das empresas;

-Reuniões de Planejamento de Carreiras: São reuniões para tratar do planejamento de carreira nas empresas, envolvendo promoções e transferências de funções;

-Reuniões Diversas: São outras formas de reuniões não abordadas aqui, como reuniões pedagógicas que envolvem coordenadores e professores de um curso para tratarem de questões de ensino dos alunos, reuniões de projetos para tratar de projetos relativos à empresas que os implementem, etc.

A periodicidade de realização das reuniões depende de cada assunto e duração da mesma também, mas em qualquer caso não se recomenda duração superior a 2h, pois, acima disto, a reunião tende a se tornar cansativa.

Uma reunião pode ser ordinária, quando tem um calendário e horário definidos para ocorrer repetidamente ou extraordinária quando não necessitar de calendário por ser realizada eventualmente.

Vamos então finalmente algumas dicas para se presidir uma reunião com produtividade:

Na base inferior direita eu presidindo uma Reunião de Planejamento de Carreiras

- Toda a reunião precisa ser presidida, assim, antes mesmo do seu agendamento, isto deve ser definido, pois, reuniões sem presidência tendem a virar uma desordem onde muitos falam ao mesmo tempo, outros tantos se anulam ficando em cima do muro, este tipo de reunião é marcado por uma desordem grande, improdutividade e perda de tempo, além de ser uma fonte potencial para causar e manter conflitos entre os participantes;

- Toda a reunião precisa ser planejada, parece óbvio, mas não são raros os casos em que isto não ocorre, quem nunca foi surpreso por uma convocação para reunião sem nenhum aviso prévio, há casos extremos de que sequer a sala de reuniões é reservada, fazendo com que duas reuniões tentem ocorrer ao mesmo tempo e local;

-Toda a reunião precisa ter uma pauta, a pauta é a lista dos assuntos que serão discutidos na reunião, deve se ater apenas eles, deixando assuntos novos apenas para o seu final e para serem tratados como exceções ou como propostas para a próxima pauta. A pauta deve ser enviada com antecedência aos convidados para que cheguem à reunião conscientes do que vai ser tratado e para poderem de antemão preparar as suas colaborações;

- Toda a reunião precisa ser organizada, ou seja, ter horário de começo e de fim administrados, mesmo que haja a necessidade de estendê-la, isto deve se dar dentro de uma margem de tolerância máxima de 15 minutos e ainda assim em casos pontuais e justificados. O presidente deve dividir as palavras entre os presentes e impedir o desvio da pauta, assuntos que fogem a mesma, principalmente, triviais, devem ser suprimidos de imediato com um posicionamento elegante, mas incisivo, trazendo a discussão novamente à pauta;

- Toda a reunião precisa ser em local adequado, pois, paras as pessoas se concentrarem precisam estar num ambiente livre de ruídos, de interferências como telefones, inclusive, celulares que devem ser preferencialmente desligados. O ambiente ainda precisa ter iluminação e ventilação adequadas, além de assentos confortáveis, água e se possível café;

- Toda reunião precisa ter uma Ata, que deve ser redigida por um secretário previamente definido e posteriormente assinada por todos os presentes, a Ata precisa ser uma cópia fiel dos assuntos tratados, inclusive, sobre quem ficou responsável pelo quê e quando e como fará ou fez para solucionar um problema;

- Toda a reunião precisa ter como ponto de partida os assuntos pendentes da Ata da reunião anterior e a cobrança das soluções;

- Toda a reunião precisa ter responsabilidades dividas e cobradas quanto aos assuntos, assim, em cada reunião se acorda que tal item fique para a responsabilidade do participante A resolver, que a outra parte para fica para o participante B como responsável, e assim sucessivamente tudo indicado na Ata. Na outra reunião os responsáveis devem apresentar as soluções feitas e na ausência delas justificar os motivos, o que foi resolvido deve ter a sua baixa na Ata e o que ficou pendente deve ter seu registro e de como esta solução será buscada, podendo, por exemplo, envolver novos responsáveis para isto;

- Toda a reunião deve ter sua pauta respeitada, pois, assuntos novos se mal colocados, se somarão aos assuntos pendentes fazendo uma mistura de resoluções e proposições de novos pedidos desorganizando as idéias e o tempo da reunião, assim os assuntos novos devem ser colocados apenas ao final;

- Toda reunião exige bom senso, liderança e educação, assim, numa reunião produtiva o presidente precisa estar sempre atento, democratizar e motivar a participação de todos, administrar os potenciais conflitos, pois, a divergência de idéias sempre tende em algum momento a ocorrer, assim, o presidente deve mediar as diferenças e impedir que os ânimos se exaltem preventivamente. O presidente deve influenciar a manutenção da compostura de todos e jamais perder a paciência, gritar, aceitar provocações ou pronunciar palavrões. Reuniões em que isto não vetado, são indignas de serem chamadas de reunião.

Estas são apenas algumas dicas de como tornar uma reunião produtiva, existem ainda diversas outras que contribuem para isto, mas entendo que se seguindo à risca as mesmas, estas já bastam para tendenciarem a produtividade de uma reunião.

Enfim, uma reunião produtiva é planejada, organizada, presidida, harmoniosa, interativa e que gera efetivamente resultados através de soluções.

AIDS, HIV, Trabalho e CIPA

O dia 01 de dezembro é a data magna que marca anualmente o dia mundial de combate à AIDS, sendo esta uma data na qual são feitas manifestações em todo o mundo na busca pela conscientização da prevenção desta doença.

Imagem radiomunicipalam.com.br

Em consideração à esta data magna, optei, por fazer esta postagem para contribuir com esta conscientização, mas voltando este olhar mais para a vida empresarial, pois, já existe farta literatura sobre os demais aspectos da AIDS.

Como a maioria de nós já sabe a AIDS é uma doença causada pelo vírus HIV que ataca o sistema imunológico dos seres humanos afetados deixando-os à mercê de diversas doenças sem um organismo capaz de criar defesas, o que em reiterados casos tende a gerar a morte.

Trata-se de uma doença altamente contagiosa a partir do sexo inseguro sem uso de preservativos, transfusões de sangue inadequadas, partos e leite materno de mães infectadas,  não havendo até o momento qualquer vacina ou cura para a doença, reservando assim a prevenção como maior arma para reduzir este a expansão deste mal.

A AIDS é a doença propriamente dita e manifestada por seus sintomas, mas enquanto esta doença não se manifesta a pessoa infectada é considerada apenas portadora do vírus HIV, pois, os sintomas da AIDS podem levar anos para surgirem de acordo como organismo de cada pessoa. Assim, ser portador do vírus HIV é diferente de ter AIDS.

Dentre as responsabilidades das empresas, encontra-se dentre outras, a responsabilidade social, portanto, cabe às empresas colaborar com as medidas de prevenções propostas pelo governo disseminando informações sobre o combate à AIDS e formas de prevenção entre os seus empregados a partir de folders, informativos e palestras de conscientização.




Imagem newseg.com.br

Quanto menor a periodicidade disto melhor,  no entanto, ao menos anualmente, às empresas são obrigadas por lei a isto, no item 5.16 da NR-05 que trata da CIPA – Comissão Interna de Prevenção à Acidentes, consta em sua alínea “p” o seu dever de participar, anualmente, em conjunto com a empresa, de Campanhas de Prevenção da AIDS.  No item 5.33, alínea “d” da mesma NR-05, consta ainda que no treinamento dos futuros cipeiros seja incluso noções sobre a Síndrome da Imunodeficiência Adquirida - AIDS, e medidas de prevenção. Isto pode se dar também na SIPAT - Semana Interna de Prevenção a Acidentes do Trabalho fixada pela mesma lei.

As empresas são obrigadas a constituir suas CIPAs, desde que se enquadrem no quadro I anexo da NR-05 que dimensiona a obrigação ou não de cada estabelecimento possuir uma CIPA conforme o nº de empregados e segmento econômico de cada estabelecimento da empresa.

No entanto, a simples desobrigatoriedade da empresa constituir uma CIPA por não se enquadrar nos requisitos deste quadro, não lhe eximem de possuir um empregado por ela designado e constantemente apoiado a cumprir os objetivos da CIPA.

Assim no item 5.6.4 da própria NR-05, fixa-se que quando o estabelecimento não se enquadrar no Quadro I, a empresa designará um responsável pelo cumprimento dos objetivos desta NR, o que leva-se por conseqüência a afirmar que as campanhas de prevenção da AIDS, assim, como outras propostas para as CIPAS, sejam obrigatórias por lei a todas as empresas e seus estabelecimentos, mesmo sem contarem com uma CIPA.

Para prevenir a AIDS é fundamental também prevenir as DST-doenças sexualmente transmissíveis que com ela colaboram, para isto nas campanhas de prevenção deve-se abordar em conjunto estes dois temas.

Em minha carreira profissional tive a honra de ser membro de 3 CIPAs na área de saúde, 1 no setor automotivo e 5 no setor de transportes, sendo que Presidi 6 delas, nas demais fui membro indicado pelo empregador como já mencionei aos leitores noutra postagem aqui a qual sugiro uma leitura complementar (Como faço uma CIPA funcionar apoiando a Segurança e Medicina do Trabalho dentro de uma empresa sem entrar em atritos com a Empresa e os Empregados?).

Lá fazíamos esta prevenção juntamente com a nossa SIPAT reservando sempre uma das palestras para se abordar o tema da AIDS e das DST – Doenças Sexualmente Transmissíveis com a ministração de médicos, enfermeiros e até mesmo com a exposição paralela de pessoas portadoras do vírus HIV, o que gerava um forte impacto nos público ouvinte. Havia ainda a distribuição de preservativos, colocação de cartazes e distribuição de informativos sobre o tema.

Nossa ação não se limitava apenas a projetos anuais, havendo sempre que necessário a abordagem do tema nas reuniões da CIPA e no seu plano de trabalho em termos de conscientização contínua. A distribuição de preservativos não se limitava apenas na SIPAT, ocorrendo em outras datas também a partir da obtenção gratuita dos mesmos junto às secretarias municipais de saúde, o que recomendo.

Certa vez numa das empresas na qual gerenciava o RH chegou até a mim de que um empregado do setor operacional estava tendo faltas ao trabalho freqüentes, e mesmo com ações da sua chefia o problema era recorrente, então o empregado passou a ser encaminhado ao RH.

Foram muitos nossos diálogos em torno da melhoria da conduta, os progressos foram visíveis, contudo, volta e meia o empregado decaia, nesta soma de conversas, houve espaço para que eu conquistasse a confiança do empregado demonstrando que embora tivesse poder para lhe aplicar sanções disciplinares, que poderiam vir mais tarde, eu estava primando pelo diálogo.

No entanto, dado à esta primazia pelo diálogo, não precisei fazer uso das sanções disciplinares ao empregado, num certo dia ao chamá-lo novamente ao RH, fui surpreendido por uma vivência totalmente nova para mim, uma confissão espontânea do próprio empregado em tom desabafo de que teria ele recebido naquela semana um diagnóstico positivo de HIV.

Realmente suas faltas anteriores, eram em parte pela doença que outrora não havia sido diagnosticada, mas o empregado até ali não apresentava atestados médicos para suas faltas e as últimas foram em virtude de uma depressão que lhe fez perder totalmente a razão optando ele por se segregar do mundo. Este diálogo se deu ao retorno dele à empresa depois desta segregação, havia comparecido para dizer que não sabia mais o que fazer, que até pediria demissão se fosse o caso.

Ainda surpreso, e ao mesmo tempo comovido pelo fato, pois, segundo o empregado ele ainda não havia mencionado o diagnóstico a ninguém, mais exceto, um parente de sua confiança e estando ele visivelmente abalado, precisei fazer uso de uma empatia e de uma forte razão para conduzir uma situação tão problemática que surgiu à minha frente.

Ao mesmo tempo que nossa empresa precisava buscar produtividade, fruto da assiduidade de nossos colaboradores,  estava em frente de uma pessoa abalada emocionalmente. Neste mesmo momento da reflexão parti para a ação, vetei o pedido de demissão, na medida em que isto seria um oportunismo desumano da minha parte e um irresponsabilidade social da empresa, pois, o empregado estava desequilibrado racionalmente.

A seguir procurei demonstrar ao colega, de que embora a vida seja melhor sem AIDS, ela, por si só, não acaba com ela, havendo muitos casos de pessoas que fazem tratamento a partir de coquetéis de medicamentos cedidos gratuitamente pelo governo e que tem uma vida menos ruim.

Meu conhecimento sobre a doença, ainda que não profundo com um médico, mas adequado à necessidades de um profissional de RH, me permitiu a orientar o empregado a repetir o teste, algo comum nos procedimentos médicos (infelizmente o diagnóstico depois se confirmou), mas em um local público como o hemocentro onde juntamente com o resultado são feitos atendimentos de conscientização o que amenizou o problema. Lá o empregado passou ainda a se tratar com coquetéis de medicamentos.

Foi ainda permitido um período de férias de 30 dias para o empregado que lhe favoreceu na recuperação emocional, pois, este foi aconselhado por nós a visitar seus parentes no interior e obter deles um apoio emocional neste momento. Ao retorno o empregado retomou um bom ritmo de trabalho e melhorou sua assiduidade passando a conviver com a doença e como trabalho de modo mais consciente.

Esta atitude, deve ser refletida por todos os profissionais de RH, não podemos nos limitar apenas aos discursos de conscientização, devemos nos centrar além deles em ações e conscientizar tanto as empresas como empregados portadores de HIV de que é possível sim, o trabalho de um profissional, mesmo aidético,  numa empresa com produtividade.

Isto no Brasil, ainda encontra um certo preconceito, pessoas temem conviver com colegas portadores do HIV, supondo que a simples divisão de banheiros e refeitórios possam gerar a infecção, quando, está comprovado por estudos científicos de isto isoladamente não se presta a isto.

Na esfera legal e trabalhista, com relativa freqüência os tribunais do trabalho tem se manifestado contra à demissão sem justa causa de empregados aidéticos,  o TST – Tribunal Superior do Trabalho entende que há garantia de emprego do empregado portador do vírus HIV, contra a demissão arbitrária se motivada pela discriminação decorrente do fato de o empregado ser soropositivo.

O entendimento, contudo, não pacífico nos tribunais, tende a ser acolhido pela maioria dos juízes, logo, para demitir um empregado portador do vírus da AIDS a empresa precisa fundamentar  muito bem a sua demissão, mesmo que sem justa causa e provar que não exista a discriminação na sua decisão.

Ao empregado portador do vírus da AIDS, cabe o direito de discutir judicialmente a sua demissão, mesmo que sem justa causa, e buscar uma reintegração ao trabalho, devendo para isto constituir um advogado trabalhista, podendo este ser contratado gratuitamente junto ao seu próprio sindicato, no entanto, terá que ser alegada a discriminação por parte da empresa e a ciência dela à doença do empregado, podendo a empresa comprovar que a demissão que decorreu disto.

Introdução ao PGQP - Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade

O Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade tradicionalmente conhecido sob a sigla PGQP surgiu no ano de 1992 no estado do Rio Grande do Sul e se disseminou por vários estados do Brasil levando conceitos de qualidade. Antes do PGQP os programa da qualidade se limitavam apenas à algumas grandes empresas no Rio Grande do Sul.

A partir da criação do PGQP pelo governo gaúcho ocasião na qual foi feito pelo então governador do estado do Rio Grande do Sul Alceu Collares o convite ao renomado e competente empresário Jorge Gerdau para gerenciar o processo, sendo tão bem sucedido o programa que houve desvinculação do Governo e passou a se tornar uma organização do Terceiro Setor, passando assim a recrutar adesões de organizações de todos os portes para a metodologia de gestão pela qualidade. Hoje o PGQP já conta com a adesão de mais 10.000 organizações.

Anualmente é realizada a cerimônia de entrega Troféus nas modalidades Diamante, Ouro, Prata e Bronze e de Medalhas do Prêmio Qualidade RS à dezenas de organizações que se destacam na busca pela excelência em gestão, processos e inovação como campeãs da qualidade

O prêmio de dá via reconhecimento as empresas que se candidatam e alcançam os requisitos definidos pelo PGQP e abrange empresas de todo o estado do Rio Grande do Sul de todos os portes e segmentos, inclusive, públicas.

Este reconhecimento se dá mediante o trabalho de examinadores devidamente treinados que participam do processo de seleção das organizações vencedoras. O sistema de avaliação do PRGQP mede a evolução das organizações na implementação da metodologia de gestão pela qualidade.

As empresas interessadas participam como candidatas a partir da assinatura de um termo de adesão ao PGQP e da seleção de alguns de seus colaboradores para participarem do curso de avaliadores do programa.

A metodologia do PGQP estimula mudanças no papel dos gestores e colaboradores de empresas, incentivando a todos a contribuírem com ideias para o alcance de melhores resultados e na melhoria contínua dos processos e suas estruturas, bem como a busca pela satisfação e fidelização dos clientes.

Para isto o PGQP conta em sua sistemática com um eficiente e eficaz ferramenta de gestão através do seu Sistema de Avaliação que permite o diagnóstico da situação gerencial das empresas e dos caminhos para a melhoria continua em sua gestão e processos.

O Sistema de Avaliação do PGQP foi elaborado com base nos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade-PNQ, conforme o modelo do Malcolm Baldridge National Quality Award nos Estados Unidos com um instrumento que permite que qualquer empresa, independente do segmento e do porte avalie o seu sistema gerencial e o seu desempenho.

Os critérios de avaliação do PGQP normalmente abordam e pontuam itens como: Liderança,  Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas,  Processos e Resultados.

O primeiro passo no caminho da busca pela excelência de gestão ao aderir o PGQP é a empresa preencher e sempre manter atualizado um Termo de Adesão no qual ela se compromete a contribuir para o alcance do programa incentivando a participação de seu pessoal nas comissões técnicas, setoriais ou regionais do programa. A seguir a organização deve propiciar em até 12 meses ao seu pessoal de nível gerencial a participação num curso de preparação de 40h sobre gerenciamento pela qualidade reconhecido pelo PGPQ.

Depois designar um coordenador interno para o processo de gerenciamento pela qualidade, que dedicará no mínimo dois dias por mês para ações relacionadas ao PGQP e por fim, elaborar anualmente um Plano de Aperfeiçoamento do Sistema de Gestão com base no diagnóstico da metodologia adotada pelo Sistema de Avaliação do PGQP.

Logo a empresa define a forma com que irá contribuir financeiramente com o PGQP de acordo com uma tabela por porte disponibilizada pelo próprio programa. Depois a empresa organiza e segue um cronograma que envolverá ainda uma autoavaliação de si própria por seus avaliadores treinados e depois por examinadores externos.

 O PGQP ainda realiza constantemente uma série de eventos para a difusão da qualidade e competitividade das empresas e vem fornecendo notáveis avanços na economia gaúcha.

Como Administrar Conflitos?

Por mais preparada que uma empresa esteja em suas políticas de recursos humanos, sempre existirão conflitos para ser administrados entre os colaboradores, suas chefias, com clientes, com fornecedores e com os próprios diretores, ainda que proprietários do negócio, pois, é natural que em todo o lugar onde exista mais de uma pessoa convivendo surjam os conflitos. O desnatural é que eles sejam ignorados, não sejam administrados e nem prevenidos, o que infelizmente acontece em algumas empresas despreparadas para lidarem com ele.

Embora se tenha como normal a existência de conflitos nas empresas e nas relações humanas, isto não significa dizer que estes conflitos não precisam e nem que devam não ser administrados ou prevenidos, pois, o aumento de conflitos e principalmente a sua repetição, são males que tendem a alcançar o status de doença crônica organizacional.

Administrar um conflito, é muito mais do que solucioná-lo trazendo a harmonia de volta, é sim, mantê-la evitando que um mesmo conflito se repita. Na prática uma parte das empresas não sabe como administrar conflitos, outras sequer o administram ignorando a sua existência e outras tantas o administram de forma errada, pois, apesar de tomarem as medidas certas em algumas ações, pecam, porém, ao não se preocupar em evitar a repetição deste.

Normalmente cabe a área de Recursos Humanos a responsabilidade por administrar e prevenir conflitos dentro da empresa, em especial ao subsistema de RH chamado de Psicologia Organizacional, composto por um profissional psicólogo para isto, o que, porém, não impede que administradores e gestores (chefias) bem preparados o façam também, principalmente quando não se conta com esta profissional no quadro funcional do RH. Em empresas com uma estrutura mais avançada, os próprios gestores de áreas administram os conflitos, tendo o RH apenas como um consultor interno para apoio nestas questões quando necessário.

Quem nunca presenciou numa empresa uma pessoa que vive gerando conflitos e apesar de sucessivas vezes ser orientada a mudar sua postura e ao ter o conflito por ela gerado administrado, retoma o comportamento anterior e volta a causar novos conflitos, seja com as mesmas pessoas, seja com outras pessoas. Assim a empresa, está apenas trabalhando a administração de conflitos, ignorando a prevenção dos mesmos para que não se repitam.

Outros casos ocorrem pela existência na empresa de pessoas que ocupam o status das chamadas vacas sagradas, é um termo indiano, pois, na Índia a vaca por ser considerada sagrada, faz o que quer, pára o trânsito de veículos, derruba mercadorias dos vendedores, anda livre pelas ruas, ataca pedestres, etc. Pessoas assim em algumas empresas também existem, e valem de ter uma relação paternalista com uma chefia ou até com os próprios proprietários de uma empresa, para fazerem o querem sem jamais serem punidas. Se uma pessoa com o status de vaca sagrada causar conflitos, o máximo que poderá ser feito é tentar-se administrá-los, tendo-se ciência que estes tendem a voltar a se repetir, pois nestas empresas, ser vaca sagrada, é sinônimo de santidade, e, portanto, ela é intocável e irrepreensível, mesmo que isto não seja assumido pela empresa, mas apenas disfarçado ou subentendido.

Quando se lida com conflitos gerados por vacas sagradas nas empresas todo o cuidado é pouco, isto exige que a pessoa que se proponha a administrar o conflito tenha extrema educação, cordialidade, paciência e alta política, qualquer descuido pode significar numa ampliação do conflito prejudicando a outra parte envolvida, provavelmente mais fraca, pois, diante de uma vaca sagrada, todos são mais fracos que ela, e em certos casos até mesmo o próprio administrador do conflito.

Situação ainda pior, ocorre quando se tem que administrar conflitos entre duas vacas sagradas, neste caso, você como administrador do conflito precisa agir como um mediador totalmente imparcial independente de quem tenha razão, você precisa tentar mostrar que uma das partes tem razão, sem jamais apontar isto, ou seja, você precisa tentar fazer com que a parte errada perceba por si só, é uma tarefa difícil, mas possível, e o cuidado é maior ainda, pois, você está lidando com duas vacas sagradas, cuja força será dobrada com isto.

Em conflitos normais, com colaboradores que não tenham o status que comentamos, a situação é menos delicada, embora requeira trabalho e persistência. Você como administrador de conflitos, precisa sempre tentar resolvê-los, pois, um conflito não administrado, tende a se agravar, tudo pode começar com um simples desentendimento por um assunto pequeno, mas que as partes vão alimentando, pois, a mágoa das pessoas só aumenta com isto, qualquer ato, mesmo que impensado ou sem intenção por uma das partes é tido como uma provocação premeditada pela outra parte, ai o outro lado reage e conflito vai se estendendo mais, cada lado passa a retrucar com mais força, até se tornar um status de conflito formado pelo ódio e pela disputa permanente.

Imagem colunas.revistapegn.globo.com

Existem casos, em que um conflito por não ser administrado, ou ser feito de modo errado, chega a abranger um setor inteiro, virando um conflito setorial, assim, a administração do conflito terá que ser coletiva e muito mais trabalhosa, uma vez, que envolve um trabalho individual com todos os integrantes daquele setor, inclusive, com a própria chefia.

Vamos agora abordar algumas dicas de como administrar conflitos cuja forma eu faço em minha vida profissional, se forem setoriais, o trabalho deve ser feito com todos os membros do setor:

- Seja imparcial, olhe os fatos com um pensamento neutro e de quem está fora do conflito, analise este conflito ponto a ponto, ouvindo primeiramente as duas partes em separado;

- Não se esqueça de antes de ouvir cada parte, introduzir que o objetivo do diálogo é administrar o conflito e não apenas procurar culpados ou inocentes, mas sim buscar a manutenção de um clima harmônico de trabalho para todos, que você ouvirá as duas partes e que posteriormente sentará com ambas juntas;

- Faça isto em um local adequado, como uma sala reservada com boa iluminação e ventilação, assentos adequados e sem interrupções ou telefonemas, leve ainda uma agenda para anotações, pois, por diversas vezes, existem fatos complexos que envolvem tarefas, setores, clientes, nomes, datas, etc.

- Ouça a chefia de ambos envolvidos, assim, como colegas que presenciaram o conflito a fim de comparar as posições;

- Ao final sente-se com ambas as partes para administrar o conflito, tente fazer com que cada um perceba onde errou, o que sentiu e como faria se pudesse ter feito diferente e que um se coloque no lugar do outro e diga como se sentiria. Não tenha pressa para fechar o acordo, pois, o que importa não é o tempo usado, mas sim o resultado, assim você pode administrar um conflito em apenas 15 minutos num caso e noutro 2 horas ou mais, portanto, jamais tente administrar um conflito com pressa, salvo, se for impossível dispor de mais tempo;

- Uma vez administrado o conflito, acompanhe os envolvidos discretamente por algumas semanas a fim de ver se o conflito não recomeça, se recomeçar refaça o trabalho de uma forma mais intensa, nesta situação comece a tomar sua posição, se alguém está errado, com discrição e educação tente fazer com ele perceba mais diretamente, mesmo assim, sendo político e educado;

- Saiba que ainda que seja na minoria das vezes, alguns conflitos serão inadministráveis por uma ou ambas as partes não cederem, isto é normal, seja persistente, tente, crie outras formas de mediar envolvendo colegas que sejam amigos de ambos ou a chefia, mas não seja teimoso, se mesmo mudando a estratégia não adiantar desista. Nesta hipótese a tendência será de que uma das partes, ou mesmo as duas partes envolvidas no conflito possam ser demitidas. Sugerir demitir alguém nunca é alvo do administrador de conflito, porém, isto em casos extremos pode se fazer necessário para acabar com o mesmo.

Finalmente, mantenha uma política de recursos humanos de acompanhar funcionalmente a todos os colaboradores da empresa desde gerentes, até o pessoal operacional, mesmo que não perceba todos os conflitos (alguns podem estar ocorrendo de modo velado, outros por acontecer), assim, você poderá prevenir conflitos, evitando que estes ocorram e que você precise depois administrá-los.

É menos complexo prevenir do que administrar conflitos, para isto, você deve ter programas de desenvolvimento gerencial e de lideranças, programas de formação e de desenvolvimento de equipes e trabalhar continuamente as melhoras nos processos de comunicação (pois ruídos na comunicação geram conflitos) da empresa e da definição de responsabilidades e de competências, além de outras estratégias de RH.

Numa empresa onde os conflitos não são administrados e nem prevenidos a produtividade cai, pois, enquanto as pessoas estão em conflitos, elas direcionam a ele parte de suas energias e de seu foco para ele, perdendo assim o foco total no cliente e nos serviços.