Assessment

Assessment é uma palavra da língua inglesa que significa avaliação, e disto se denominou em termos empresariais em uma nova ferramenta de avaliação de talentos humanos, especialmente voltada para a avaliação de executivos, inclusive, de gestores da média administração.

Porém, não se trata de uma avaliação simples, pois, além de voltada principalmente para cargos de gestão, no caso os cargos mais estratégicos de uma organização, esta ferramenta não busca apenas avaliar, mas bem mais que isto, identificar as competências de cada talento humano numa organização, incluindo, ainda o reconhecimento do potencial dos avaliados, que ocupem postos de gestão, de forma com que a organização possa privilegiar a mobilização destas competências em favor do resultado e da competitividade empresarial.

Outra característica importante do Assessment, é que ele também promove o desenvolvimento das competências destes mesmos talentos humanos, não só aprimorando cada vez mais as mesmas, como também suprindo eventuais gaps de competências existentes, ou seja, lacunas de competências que ainda tenham de ser desenvolvidas nestes profissionais de gestão avaliados.

Assim ter executivos bem reconhecidos, avaliados e desenvolvidos, tornam a organização mais competitiva, pois, como estes ocupam postos estratégicos na organização, tem em suas ações e decisões impactos diretos no resultado da empresa que gerem.

O Assessment, assim, é usado tanto nos programas de Capacitação e Desenvolvimento de Recursos Humanos, como também nos Planos de Carreira e de Remuneração dos executivos de uma empresa, e também em processos seletivos. Esta ferramenta também pode ser usada por organizações em processo de fusão ou de aquisição, permitindo que tais organizações possam fazer um alinhamento correto dos cargos estratégicos e dos seus respectivos ocupantes nas empresa que se fundem, ou que compram outras.

Imagem https://oira.utk.edu/assessment/projects

Muitas empresas também usam o Assessment para construir uma Matriz de Competências que servirá de base para todos os colaboradores de um determinado cargo, principalmente executivo, ou seja, será um padrão a ser buscado.

Assim, neste caso, a empresa define quais são as competências específicas de cada cargo e as competências essenciais da empresa que serão exigidas de todos os tipos de cargos, esta definição normalmente é feita pela área de Recursos Humanos, em parceria com os Gestores da empresa.

Uma vez, definida a Matriz de Competências, os colaboradores atuais são avaliados de acordo com o cargo que ocupam, através das diversas técnicas que citei nesta postagem, desta avaliação os resultados são tabulados e comparados quanto às competências reais dos participantes com a Matriz de Competências estabelecida.

Por fim, os participantes recebem um feedback da análise comparativa das competências deles, com a Matriz de Competências, onde se discute quais as competências estes já possuem, e quais ainda terão de desenvolver individualmente, para isto é elaborado um plano de desenvolvimento individual, feito em conjunto pelo participante, seu gestor e por um representante da área de RH.

Assim, a empresa se tornará mais competitiva, na medida em que com o Assessment ela tende a atingir através do desenvolvimento de seus colaboradores todas as competências específicas para cada cargo, em conjunto com o alcance das competências essenciais vitais para o negócio.

Além disto, a Matriz de Competências, também servirá de base para os demais processos de RH, inclusive, para recrutamento e seleção, onde serão selecionados apenas os candidatos com competências mais próximas às exigidas pela Matriz de Competências.

As principais técnicas mais usadas para a realização do Assessment são:

·      Entrevista: é uma das principais técnicas, sendo realizada de forma semi-estruturada privilegiando o foco por competências.

·   Avaliação Psicológica: realizado por um psicólogo devidamente habilitado e registro no conselho regional de psicologia, usando para isto instrumentos psicológicos para avaliar as competências e também o potencial.

·       Avaliação de Desempenho: o desempenho atual do avaliado deve ser continuamente mensurado.

·   Mapeamento do Gaps: é feito a partir das lacunas que representam as competências nas quais o avaliado tenha carência de desenvolvimento.

·      Plano de Ação: é realizado em conjunto pelo avaliado e pelo seu gestor, podendo incluir o avaliador também, com vistas elaborarem um plano para suprir os Gaps desenvolvendo as competências necessárias.

·       Monitoramento: é um acompanhamento feito pelo avaliador e pelo gestor do avaliado em conjuntos, para verificar e ao mesmo tempo apoiar o avaliado a atingir os resultados e a desenvolver as competências necessárias.

Como Administrar Conflitos?

Por mais preparada que uma empresa esteja em suas políticas de recursos humanos, sempre existirão conflitos para ser administrados entre os colaboradores, suas chefias, com clientes, com fornecedores e com os próprios diretores, ainda que proprietários do negócio, pois, é natural que em todo o lugar onde exista mais de uma pessoa convivendo surjam os conflitos. O desnatural é que eles sejam ignorados, não sejam administrados e nem prevenidos, o que infelizmente acontece em algumas empresas despreparadas para lidarem com ele.

Embora se tenha como normal a existência de conflitos nas empresas e nas relações humanas, isto não significa dizer que estes conflitos não precisam e nem que devam não ser administrados ou prevenidos, pois, o aumento de conflitos e principalmente a sua repetição, são males que tendem a alcançar o status de doença crônica organizacional.

Administrar um conflito, é muito mais do que solucioná-lo trazendo a harmonia de volta, é sim, mantê-la evitando que um mesmo conflito se repita. Na prática uma parte das empresas não sabe como administrar conflitos, outras sequer o administram ignorando a sua existência e outras tantas o administram de forma errada, pois, apesar de tomarem as medidas certas em algumas ações, pecam, porém, ao não se preocupar em evitar a repetição deste.

Normalmente cabe a área de Recursos Humanos a responsabilidade por administrar e prevenir conflitos dentro da empresa, em especial ao subsistema de RH chamado de Psicologia Organizacional, composto por um profissional psicólogo para isto, o que, porém, não impede que administradores e gestores (chefias) bem preparados o façam também, principalmente quando não se conta com esta profissional no quadro funcional do RH. Em empresas com uma estrutura mais avançada, os próprios gestores de áreas administram os conflitos, tendo o RH apenas como um consultor interno para apoio nestas questões quando necessário.

Quem nunca presenciou numa empresa uma pessoa que vive gerando conflitos e apesar de sucessivas vezes ser orientada a mudar sua postura e ao ter o conflito por ela gerado administrado, retoma o comportamento anterior e volta a causar novos conflitos, seja com as mesmas pessoas, seja com outras pessoas. Assim a empresa, está apenas trabalhando a administração de conflitos, ignorando a prevenção dos mesmos para que não se repitam.

Outros casos ocorrem pela existência na empresa de pessoas que ocupam o status das chamadas vacas sagradas, é um termo indiano, pois, na Índia a vaca por ser considerada sagrada, faz o que quer, pára o trânsito de veículos, derruba mercadorias dos vendedores, anda livre pelas ruas, ataca pedestres, etc. Pessoas assim em algumas empresas também existem, e valem de ter uma relação paternalista com uma chefia ou até com os próprios proprietários de uma empresa, para fazerem o querem sem jamais serem punidas. Se uma pessoa com o status de vaca sagrada causar conflitos, o máximo que poderá ser feito é tentar-se administrá-los, tendo-se ciência que estes tendem a voltar a se repetir, pois nestas empresas, ser vaca sagrada, é sinônimo de santidade, e, portanto, ela é intocável e irrepreensível, mesmo que isto não seja assumido pela empresa, mas apenas disfarçado ou subentendido.

Quando se lida com conflitos gerados por vacas sagradas nas empresas todo o cuidado é pouco, isto exige que a pessoa que se proponha a administrar o conflito tenha extrema educação, cordialidade, paciência e alta política, qualquer descuido pode significar numa ampliação do conflito prejudicando a outra parte envolvida, provavelmente mais fraca, pois, diante de uma vaca sagrada, todos são mais fracos que ela, e em certos casos até mesmo o próprio administrador do conflito.

Situação ainda pior, ocorre quando se tem que administrar conflitos entre duas vacas sagradas, neste caso, você como administrador do conflito precisa agir como um mediador totalmente imparcial independente de quem tenha razão, você precisa tentar mostrar que uma das partes tem razão, sem jamais apontar isto, ou seja, você precisa tentar fazer com que a parte errada perceba por si só, é uma tarefa difícil, mas possível, e o cuidado é maior ainda, pois, você está lidando com duas vacas sagradas, cuja força será dobrada com isto.

Em conflitos normais, com colaboradores que não tenham o status que comentamos, a situação é menos delicada, embora requeira trabalho e persistência. Você como administrador de conflitos, precisa sempre tentar resolvê-los, pois, um conflito não administrado, tende a se agravar, tudo pode começar com um simples desentendimento por um assunto pequeno, mas que as partes vão alimentando, pois, a mágoa das pessoas só aumenta com isto, qualquer ato, mesmo que impensado ou sem intenção por uma das partes é tido como uma provocação premeditada pela outra parte, ai o outro lado reage e conflito vai se estendendo mais, cada lado passa a retrucar com mais força, até se tornar um status de conflito formado pelo ódio e pela disputa permanente.

Imagem colunas.revistapegn.globo.com

Existem casos, em que um conflito por não ser administrado, ou ser feito de modo errado, chega a abranger um setor inteiro, virando um conflito setorial, assim, a administração do conflito terá que ser coletiva e muito mais trabalhosa, uma vez, que envolve um trabalho individual com todos os integrantes daquele setor, inclusive, com a própria chefia.

Vamos agora abordar algumas dicas de como administrar conflitos cuja forma eu faço em minha vida profissional, se forem setoriais, o trabalho deve ser feito com todos os membros do setor:

- Seja imparcial, olhe os fatos com um pensamento neutro e de quem está fora do conflito, analise este conflito ponto a ponto, ouvindo primeiramente as duas partes em separado;

- Não se esqueça de antes de ouvir cada parte, introduzir que o objetivo do diálogo é administrar o conflito e não apenas procurar culpados ou inocentes, mas sim buscar a manutenção de um clima harmônico de trabalho para todos, que você ouvirá as duas partes e que posteriormente sentará com ambas juntas;

- Faça isto em um local adequado, como uma sala reservada com boa iluminação e ventilação, assentos adequados e sem interrupções ou telefonemas, leve ainda uma agenda para anotações, pois, por diversas vezes, existem fatos complexos que envolvem tarefas, setores, clientes, nomes, datas, etc.

- Ouça a chefia de ambos envolvidos, assim, como colegas que presenciaram o conflito a fim de comparar as posições;

- Ao final sente-se com ambas as partes para administrar o conflito, tente fazer com que cada um perceba onde errou, o que sentiu e como faria se pudesse ter feito diferente e que um se coloque no lugar do outro e diga como se sentiria. Não tenha pressa para fechar o acordo, pois, o que importa não é o tempo usado, mas sim o resultado, assim você pode administrar um conflito em apenas 15 minutos num caso e noutro 2 horas ou mais, portanto, jamais tente administrar um conflito com pressa, salvo, se for impossível dispor de mais tempo;

- Uma vez administrado o conflito, acompanhe os envolvidos discretamente por algumas semanas a fim de ver se o conflito não recomeça, se recomeçar refaça o trabalho de uma forma mais intensa, nesta situação comece a tomar sua posição, se alguém está errado, com discrição e educação tente fazer com ele perceba mais diretamente, mesmo assim, sendo político e educado;

- Saiba que ainda que seja na minoria das vezes, alguns conflitos serão inadministráveis por uma ou ambas as partes não cederem, isto é normal, seja persistente, tente, crie outras formas de mediar envolvendo colegas que sejam amigos de ambos ou a chefia, mas não seja teimoso, se mesmo mudando a estratégia não adiantar desista. Nesta hipótese a tendência será de que uma das partes, ou mesmo as duas partes envolvidas no conflito possam ser demitidas. Sugerir demitir alguém nunca é alvo do administrador de conflito, porém, isto em casos extremos pode se fazer necessário para acabar com o mesmo.

Finalmente, mantenha uma política de recursos humanos de acompanhar funcionalmente a todos os colaboradores da empresa desde gerentes, até o pessoal operacional, mesmo que não perceba todos os conflitos (alguns podem estar ocorrendo de modo velado, outros por acontecer), assim, você poderá prevenir conflitos, evitando que estes ocorram e que você precise depois administrá-los.

É menos complexo prevenir do que administrar conflitos, para isto, você deve ter programas de desenvolvimento gerencial e de lideranças, programas de formação e de desenvolvimento de equipes e trabalhar continuamente as melhoras nos processos de comunicação (pois ruídos na comunicação geram conflitos) da empresa e da definição de responsabilidades e de competências, além de outras estratégias de RH.

Numa empresa onde os conflitos não são administrados e nem prevenidos a produtividade cai, pois, enquanto as pessoas estão em conflitos, elas direcionam a ele parte de suas energias e de seu foco para ele, perdendo assim o foco total no cliente e nos serviços.

Entenda a História da Qualidade de um modo fácil, rápido e atraente!

O tema da gestão da qualidade é de grande importância, tanto, no mundo dos negócios, como no mundo profissional, porém, quando se fala em qualidade, pessoas não muito envolvidas com o tema, muitas vezes, não compreendem os fundamentos da mesma e alguns até acham o tema complexo e por vezes até muito teórico para estudo.

Presenciei estes pontos de vistas iniciais em meus alunos quando ministrei a disciplina de Gestão da Qualidade em uma turma do Curso Técnico em Contabilidade, eles inicialmente estavam mais focados em disciplinas com ligação que julgavam direta com o curso. Assim. minha estratégia então foi a mudar o pensamento deles já na 1ª aula, demonstrando história da qualidade um modo bem fácil de entender, fundamentado em fatos que envolvam a história, geografia, empreendedorismo, gestão e estratégia.

Primeiramente lembrei a eles que os princípios da qualidade podem e devem ser usados em todos os negócios, e eles como futuros contabilistas seriam empreendedores em sua maioria montando um escritório de contabilidade próprio no futuro ao estarem formados, portanto, os ensinamentos da qualidade se entendidos e aplicados aumentariam significativamente as chances de sucesso do empreendimento deles.

Esclarecidos os pontos iniciais da conscientização, vamos à abordagem principal, a “história da qualidade”, que é formada por diversos aspectos históricos e pelos ensinamentos elaborados pelos chamados “Gurus da Qualidade”, que foram os protagonistas das evoluções da qualidade, ou seja, os maiores mestres dela e da sua difusão mundial. Dentre eles se destacaram Deming, Juran, Ishikawa,  Crosby, Feigenbaun, entre outros.

Nesta postagem vamos abordar alguns aspectos que envolveram as ações e ensinamentos do guru da qualidade Deming, a fim de explicarmos a história dela conforme proposto no início desta postagem, mas lembramos que as contribuições ensinamentos deste guru, assim, como dos demais, foram bem maiores do que aqui será mencionado, pois, nossa abordagem será resumida.

Deming era um matemático norte-americano especialista em qualidade, tinha princípios e conceitos bem definidos, mas naquela época por volta da década 40 nos Estados Unidos ainda não havia uma conscientização da vital necessidade da gestão da qualidade para os negócios e Deming era visto como um santo de casa.

Imagem historiadomundo.uol.com.br

Em 1945 a Segunda Guerra Mundial findou com o aniquilamento do Japão pelas bombas atômicas usadas pelos Estados Unidos contra as cidades japonesas de Hiroshima e Nagasaki, deixando este país totalmente devastado pela guerra.

A vitória dos aliados (Estados Unidos, União Soviética, Inglaterra, etc) contra o eixo (Japão, Itália e Alemanha) dividiu o planeta em dois lados, um lado capitalista liderado pelos Estados Unidos e outro lado comunista liderado pela antiga União Soviética (hoje a Rússia e outros países hoje independentes). Começou então a chamada guerra fria, onde ambos começaram uma luta armamentista, nuclear, econômica e política para liderarem o mundo competindo ativamente entre si e procurando agregar o maior número possível de países para cada lado.

Como sabemos muito embora, os Estados Unidos tenham sido os principais destruidores do Japão, também foram os principais levantadores deste país por eles destruído, apesar de existir alguma razão social para isto como meio de reparar o passado, o principal motivo deste apoio foi estratégico na corrida pela vitória na guerra fria por parte dos Estados Unidos frente à União Soviética.   

Isto se deu por que geograficamente o Japão fica literalmente no quintal da União Soviética, sendo, portanto, mais do que social, principalmente estratégico ter os Estados Unidos um aliado por ele reconstruído numa posição geográfica tão importante. Os mapas demonstram a distância do solo norte-americano em relação ao solo japonês do seu principal inimigo na época, a União Soviética, que era composta principalmente pela Rússia.

Imagem brasilnojamboree.blogspot.com

Você deve estar se perguntando o que esta aula de história, geografia e política tem haver com a qualidade, então esclareço que desta reconstrução decorrente da guerra fria, deu-se início ao chamado milagre japonês, que transformou o Japão, um país destruído, numa potência econômica em um espaço de tempo não muito longo.

Para contribuir com o milagre japonês os Estados Unidos passaram a enviar ao Japão além de subsídios financeiros, principalmente subsídios intelectuais para ensinarem os japoneses a se reerguerem também, nesta etapa surgem vários consultores e palestrantes, dentre eles Deming, que ministrou uma série de cursos, palestras e ensinamentos de qualidade aos empresários japoneses.

Deming não estava preocupado em ganhar dinheiro, pois, foi para um país em crise e pobre pela guerra, seu foco era difundir seus conhecimentos que nos Estados Unidos não encontravam apoio, e aproveitar o publico e receptivo e principalmente a cultura disciplinada japonesa. A recompensa ele sabia de antemão que viria depois, pois, confiando que seus trabalhos dariam certos, ele por consequência seria reconhecido mundialmente.

Qualidade por se tratar de uma filosofia e por ser composta por princípios de ação, não é uma regra obrigatória, mas sim decorrente da conscientização e disciplina para realizá-la, daí sai um fundamento importante da qualidade, disciplina para por em prática a filosofia dela.

A principal frase de Deming para os japoneses foi lhes dizer que se seguissem seus ensinamentos poderiam eles ser líderes mundiais em qualidade e assim foi. A partir dos ensinamentos de Deming, ocorreu o milagre japonês e o Japão passou de um país devastado pela guerra à um país rico e industrializado de forma recorde de tempo, em 1970 o Japão já era uma potência mundial.

Deming então ficou reconhecido internacionalmente como o mestre do milagre japonês e como uma autoridade mundial em ensinamentos da qualidade, inclusive, nos Estados Unidos que inicialmente o viram como um santo de casa. Até hoje, mesmo após a sua morte em 1993, Deming é lembrado e homenageado no Japão.

Qualidade então traz resultados para quem acredita e usa ela, mesmo que por vezes, não imediatos, a resposta sempre vem.

Apesar de hoje reconhecerem os ensinamentos e autoridade de Deming em qualidade, os americanos colheram o fato de ter tardado a reconhecê-lo. Os ensinamentos de Deming se perpetuaram no Japão e fizeram com que a indústria automobilística daquele país superasse a indústria automobilística americana em termos de qualidade e produtividade, inclusive, conquistando o próprio mercado americano de veículos, com modelos mais econômicos, leves e mais competitivos.

Marcas japonesas como a Toyota passaram a por seguidamente em risco a outrora consolidada liderança mundial de marcas americanas como a General Motors na fabricação de veículos, atualmente a Toyota em certos anos chegou a ser líder mundial em fabricação. 

Agora vamos citar alguns dos conceitos e princípios de Deming: 

- A qualidade deve ser conforme as exigências do cliente e se alterar conforme as necessidades dele, portanto, ela é flexível;

- Os fornecedores impactam na qualidade, portanto, devem ser bem selecionados e desenvolvidos;

- Os gestores impactam na qualidade e devem possuir liderança, não serem arbitrários, pois, o medo inibe a criatividade devem fazer os subordinados trabalharem cada vez melhor e não apenas mais;

- O trabalhador é quem mais conhece o produto ou serviço que ele mesmo faz, portanto, deve ter participação nas tomadas de decisões;

- A qualidade é responsabilidades de todos e não só do controle de qualidade, portanto, todos devem estar conscientizados para por em prática a filosofia dela;

- Os treinamentos também devem ocorrer no próprio local de trabalho, podendo usar os próprios empregados como instrutores por dominarem bem as atividades, devendo ainda haver um plano de capacitação forte e motivador;

- Os propósitos devem ser constantes, ninguém consegue seguir um líder que muda a todo o momento e sem critérios os rumos, que não sabe para onde ir, que é inseguro em suas metas;

- Mudança é tarefa de todos, portanto, todas as pessoas devem estar conscientizadas a necessidade de mudarem e de fazerem as coisas mudar, somente assim a melhoria contínua poderá ocorrer trazendo a qualidade, ninguém está fora da necessidade de melhorar continuamente e com todos unidos a mudança será mais fácil pela soma de esforços;

- Os setores não podem ser vistos como ilhas, mas como sistemas dependentes, assim as pessoas e setores precisam trabalhar em equipe e em parceria, pois, os setores são sistêmicos e um sofre o impacto do outro e vice-versa e isto afeta a qualidade.

Assim finalizamos esta aula de história da qualidade e desejo ter sido ela com vocês tão diferente, clara e atraente como foi com a minha turma de alunos, pois, depois da 1ª aula, eles se envolveram muito com a qualidade.