Expatriação e Impatriação de Profissionais e o RH no Global Mobility

Existem empresas que estão se fundindo, outras que estão adquirindo outras, bem como outras que estão crescendo e se internacionalizando, assim, no mundo empresarial falar-se em expatriação é algo contemporâneo.

Expatriação no mundo empresarial se trata de um processo no qual um profissional na condição de empregado contratado por uma empresa é transferido do país sede da contratação para outro, mantendo o vínculo empregatício com a empresa contratante, em outras palavras é a saída do profissional da sua pátria para trabalhar em outro país em comum acordo com a empresa que lhe contratou.

Assim, o profissional expatriado é aquele que saí do seu país para trabalhar em outro país em comum acordo com a empresa contratante. Normalmente para isto a empresas possuem um pacote de expatriação que garantem direitos e benefícios extras ao empregado expatriado e sua família, tratando-se de um processo caro, que custo entre o dobro e o triplo de uma contração local. 

É comum que pessoas menos informadas confundam o termo expatriado com refugiado, que é o termo correto para pessoas que deixam forçadamente o seu país de origem por questões religiosas ou políticas, já o expatriado um profissional que deixa seu país voluntariamente, apenas para trabalhar em outro.

Então até a alteração da Lei nº 7.064/1982 no ano de 2009 pela Lei nº 11.962, uma das estratégias empresariais para reduzirem este custo elevado da expatriação, tinha sido a de realizar o desligamento do profissional e efetuar a sua recontratação pela empresa matriz ou mesmo filial situada no exterior. 

Neste caso, poderia haver alguma redução salarial, pois, dependendo do país os salários são mais baixos que no Brasil, e ainda ocorrerem prejuízo previdenciários para a contagem do tempo de serviço para a aposentadoria no Brasil. Além disto, os direitos trabalhistas, em diversos países são inferiores aos garantidos aqui no Brasil, inclusive, em países desenvolvidos como os Estados Unidos, um dos destinos preferidos dos profissionais brasileiros, onde a legislação trabalhista é reduzida e não prevê por exemplo direitos como FGTS, Férias Remuneradas acrescidas de 1/3 ou 13º Salário. Lá a Licença Maternidade ainda não é remunerada e possui uma duração de apenas 12 semanas, ou seja, três meses.

Mesmo com a qualidade de vida que normalmente aguarda em trabalhador expatriado em países como Estados Unidos, Canadá e Europa, normalmente, também poderia ocorrer uma queda no padrão de vida, pois, nesses países o custo de alguns serviços como saúde, trabalho doméstico, cabelereiro, etc, são bem mais altos.

O custo de moradia, também, normalmente é bem menos acessível, principalmente nas áreas centrais, exigindo que se resida áreas mais distantes do serviço, gerando maior tempo para o deslocamento e custo para o transporte.

Porém, com a alteração da Lei nº 7.064/1982 proibiu-se a recontratação, garantindo assim, ao profissional expatriado a manutenção do seu salário-base e dos seus direitos trabalhistas, além de outros benefícios.

                                      Imagem collegechoice.net

Mesmo assim, existe ainda, com certeza, uma grande diferença cultural entre os países de origem e destino do profissional, o que exigirá dele uma grande flexibilidade para adaptação à questões de idioma, valores, conduta e até mesmo culinária, sem esquecer-se que normalmente a maioria destes profissional contam com a sua família, a qual também passará por mudanças.

Digo isto, porque o principal problema nos processos de expatriação mal sucedidos, tem sido, além da falta de planejamento ou da sua má realização, também as questões de adaptação da família do profissional expatriado, e quanto maior for ela, mais serão as pessoas envolvidas na necessidade de adaptação, além do próprio profissional expatriado.

Há casos em que profissionais solteiros ou divorciados tem maiores chances de sucesso, do que outros profissionais com família constituída, pois, além da adaptação que precisará ocorrer com todos, temos ainda o abandono por parte da família do contato com familiares, empregos da esposa ou esposo, escola dos filhos, amizades, etc. Enfim, trata-se de um processo que envolve não apenas aspectos profissionais, como também, pessoais e familiares, acrescentando-se a tudo isto as emoções e sentimentos de cada um.

Para amenizar tais dificuldades, normalmente as empresas multinacionais possuem um programa de expatriação cuidadosamente planejado desde de a seleção do profissional a ser expatriado.

Este processo, normalmente inicia com um convite, onde se apresenta a proposta, e antes da formalização do aceite final, o profissional é encaminhado para uma viagem de alguns dias para a cidade de destino no exterior, onde analisará a região, a cultura, a moradia, escolas, etc, assim, como vivenciará o dia a dia que o aguarda na nova sede. Trata-se de um período curto de teste, que mesmo se bem sucedido pelo profissional a ser expatriado, o que tende a garantir o seu aceite, não garantirá o sucesso da expatriação, mas ameniza muito a chance de fracasso. Também é um trabalho que é realizado com entrevistas próprias, podendo-se fazer o uso de avaliações psicológicas e outras ferramentas para aumentar a margem de sucesso, pois, o fracasso gerará altos custos para a empresa.

Para isto, a empresas precisam possuir um serviço de preparação cultural do profissional expatriado antes da expatriação, extensivo à sua família. Também devem ofertar a ele e sua família cursos de idiomas, moradia, escola e carro ao expatriado em seu país de destino.

Há dois tipos de expatriação: a expatriação por transferência provisória, que é passageira na qual o profissional expatriado fica recebendo além do seu salário, corrigido anualmente pelos índices brasileiros, e demais direitos trabalhistas, também o Adicional de Transferência de 25% sobre o seu salário-base conforme o § 3º do Art. 469 da CLT, e, a expatriação por transferência definitiva que elimina a necessidade do pagamento Adicional de Transferência, mas mantém todos os demais direitos trabalhistas e previdenciários assegurados pela legislação brasileira, e normalmente se acresce os direitos trabalhistas do país de destino naquilo lhe for mais favorável e compatível.

O Salário-Base, segundo a da Lei nº 7.064/1982, deve ser definido em moeda nacional, mas pode ser pago em moeda estrangeira, no que se refere as férias anuais da CLT está continuam asseguradas, porém, apenas após 2 anos de trabalho no estrangeiro, será garantido ao empregado expatriado de gozar as suas férias no Brasil, tendo todos os custos desta viagem quitados pela empresa contratante, e extensivo aos seus dependentes com ele residentes.  

Há ainda nos termos desta lei, a obrigação de que a empresa propicie seguro de vida e acidentes pessoais em favor do profissional expatriado, cobrindo o período a partir do embarque para o exterior, até o retorno ao Brasil, cujo, valor do seguro não poderá ser inferior a 12 vezes o valor da remuneração mensal do trabalhador.

Temos ainda os profissionais impatriados, que são aqueles que vem de outros países transferidos para trabalhar no Brasil, e que normalmente com suas famílias passam por situações semelhantes ao do profissional expatriado brasileiro em termos de adaptação cultural.

Assim, para aumentar as chances de sucesso na expatriação e impatriação de profissionais, as empresas, normalmente multinacionais possuem um programa chamado de mobilidade internacional, o Global Mobility que dentro da área de RH trata da gestão da movimentação internacional de pessoas. Neste programa cada profissional é criteriosamente escolhido para trabalhar num outro país e dentro deste processo é desenvolvido aprendendo a lidar com outras culturas e com o funcionamento da empresa no outro local de destino. 

O objetivo deste programa, além de buscar assegurar o sucesso da expatriação ou impatriação, visa disseminar o conhecimento e o sucesso destes profissionais para as outras empresas da mesma marca, porém, sediadas em países diferentes.

É importante ainda, lembrar que as questões do câmbio das moedas que tratam das cotações da moeda nacional e estrangeira sofrem variações constantes, assim, haverá meses em que o profissional receberá mais, e  outros meses em receberá menos, assim, por exemplo, quando o Real está forte e o Dólar mais baixo os impatriados sentem-se prejudicados, já quando o Dólar está forte no Brasil e o Real fraco no exterior, o expatriado se sentem prejudicados. Portanto, é importante que a empresa dentro do seu programa Global Mobility, realize cálculos anuais para buscar manter o mesmo poder aquisitivo aos profissionais de seus países de origem no país de destino, pois, os custos de vida também variam, tanto para os profissionais expatriados como impatriados.  Porém, deve-se lembrar que no Brasil a redução salarial não é permitida, o que engessa juridicamente o programa.

Para isto, normalmente as empresas definem os contratos e expatriação ou impatriação pelo salário anual, já integrado os índices do custo de vida no país de destino. Assim, é importante que o RH realize alguns exemplos de folha de pagamento mensal para que os profissionais expatriados ou impatriados se familiarizem com os valores e se programem anualmente em suas finanças. Além disto, no 1º mês, existe ocorrem o pagamento dos benefícios de instalação no país de destino que são destinados a despesas com a mobília da nova residência e para 1ª compra no supermercado, despesa com a mudança, que são valores que já no segundo mês deixam de ser pagos, não devendo ser confundidos com salário pelo profissional, devendo assim, serem bem discriminados.

No programa Global Mobility, também são definidas previamente as políticas empresariais de expatriação e impatriação (passagens aéreas, benefícios, etc). O suporte à família é essencial e deve ser observado neste programa, havendo programas que possuem escolas cadastradas, e apoio consultivo tanto no país de origem como no país de destino. Há casos em que a legislação ou cultura do país de destino não permite com que a esposa trabalhe, neste caso, a esposa deve ser orientada em como realizar cursos, trabalho a distância, etc, para preencher o seu tempo.

A maioria destes profissionais normalmente, são casados e possuem suas famílias, portanto, cabe a ambos departamentos de RHs, o do país de origem e o país de destino, agirem em parceria e com políticas claras e transparentes que devem ser previamente passadas ao profissional expatriado ou impatriado, podendo-se ainda contar com o apoio de consultorias especializadas para este apoio dado à complexidade deste programa. Todo este programa deve ser extensivo à família do expatriado ou impatriado.

Há situações ainda, de afastamentos do profissional expatriado ou impatriado da sua família, seja porque o projeto é de curto prazo em países nos quais ele residirá em alojamentos, como ocorrem os profissionais técnicos de construtoras, ou mesmo, para profissionais executivos, cuja os filhos estejam em processo de aguardarem o término do ano letivo da escola, ou que a esposa ou esposo, precise tratar de trâmites de seu desligamento de um emprego. Neste caso, há um sentimento causado pela distância e pela ausência da família que também ser levado em consideração no programa Global Mobility.

As consultorias normalmente apoiam o expatriado ou impatriado na obtenção de vistos e documentos nos países de origem e de destino, treinamentos interculturais, treinamentos ao pessoal do RH para a gestão do Global Mobility.

O programa Global Mobility deve ainda considerar ainda as diferente gerações de profissionais, por exemplo, profissionais de gerações mais contemporâneas como as gerações Y e Z, possuem uma necessidade de promoção profissional elevada e isto deve ser considerado no pacote, assim, como na escolha ou não deste profissional, caso a proposta não atinja o seu grau de ambição.

Existem dois tipos diferentes de expatriados ou impatriados, os profissionais técnicos que são enviados para projetos menores, mais rápidos e por prazo determinado, o que normalmente ocorre muito em construtoras e em algumas indústrias técnicas, e os profissionais executivos que são enviados normalmente por multinacionais para projetos mais longos e ousados, que duram entre 3 e 5 anos em média, como para difundirem conhecimentos, cultura organizacional, políticas organizacionais, planos de sucessão, promoções de carreira, etc.

Quanto ao tempo de duração dos projetos de trabalho internacionais temos 3 modalidades: o Short Term (curto prazo) que duram de 12 meses até em torno de 18 meses (ou seja, entre 1 ano e 1 ano e meio), o Medium Term (médio prazo), que possui duração de até 3 anos aproximadamente e o Long Term (longo prazo), cuja duração é de mais de 3 até 5 anos em média.

Existem situações para expatriações ou impatriações de longo prazo, que o ideal é realizar a venda de bens que se depreciam como veículos, por exemplo.

Normalmente os vistos de permanência tem validade de até dois anos, variando conforme cada país e com o cargo de cada profissional.

Conforme a Lei nº 7.064/1982, a e empresa que expatriou o profissional deve repatriá-lo ao final do processo de expatriação ou por motivos de saúde dele, arcando com os custos disto, não sendo, porém, obrigada a mantê-lo como empregado, podendo, assim, demiti-lo pagando todos os seus direitos trabalhistas.

Normalmente as empresas por política pagam seguros internacionais para o translado de bens, mas em valores limitados, sendo o valor restante pago pelo profissional expatriado ou impatriado.

Carreira em W

Carreira na área de gestão de RH tem como principal significado a sequencia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo da sua vida profissional, neste pensamento gerir e planejar a mesma é algo sério e muito importante, pois, se ter uma boa carreira é o caminho para o sucesso profissional, e isso significa que está sequencia de cargos ocupados deve preferencialmente ser crescente.

Esta gestão e planejamento cabe tanto ao próprio profissional, como a empresa que lhe contrata, pois, numa empresa a gestão de carreiras é importante, para se evitar que profissionais despreparados ocupem cargos superiores, pois, ao oposto, além de erros que se geram, uma série de conflitos ocorrem. Por isto é bastante comum, em empresas sem uma gestão de carreira, existirem gestores ineficientes e ineficazes, muitos deles ainda com péssimo perfil de liderança gerando conflitos em suas equipes.

Além disto, há pessoas que tem um perfil excelentemente gerencial, outros excelentemente técnico, e em ambos os casos importantes numa empresa, neste caso a gestão e o planejamento de carreiras poderá permitir que a empresa proporcione o crescimento dos mesmos de acordo com as suas excelências, ou seja, nas funções certas.

Já ao profissional também cabe gerenciar e planejar a sua carreira, inclusive, lembrando-se que o crescimento na carreira não é necessariamente apenas vertical, ou seja, ocupando cargos para cima, mas também pode ser horizontal dentro de cargos da mesma linha, desde que o aprendizado da pessoa em tais cargos evolua de forma a permitir futuramente o avanço vertical de cargos.

Engana-se quem pensa que as carreiras bem sucedidas ocupam apenas de cargos com crescimento vertical, pois, boa parte das pessoas de sucesso profissional, crescem verticalmente, justamente porque tiveram bons crescimentos horizontais em seus cargos.

Assim, por exemplo, se você é estagiário e realiza diversos estágios em áreas distintas que não lhe agregam conhecimentos diferentes, está com a carreira parada, mas se faz estágios distintos sempre aprendendo algo mais a carreira já flui como o crescimento horizontal e ao chegar a efetivação você tem o seu primeiro crescimento vertical. Dali para frente, você tende a misturar o crescimento horizontal com o vertical, por exemplo, você é efetivado como Auxiliar de Departamento Pessoal para atividades de realização de Admissões de Empregados e controle Frequencia de Cartões Ponto, troca de emprego depois, e ocupa este mesmo cargo realizando além destas funções, outras mais como elaboração de Férias e de Benefícios, tem, assim, um crescimento horizontal, que tende a lhe permitir um futuro crescimento vertical para o cargo de Assistente de Departamento Pessoal.

Feitas estas introduções, vamos ao tópico desta postagem, que a Carreira em W, que um dos modelos de Gestão de Carreira, que objetivam permitir que o profissional cresça tanto na carreira gerencial como técnica, porém para que você entenda melhor este tema, preciso primeiramente esclarecer brevemente outros principais tipos de carreira.

A Carreira Linear, é a mais tradicional, conhecida e muito usada em empresas, é um tipo de carreira com crescimento em linha onde o profissional pode crescer, desde que sequencialmente em cargos em linha vertical, ou seja, por exemplo, auxiliar, assistente, analista, supervisor, gerente e diretor.

Já a Carreira em Y, mais moderna, permite que o profissional cresça inicialmente na linha da letra Y para os cargos operacionais e quando atingir o topo deles, passe a crescer para um dos lados da letra Y, sendo que um deles é representado pela carreira gerencial e outro pela carreira técnica, exemplificando, você começa como auxiliar, assistente e analista nos cargos operacionais na linha da letra Y, e depois, se você tem um perfil de liderança para ocupar cargos de gestão cresce para o lado da letra Y que trata da carreira gerencial, mas e ao oposto, você embora tenha o perfil para ser promovido, não tem perfil gerencial, mas apenas técnico, cresce então para o lado da letra Y que trata da carreira técnica.

A Carreira em Y assim, comporta muito bem a permissão que profissionais que tenham tanto perfil apenas gerencial como técnico possam crescer numa empresa, por exemplo, o melhor vendedor que por acaso não tenha um perfil de liderança para chegar a gerente comercial, mesmo assim, pode crescer numa empresa pela carreira técnica, da mesma forma que um outro colega dele, bom vendedor, porém, com perfil de liderança pode também crescer pela carreira gerencial. Este crescimento se dá tanto, em cargos como salários.

Com os avanços dos estudos sobre a Gestão de Carreiras, constatou-se que tanto a Carreira Linear, quanto a Carreira em Y, podem ser substituídas por um outro modelo de carreira mais completo que atenda as necessidade daqueles profissionais que conseguem ser tão bons tanto tecnicamente, como também, gerencialmente. Tratam-se de profissionais diferenciados que possuem, grande estilo de liderança, e que além disto, dominam tecnicamente suas áreas com profundidade.

Assim, por exemplo em um Hospital, um Médico que tenha perfil de liderança pode seguir a carreira gerencial e chegar a Diretor Médico, já um Médico com perfil apenas operacional, pode seguir a sua carreira técnica, crescendo profissionalmente no hospital avançando com Médico Pesquisador, e já o Médico que possui ambos os perfis podem ser um Médico Líder de uma Equipe de Cirúrgica, que além de exercer a liderança sobre esta equipe, também participa ativamente das cirurgias de forma operacional, ou seja, bota a mão na massa, neste caso para contemplar a gestão de carreira deste tipo de profissional a Carreira em W é a mais adequada.

A Carreira em W, permite ainda, que a empresa mantenha o seu modelo da Carreira em Y, mantendo as duas linhas de crescimento gerencial e técnico e criando uma terceira linha de crescimento de acordo com as suas necessidades específicas de seu próprio negócio empresarial, ou seja, sendo adaptada à necessidade de cada empresa, fato este muito usado em empresas de ponta, inclusive, do Brasil.

Na literatura, a Carreira em W também é definida como própria para atender, além da carreira gerencial e técnica, a carreira de projetos, que são profissionais líderes de assuntos e não de pessoas ou de áreas, sendo, portanto, profissionais multidisciplinares.

Assim, surgiu a Carreira em W, que apesar de mais usada empresas de Tecnologias ou de Engenharia, se adequa também a outros segmentos empresariais, que acrescentou mais uma perna na letra Y, tornando a gestão de carreiras mais flexível e dinâmica, pois, abre mais caminhos de crescimento profissional, assim, por exemplo, o profissional pode tanto crescer tanto na linha gerencial como técnica ao mesmo tempo.

Gestão da Segurança da Informação Empresarial

Embora a maioria das empresa invistam em sua segurança patrimonial, muitas delas pecam em nada investir na segurança das suas informações, outras por suas vezes, fazem tais investimentos de forma parcial ou mesmo ineficiente.

A informação é um dos patrimônios chave de uma empresa, pois, é composta desde informações simples, até as mais complexas e mesmo confidenciais, cujo o acesso por pessoas erradas podem gerar grandes transtornos para uma empresa.

Tratar a informação com segurança, além de proteger as informações da empresa, também pode lhe evitar o uso indevido da sua marca ou imagem, bem como evitar processos judicias contra a empresa por não zelar corretamente por suas informações deixando com que terceiros mal intencionados a acessem e com isto gerem prejuízos a outras pessoas como por exemplo clientes e fornecedores, por exemplo.

Nesta linha, toda a informação empresarial precisa sofrer uma gestão, ou seja, deve ser bem administrada, organizada e controlada com absoluta responsabilidade, cuidado e formalidade a partir de regras e procedimentos no intuito de preservar a sua segurança.

Portanto, preservar a segurança da informação, significa criar e manter procedimentos bem planejados, organizados e monitorados para que a informação mantenha a sua integralidade, confidencialidade, difusão apenas para as pessoas envolvidas e que não seja alterada, adicionada ou  apagada, tanto de forma parcial ou total, enfim, é manter a informação inviolável e autêntica. A segurança da informação visa ainda manter a informação sempre disponível, ou seja, sempre viva através de backups.

O primeiro passo para se ter segurança da informação, é criar normas e políticas claras para o uso, a manutenção e o sigilo das informações, podendo-se para isto criar um código de conduta que servirá de guia de segurança da informação para os usuários, que são os principais envolvidos no uso da informação, normalmente, são os trabalhadores da empresa.

Portanto, este código deve ser claramente divulgado a todos os usuários a partir de palestras explicativas e conscientizadoras de todos, e com a entrega física ou acesso digital ao citado código, mediante assinatura de todos os presentes declarando que foram treinados e que estão cientes da obrigatoriedade do seguimento do código ao tratarem de informações da empresa sob o risco de serem punidos por falta grave, como advertências escritas, ou mesmo demissão com justa causa, de acordo com a gravidade do ato.

Os objetivos da segurança da informação são manter a confidencialidade da mesma, prezando para que apenas usuários autorizados a acessem e que a mesma mantenha sempre a sua integridade evitando sua destruição, desatualização, adição ou supressões indevidas, e da mesma forma a sua divulgação não autorizada.

                                                Imagem www.pressenza.com

A seguir algumas dicas para aumentar a segurança na informação:

- Evite o compartilhamento de logins e senhas, mesmo de subordinados para gestores e no ato da demissão de trabalhadores, de imediato trave os logins e senhas dos mesmos, avisando e requerendo isto da TI pouco antes do ato da formalização do desligamento;

-Troque periodicamente as senhas dificultando o rastreio de terceiros;

- Jamais anote a sua senha em papéis ou a salve em computadores;

- Nunca use senhas óbvias como datas de nascimento, números sequenciais, etc;

- Bloqueie o computador ou desligue o mesmo após o uso, evitando assim manter o login aberto, para curtas saídas de sua sala;

- Realize constantemente backups da informação, mantendo senha nos arquivos, e tome cuidados no transporte dos mesmos em pen drives, CDs, etc, a fim de evitar perdas e divulgações indevidas;

- Ao descartar informações online, limpe os arquivos da lixeira, tanto online, do computador, e se forem papéis rasgue os mesmos;

- Tranque em gavetas e armários materiais que contenham informações sigilosas;

- Mantenha os programas de antivírus sempre atualizados em seus computadores;

- Evite tratar de assuntos de trabalho em locais públicos como bares, restaurantes, refeitórios, banheiros, elevadores, etc;

- Jamais instale ou desinstale softwares em computadores de uma empresa, sem apoio e autorização dos gestores e dos responsáveis pela área de TI;

- Cumpra todas as normas e políticas de segurança da informação propostas pela empresa, e em caso de dúvidas consulte sempre seus superiores ou mesmo a TI;

- Comunique de imediato o seu gestor ou à TI, em caso de incidentes com a segurança da informação;

- Use recursos e programas de trabalho apenas o fim que se destinam e evite uma navegação desnecessária pela internet, o que aumenta os riscos de invasões;

- Use a assinatura padrão de email corporativo da empresa e jamais faça uso impróprio do mesmo, inclusive, para fins particulares, pois, se tratam de propriedade e marca da empresa;

- No uso de e-mails, verifique as mensagens antes do envio, assim, como se os arquivos anexos estão corretos e também os destinatárias evitando envios com informações indevidas;

- Tome cuidado ao usar as redes sociais e jamais compartilhe informações privadas da empresa na mesma, ou mesmo comentários seus em relação a processos, procedimentos ou políticas da mesma;

- Em confraternizações, almoços, caronas ou mesmo eventos festivos da empresa, evite tratar de informação restritas do seu setor ou da própria empresa, mesmo que para colegas de sua confiança;

- Evite comentar informações sigilosas da empresa, mesmo como familiares ou amigos de sua confiança.

Importante, ainda a plena conscientização, tanto das empresas, como dos usuários, com a segurança da informação virtual, não apenas para manter a sua integridade, sigilo e disponibilidade com relação aos usuários em suas ações, como também para evitar a invasão dos sistemas da empresa por hackers.

Ferramentas de Gestão: Método e Filosofia Kaizen

O método Kaizen tem origem no Japão, e sua tradução de palavra na língua japonesa representa que “Kai”, tem o significado de “mudar” e  de que “Zen” significa “melhor”, portanto, melhoria, assim o Kaizen tem como princípio o de trazer mudanças melhores que permitam melhorias contínuas nos processos de uma empresa, sendo, muito usado nas indústrias, inclusive no Brasil. O princípio Kaizen é reconhecidamente aplicado com sucesso por exemplo, no Sistema de Produção das montadoras automobilísticas Toyota e Porsche.

Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão devastado pelas bombas atômicas, precisou reorganizar as suas indústrias para um renascimento, e com este renascer nasceu também a filosofia do Kaizen, que foi aplicada numa mesma época em diversas indústrias japonesas, tendo tanto sucesso, que não apenas as mesmas cresceram, como também a filosofia deste método se espalhou pelo mundo inteiro, abrangendo, inclusive, outros segmentos empresarias, além das indústrias.

Este nascimento e também esta difusão mundial do princípio do Kaizen, tem como o seu principal idealizador o nobre Professor Masaaki Imai, um grande guru japonês da qualidade, que escreveu vários livros sobre o assunto, além de ministrar diversas conferências sobre o tema pelo mundo desenvolvido, Masaaki Imai  é também o criador do Instituto Kaizen que conta com escritórios espalhados por diversos países do mundo, que tem como missão difundir a filosofia Kaizen pelo planeta.

Assim, se entende que sempre um processo pode melhorar, por melhor que esteja, pois, em termos da qualidade até o ótimo pode ser continuamente melhorado, e dentro disto, o Kaizen proporciona a redução de custos, a eliminação de desperdícios e o aumento da produtividade de uma empresa, além de melhorar o ambiente de trabalho pelas melhorias que gera. Também é um método que favorece a inovação e a apresentação de ideias de todos, não apenas de gestores, mas também dos próprios empregados como colaboradores de uma empresa, fato este que torna o clima do ambiente de trabalho mais participativo, democrático e desafiador, sendo, comum que as indústrias de porte que seguem o método Kaizen, premiarem os seus colaboradores que tem suas ideias aprovadas dentro do princípio do Kaizen.

Imagem http://www.escolaedti.com.br

A filosofia Kaizen, entende que pessoas e os processos estão ligados, e isto permite que as pessoas sejam as mais indicadas para melhorem continuamente os processos, pois, deles participam intimamente. Neste mesmo pensamento o trabalho coletivo deve prevalecer sobre o trabalho individual, pois, sendo os processos interligados numa empresa, da mesma forma as pessoas devem estar ligadas em seus esforços, e, portanto, a filosofia do Kaizen exige o envolvimento de todas as pessoas de uma empresa, desde de o CEO até os operários do chão de fábrica. O método Kaizen assim, como os demais programas da qualidade, tem o cliente como o seu foco principal.

O método Kaizen para funcionar bem numa empresa, tem como premissa a conscientização e o apoio da Alta Direção desta empresa, que deve além de patrocinar o programa, colocá-lo dentro da programação de todas as estratégias empresariais.

Como o método Kaizen, envolve toda a empresa como organização, a conscientização deve ser todos, e para isto a empresa deve promover treinamentos contínuos sobre o método para todos os envolvidos com a empresa, sejam eles, gestores, sejam eles empregados como colaboradores. Assim, dentro da filosofia do Kaizen, todos na empresa passam a ser vistos como solucionadores de problemas, integrando assim os conhecimentos de todos os envolvidos nos processos, devendo para isto a comunicação fluir bem na empresa, assim, como a análise de todas as ideias propostas, inclusive, das mais simples ou muito complexas. Portanto, nenhuma ideia deve ser descartada de imediato sem uma reflexão, e todos devem ser motivados a apresentarem suas ideias, tendo espaço para isto e dentro de uma comunicação clara e aberta.

Enfim, toda a empresa sempre tem e terá um problema a resolver, ou seja, alguma situação que atrapalhe ou mesmo que impeça o bom andamento das suas atividades, ou uma necessidade de melhoria a implementar, ou seja, algo que já esteja bom, mas que possa ser melhorado.

Para a implantação do método Kaizen em uma empresa, desde que a premissa do envolvimento da alta direção da empresa já esteja concluída e que os demais participantes do método como os gestores e empregados já estejam devidamente treinados e conscientizados, normalmente temos 4 fases a seguir:

A 1ª fase é a definição do problema ou da melhoria a ser buscada através da sua identificação, a partir de ideias dos empregados colaboradores, ou mesmo da visão de gestores ou de outros participantes do programa. Nesta fase são ainda interpretadas e medidas as propostas identificadas, através de um estudo que mapeia sobre a situação atual do problema ou da necessidade de melhoria a fim de constatar a sua real existência e a dimensão das consequências atuais que isto esteja causando à empresa, assim como a viabilidade de aplicação da proposta.

Sendo procedente e viável a proposta, é realizada a análise na 2ª fase, que visa identificar a causa ou causas raiz que gera o problema ou da necessidade de melhoria, pois podem ser mais de uma, bem como o planejamento das correções ou das necessidades de melhorias que devem ser implantadas, nesta etapa pode usar por exemplo várias ferramentas de gestão como Diagrama de Ishikawa, o 5 Por Quês, etc para investigar-se as causas. Nesta etapa são ainda definidos os indicadores que serão usados para o controle da efetividade das propostas, tanto na implantação, como depois na manutenção das mesmas nos processos da empresa. Para o sucesso desta fase, é fundamental que o líder ou gestor envolva todas as pessoas que estejam implicadas direta ou indiretamente na situação para participarem da proposição das soluções.

Na 4ª fase ocorre implementação da correção ou da melhoria proposta, através da prática do que foi planejado na fase anterior, e por fim na 5ª fase é monitorada constantemente a implantação da melhoria ou da correção de um problema, a partir da observação permanente dos indicadores criados na 3ª fase. Isto permite, que não apenas que a melhoria ou correção do problema funcione bem, como também para que e implementação se perpetue na empresa, ou seja, que as mudanças para melhor permaneçam.

O Kaizen, é um método que para funcionar bem precisa se inserir na Cultura Organizacional de uma empresa, pois, se trata de um método que tem principal característica uma filosofia de melhoria contínua a ser seguida. Para que o método seja efetivo, a empresa deve ter uma cultura organizacional aberta a constantes mudanças.

A seguir apresento algumas boas práticas do método Kaizen que verifiquei no mercado:

- Pontuar e Premiar Ideias Aprovadas e sua Qualidade e não apenas a Quantidade: Apenas ideais aprovadas devem ser pontuadas ou premiadas, senão o Kaizen, deixa de privilegiar soluções e qualidades, e se foca na quantidade, muitas vezes, sem a devida qualidade. Enfim, quando se pontua ou premia ideias sem análise, isto motiva, que qualquer sugestão seja apresentada, e não uma ideia propriamente dita e pensada;

- Premiação das Ideias Aprovadas: Os prêmios normalmente, são nas formas de jantares em restaurantes ou viagens, mas há empresas que também premiam em valores monetários;

- Premiação por pesos: Cada ideia aprovada recebe um prêmio proporcional a sua dimensão de melhoria ou de solução de um problema. Isto permite que quanto melhor for uma ideia, melhor ela seja recompensada, trazendo uma justa diferença de reconhecimento. Algumas empresa criam escalas de pesos, por exemplo ideias de pesos de 1 a 10=R$ 100,00; de 2 a 20=R$ 200,00 e assim sucessivamente até um teto, que certas vezes chega a R$ 2.000,00;

- Publicação do Ranking do Kaizen: Normalmente no mural da empresa, assim, como na intranet da mesma, é divulgado constantemente o ranking de ideias do Kaizen aprovadas pela ordem de importância e as melhorias que elas trarão, assim, como os nomes de cada empregado que as criou e a premiação que receberá, dando maior publicidade interna o Kaizen, incentivando as participações e também solidificando a transparência do método favorecendo a confiança dos participantes no mesmo. Pode-se ainda incluir no Ranking, o andamento das análises das ideias, ou seja, em que patamar e tempo estão em termos de avaliação de eventual viabilidade;

- Retorno das ideias não aprovadas e as justificativas desta aprovação: As ideias reprovadas, precisam ter suas justificativas de reprovação divulgadas ao menos aos empregados que as criarem, ou mesmo publicamente. Isto permite manter a credibilidade do processo e a melhoria contínua das ideias e do próprio funcionamento interno do Kaizen. Os motivos de reprovação de ideias são diversos, mas boa parte deles se referem ao alto custo de investimento para uma solução comparado ao custo benefício, ou mesmo à situação financeira da empresa.

- Inclusão do Kaizen para a pontuação das Avaliações de Desempenho: Atrelar o Kaizen as Avaliações de Desempenho dos empregados, contando pontos para os mesmos em suas avaliações;

- Pontuação do Kaizen para o título de Empregado Padrão: Há empresas que pontuam a quantidade de Kaizens aprovados para a definição do empregado padrão de cada mês, ocasião na qual o empregado escolhido tem uma placa com sua foto destacada no mural da fábrica;

- Monitorar o Kaizen por Funções e não por Áreas: Isto mantém o senso de justiça para a aprovação das ideias, pois a participação de todos no Kaizen deve ser um modo justo e equilibrado, assim, certas áreas, pessoas ou cargos não podem possuir privilégio entre os demais. Por exemplo, a área de mecânica de manutenção deve ter sua participação no Kaizen em sua área, a área de produção com a sua, e assim, sucessivamente. Misturar as áreas permite com que certas áreas tenham mais acesso as informações ou mesmo tempo que outras. Um mecânico de manutenção circula na fábrica e se envolve com bem mais tipos de máquinas que um operador de produção que fica fixo em seu posto e opera uma única máquina, assim, se ambos estiverem no mesmo processo de Kaizen, o mecânico terá maiores possibilidades de vantagens. 

Seleção por Competências, um caminho para a Gestão por Competências!

Na nossa vida como profissionais de RH muitas vezes nos deparamos sobre o assunto da Gestão por Competências - tema este bastante estratégico nas áreas de Recursos Humanos das empresas de ponta.

Contudo, certas vezes, lidamos com realidades organizacionais aonde os departamentos de RH não vêm obtendo o real status de área estratégica em algumas organizações, fator este que inicialmente tende a inibir um pensamento evolutivo de alguns profissionais de RH para uma verdadeira Gestão por Competências numa empresa cuja cultura organizacional seja desfavorável à mesma.

Realmente quando se está em um ambiente cultural desfavorável os desafios para uma implantação de um processo de RH que seja movido por uma verdadeira Gestão por Competências é bem maior, levando o profissional a trabalhar bastante buscando um desenvolvimento organizacional da empresa e da sua cultura organizacional, algo complexo e que demanda tempo, planejamento e paciência.

Entretanto, entendo que mesmo em um ambiente culturalmente desfavorável, o profissional de RH pode realizar ao menos alguns processos da Gestão por Competências evoluindo aos poucos até a totalidade da implantação, procurando em paralelo buscar o desenvolvimento organizacional da empresa e da sua cultura.

Imagem Juliano Correa da Silva

O profissional de RH, em parceria com os gestores da empresa, deve mapear primeiramente todas as competências essenciais da empresa, ou seja, aquelas que são imprescindíveis para todos os colaboradores e futuros colaboradores, independente da área da empresa em que atuam ou irão atuar.

Após isto é preciso mapear as principais competências de cada um dos cargos da organização, criando perfis de cargos por competências. Com base neste trabalho o profissional de RH implementa o processo de Recrutamento e Seleção por Competências.

Nesta linha, o profissional de RH deve criar um modelo de entrevista formalizada com perguntas estruturadas que contemplem as competências essenciais da empresa e as competências específicas traçadas nos perfis de cada cargo.

Todas as perguntas são estrategicamente planejadas e definidas criando-se um roteiro de entrevistas de seleção com perguntas-chaves aplicadas a todos os candidatos, independente do cargo por se referirem as competências essenciais da empresa e com perguntas específicas por cargo, que se referem aos perfis de competências de cada cargo em si.

As perguntas devem ser sempre abertas e feitas conjugando o passado, de modo que o candidato ao afirmar possuir determinada competência contida numa pergunta, precise citar em detalhes uma situação na qual tenha feito uso de tal competência.

Nada impede que uma vez respeitado todo o roteiro proposto, dentro dele, ou ao seu término, realize o entrevistador algumas perguntas abertas que no roteiro não constavam, pois as entrevistas de seleção são ferramentas ricas e vivas. Portanto, são propensas a variações de acordo com cada candidato, ainda que se respeite o modelo inicial, visto que o roteiro de entrevistas é um guia, que deve ser seguido, mas com flexibilidade, pois não objetiva engessar a entrevista, mas organizá-la.

Assim, se na empresa em que você atua como profissional de RH, percebe-se que existe um ritmo frenético voltado a muita agilidade e produtividade, é perceptível que saber trabalhar sob pressão é uma das competências essenciais do negócio e que somente pessoas com esta competência tendem a suportar o ritmo de trabalho preponderante.

Então, uma pergunta que neste caso se faz a todos os candidatos é "Você sabe trabalhar sob pressão?", certamente numa entrevista livre, a grande maioria dos candidatos dirá que sim e o mesmo afirmam numa entrevista por competências. No entanto, a diferença é que numa entrevista livre o "Sim" deixa a pergunta a fechada, mas numa entrevista por competências, imediatamente ao "Sim", o entrevistador pede para que o entrevistado cite a situação na qual trabalhou sob pressão e como lidou com ela.

Assim, o candidato precisará ser reflexivo para trazer o seu exemplo e se por hipótese estiver enganado, isto ficará claro no exemplo que ele relatado dando maior segurança ao entrevistador na análise da resposta de cada pergunta.

Se houver outras etapas das entrevistas, como o profissional de RH já contemplou em seu roteiro todas as competências essenciais da empresa e as competências específicas do cargo, os demais entrevistadores, normalmente os gestores das áreas, podem conduzir entrevistas livres, pois o profissional de RH somente terá aprovado na etapa inicial os candidatos que tenham em sua aptidão todas as competências requeridas pela empresa, ou ao menos a maioria delas, desde que o candidato tenha potencial para ser desenvolvido nas demais competências e apoio futuro da sua gestão para isto.

Futuramente o profissional de RH vai desenvolvendo os demais processos para uma Gestão por Competências na empresa sempre de modo sincronizado com a evolução da cultura organizacional da mesma.

OBS: Esta postagem minha também publiquei em 11/02/2015 em:

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/9646/selecao-por-competencias-um-caminho-para-a-gestao-por-competencias.html

Ferramentas de Gestão: Noções de Planejamento Estratégico

Planejar é vital para qualquer empresa independente do seu porte ou segmento, pois permite que a empresa conheça o ambiente no qual está inserida, tanto internamente e regionalmente, como externamente e mundialmente, sendo isto o principal pilar de um planejamento estratégico.

É sabido que no Brasil, muitas empresas são abertas, mas também que tantas outras são fechadas em quantidade até maior que as aberturas, tendo em vista que alguma quebram e não baixam seus registros. Uma das causas disto, é o fato de que muitas delas tem falta de planejamento e outras tanta o realizam de forma inadequada. Sabe-se que outros fatores como a crise também aumentam este número de empresas que morrem, mas quando a empresa planeja bem, tende a ter mais chances de sobreviver num mercado mesmo adverso.

                Imagem http://www.odiariodaregiao.com

Neste cenário, o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que serve para orientar e direcionar uma empresa em como tratar as diferentes vantagens e desvantagens que surgem ou poderão surgir em seu caminho, levando em consideração tanto o presente como o futuro e com isto reduzindo a ocorrência de surpresas. Enfim o planejamento estratégico prepara a empresa para lidar, tanto com o seu momento atual, como com os seus momentos futuros, pois, a partir dela a empresa organiza antecipadamente todos os seus recursos financeiros, humanos e materiais.

Para isto, deve-se visualizar as tendências tanto atuais, como futuras, e analisar o ambiente externo composto pela concorrência, governo, economia, legislações, fornecedores, etc, assim como também deve se analisar o ambiente interno composto pelos recursos financeiros, humanos e materiais que a empresa possui. Tudo isto levando em conta as ameaças que são os riscos que afetam ou podem afetar a empresa e as oportunidades que são as chances que a empresa deve aproveitar no mercado para alavancar cada vez mais o seu negócio, crescer e se perpetuar no mercado.

Dentro de um planejamento estratégico a empresa cria os seus propósitos estratégicos que na realidade são os seus objetivos para o presente e futuro e que precisam conter estratégias para serem atingidos. Assim, é vital para a empresa que o conhecimento destes propósitos estratégicos não se limite apenas a sua diretoria, como muitas fazem pelo Brasil, mas que também sejam divulgadas aos seus colaboradores, pois, estes é que poderão contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, por estarem inseridos no dia a dia e na proximidade de cada operação.

O planejamento estratégico deve ser realizado visualizando os 5 anos futuros da empresa  e não ser tratado como algo rígido, e sim flexível as realidades do negócio e do ambiente, pois, os ambientes sofrem variações, principalmente o ambiente externo que é controlado por variáveis de fora como o Governo e pela economia mundial por exemplo. Portanto, o planejamento estratégico deve ser sempre acompanhado no dia a dia da empresa e revisado ao menos anualmente.

É vital ainda, que a empresa crie e monitore permanentemente os indicadores de performance do negócio, para medir o andamento e desempenho das suas ações e decisões, por exemplo, acompanhar os seus níveis de vendas, níveis de satisfação de clientes, níveis de produção, níveis de estoques, níveis financeiros, etc.

Os níveis de estoque por exemplo, devem ser acompanhados por indicadores, porque quando a empresa realiza compras ela paga um valor por elas, valor este que nem sempre retorna com uma venda a curto prazo, portanto, um excesso de estoques significa dinheiro parado, e mesmo a liquidação quando houver muita demora pode corresponder perda de dinheiro pelos descontos que se dá. Porém, mesmo assim, um nível de estoques é sadio para as empresas, desde que pensado estrategicamente, pois, toda a empresa precisa de algum estoque para demonstração e revenda. Além disto, há alguns estoques, os chamados estoques de segurança que precisam estar sempre atualizados e completos, assim, como daquelas mercadorias que devam ser adquiridas antecipadamente, por demora de fabricação ou raridade no mercado.

Toda a empresa deve monitorar as épocas que tendem a venderem bem ou mal, como por exemplo, na temporada de verão onde as empresas de cidades não litorâneas tendem a ter suas vendas em queda pelas férias e idas dos seus consumidores para as cidades litorâneas desfrutarem das praias. Fato inverso tende a ocorrer com as empresas das praias, que nesta época tendem a vender melhor e pior no restante do ano. Logicamente este fator tende a ocorrer bem mais nos segmentos do comércio.

As datas magnas também devem ser levadas em conta, pois, normalmente aumentam o pico de vendas como Natal, Dia dos Pais, Dia das Mães, etc.

O planejamento estratégico devem ainda contemplar os recursos humanos que são e serão necessários para as operações presentes e futuras da empresa, pois, nem sempre o mercado oferece pessoas capacitadas e dentro do perfil necessário de uma empresa, gerando por vezes, demora de contratação.

Normalmente o planejamento estratégico de uma empresa é feito com base em outras duas ferramentas de gestão, a primeira delas é a Matriz Swot que permite visualizar todo o cenário no qual a empresa está exposta, considerando, as oportunidade e ameaças que lhe assolam, assim, como os seus pontos fortes e pontos fracos para lidar com elas.

A outra ferramenta de gestão é o método 5W2H que permite criar e organizar plano de ação dentro de uma lógica composta por 7 perguntas que devem ser respondidas pela empresa e cujas respostas servem de guia no planejamento estratégico.

Ambas ferramentas já estão discutidas em postagens anteriores neste blog, as quais recomendo leitura para complementar este tema. Com base no uso racional destas duas ferramentas de gestão somadas: Matriz Swot e 5W2H, e levando em consideração os princípios de um planejamento, entendo que a empresas que queiram planejar, possam organizar um bom planejamento estratégico, desde que conheçam bem o seu o próprio negócio e insiram as informações dele no uso destas ferramenta.

Ferramentas de Gestão: Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é representado no formato de um gráfico de colunas formadas pela distribuição das frequências em curvas, ou seja, das quantidades de acontecimentos, normalmente problemáticos, demonstrados do maior para o menor permitindo que ao se analisar visualmente o diagrama se possa definir com clareza e rapidez qual é o principal problema, entre diversos que constam no gráfico. 

Assim, pode-se identificar qual dentre os diversos problemas é o mais grave para priorizar a sua correção, antes dos demais problemas menos graves, obtendo um resultado melhor e com menos esforço.

Imagem Adaptada 

https://www.youtube.com/watch?v=VMEhNx0jzOs

https://www.youtube.com/watch?v=VMEhNx0jzOs

O gráfico acima é uma demonstração do uso do Diagrama de Pareto para a área de RH realizado no software microsoft excel, e exemplifica o problema do excesso da realização de horas extras pelos empregados de diferentes setores de uma empresa. Neste exemplo, busca-se identificar quais os departamentos estão com os maiores excedentes da realização de horas extras para priorizar estratégias de redução das mesmas, inicialmente nestes setores. Pelo gráfico pode-se perfeitamente visualizar que os os setores de Produção, Comercial e Compras juntos representam 86% dos excessos, sendo portanto, os setores para tratamento prioritário do problema, deixando os demais setores para o tratamento secundário.

Em cima de cada um das colunas constam as quantidades de horas extras realizadas, e os respectivos departamentos citados logo abaixo delas. A curva laranja demonstra o percentual acumulado destas quantidades de horas extras, ou seja, a soma entre os setores. O eixo da esquerda do gráfico está fixado com base nas quantidades e o eixo da direita do gráfico está fixado pelos percentuais.

Toda numeração segue do setor com maior quantidade de realização de horas extras para os setores com menores quantidades de realização de horas extras.

O Diagrama de Pareto é uma das Sete Ferramentas da Qualidade, e deve seu nome ao seu autor, o engenheiro e economista italiano, e também um dos gurus da qualidade, Vilfredo Pareto, que a partir de seus profundos estudos e pesquisas em 1897 definiu um princípio, conhecido como Princípio de Pareto, ou como Lei de Pareto, regra 80-20 ou curva de distribuição A-B-C.

Este princípio é bastante usado nas áreas de Gestão, Qualidade, Logística e TI – Tecnologia da Informação, mas também aplicado a quaisquer áreas que busquem resolver problemas de acordo com a prioridade entre eles, inclusive, na área de Recursos Humanos em todos os seus processos. Por exemplo no processo de Segurança e Saúde do Trabalho pode-se investigar incidências de acidentes e suas causas, na área de recrutamento o turnover, etc. 

Pareto criou este princípio ao descobrir em suas pesquisas sobre os problemas da distribuição de riqueza na Itália, que somente 20% da riqueza da população deste país, possuía a maior parcela da riqueza, portanto, 80% da riqueza, logo, concluiu Pareto a existência da proporção 80-20, que se firmou como uma regra que fundamenta este seu princípio.

Assim, por exemplo, 80% do valor de um estoque de mercadorias, é formado por 20% por de seus itens, portanto, neste caso 80% das causas de um problema são representados por 20% das mercadorias, ou em outro exemplo, que 80% do lucro de uma empresa decorre de 20% de seus clientes.

Enfim, 20% das causas tendem a explicar 80% dos problemas, portanto se conclui que um número pequeno de causas tende a gerar a grande maioria dos problemas, demonstrando que muitas vezes pequenas causas geram grandes problemas.

Sendo assim, em torno de 80% dos problemas tendem a ter origem em 20% de causas e com 20% de esforços seriam solucionados.

No site YouTube consta um excelente vídeo no qual me baseei para adaptar o gráfico que fiz na imagem desta postagem, e que ensina com admirável didática como elaborar este gráfico no software Microsoft Excel a quem precisar, segue o link que merecidamente indico para cliquem direto para o canal e assistam  Gráfico de Pareto no Excel: Aprenda a Fazer!

Férias Coletivas

As Férias Coletivas são tratadas legalmente pela CLT entre seus Artigos 139 e 141 e se caracterizam por serem um tipo de férias para descanso remunerado dos empregados que são dadas pela empresa para todos os empregados ao mesmo tempo, envolvendo a empresa inteira, ou sua matriz ou filiais, ou mesmo apenas Setores inteiros.

As Férias Coletivas são normalmente usadas pelas empresas por 3 motivos: o mais conhecido e até divulgado pela mídia são nas épocas de crise onde a empresa para evitar ou mesmo retardar a demissão de parte dos seus empregados concede Férias Coletivas a todos eles, buscando que a situação financeira da empresa melhore neste período. Outro motivo parecido, embora não igual é quando há excessos de produção, onde mesmo que a empresa não esteja em crise, pode ser levada à precisar demitir parte dos seus empregado pelo excesso de produção, seja por falta de planejamento, seja por queda de clientes, a diferença é que a empresa até terá redução dos seus lucros pela falta de clientela, mas isto, ainda não lhe gerou uma crise financeira, algo bastante comum nas Montadoras. 

O terceiro motivo, é usado no caso de empresas, onde as características próprias do segmento e do negócio delas, lhe faz terem naturalmente períodos de ociosidade, como por exemplo, ocorre nas Escolas, Faculdades e Universidades nos períodos de recessos escolares dos estudantes. Embora tais empresas até possam não estar em crise, e nem terem quedas de produção, as Férias Coletivas são necessárias pela paralisação parcial das atividades.

São, portanto, também Estratégias de RH para conduzir a Gestão de Pessoas de uma forma mais adequada à produtividade das empresas e para evitar ou ao menos reduzir a quantidade de demissões.

Uso das Férias Coletivas é muito comum nas Montadoras 

Antes avançarmos é preciso explicar que quando tratamos de qualquer tipos de férias temos 3 períodos: o período aquisitivo, que o tempo de 12 meses em que o empregado trabalhou para ter direito a férias; o período concessivo que é o tempo de 12 meses posteriores ao período aquisitivo no qual o empregado deve gozar as suas férias e o período de gozo, que são as datas nas quais ele tira as suas férias.

As Férias Coletivas podem ser concedidas em uma ou no máximo até 2 vezes anuais, desde que neste caso nenhum dos períodos de descanso para férias seja inferior a 10 dias corridos.

Para conceder Férias Coletivas a empresa deve comunicará ao órgão local do Ministério do Trabalho, com a antecedência mínima de 15 dias, as datas de início e fim das férias, definindo quais os estabelecimentos (matriz, filiais) ou setores (departamentos) abrangidos pela medida, recomendo que uma cópia com carimbo e assinatura de alguém deste órgão governamental, seja arquivada no Departamento Pessoal da empresa.

Neste mesmo prazo, a empresa cópia desta comunicação ao Sindicato Profissional dos empregados, o que recomendo que seja via retorno de cópia para arquivo da empresa com a assinatura e carimbo do sindicato, que não precisa concordar com a medida, mas apenas por sua ciência, e deverá ainda neste mesmo prazo também fixar Avisos de Férias Coletivas a todos empregados abrangidos nos Murais Internos da Empresa. Pode-se para isto, inclusive ainda utilizar a intranet com e-mails internos em paralelo para esta comunicação, além, das próprias chefias e cada departamento envolvido. Quanto mais divulgado e mais formalmente avisados os empregados melhor, devendo-se se guardar cópias deste aviso.

As Férias Coletivas seguem o mesmo tratamento das Férias Individuais no que diz respeito à:

- O pagamento das férias deve dar com até 2 dias corridos de antecedência da data de seu gozo e via recibo assinado pela empresa e pelo empregado, com citação do dos dias de começo e de fim das férias;

- O pagamento será calculado com base na Remuneração devida na data da sua concessão, acrescidas das Médias de Horas Extras e Horas Noturnas eventualmente realizadas pelo empregado no período aquisitivo a que se referem estas Férias Coletivas, exceto, para o caso de recebimento de Comissões, que deve ser apurado por sua média de valores recebidos no último ano, antes do gozo das Férias Coletivas. Incluirá o cálculo ainda outros eventos habituais que o empregado receba como Adicional de Insalubridade, Adicional de Periculosidade, Adicionais por Tempo de Serviço, etc;

- Acréscimo de 1/3 de Férias, ao total do valor calculado, conforme é assegurado pela Constituição Federal em seu Art. 7167, inciso XVII;

- Necessidade de Anotação na Carteira de Trabalho e Previdência Social as datas dos períodos aquisitivos correspondentes às férias coletivas gozadas pelo empregado, assim como as datas nas quais foram concedidas.

Nas Férias Coletivas, o Abono Pecuniário, ou seja, a venda de até 1/3 dos dias de direito dos empregados à empresa, somente pode ocorrer com base em Acordo ou Convenção Coletiva Sindical, o que difere das Férias Individuais, onde este acerto é direto entre a empresa e o empregado.

Caso o empregado tenha direito a mais dias de Férias que o concedido pela empresa, poderá a empresa lhe conceder este total de dias limitados a 30 dias,  de modo que ele retorne após os demais empregados, ou então concede a quantidade de dias definidos, deixando o saldo que sobrará a favor do empregado para que ele goze noutra data definida pela empresa, desde que respeitado o período aquisitivo a que estas férias de referem.

É comum ainda nas empresas de nem todos os empregados terem direito à Férias integrais ainda, com base nisto Art. 140 da CLT define que os empregados contratados há menos de 12 meses gozarão, na oportunidade, férias proporcionais, iniciando-se, então, novo período aquisitivo.

Neste casos, tais empregados gozarão férias proporcionais ao período que já possuam direito, retornando antes dos demais empregados, caso isto seja viável para a empresa, ou então, retornando juntamente com os demais, mas recebendo os dias de diferença como licença remunerada como salário, sem o acréscimo de 1/3 nesta parte, sem posterior desconto das suas férias individuais.

Existe alguma controvérsia se este novo período aquisitivo é contado antes ou após o retorno do empregado de suas Férias Coletivas, porém, entendo com convicção, que seja contado desde o 1º dia de gozo de Férias Coletivas, por analogia a forma de contagem do período aquisitivo das Férias Individuais, pois, estas tem o seu período de gozo contado para o próximo período aquisitivo, portanto, logicamente o tratamento deve ser o mesmo.

Complementarmente sugiro que você leia também a outra postagem que fiz neste mesmo blog tratando do outro tipo de férias, e as mais comuns e usadas, que são as Férias Individuais onde cada empregado goza a sua individualmente, pois, isto dará uma visão mais completa do assunto.

Ferramentas de Gestão: 5S

Umas das ferramentas de gestão da qualidade mais conhecidas e menos complexas de aplicação é o método 5S, que embora muito popular no segmento empresarial, nem sempre é usado pela maioria das empresas.

Como sabemos realmente há algumas empresas alheias, ou mesmo resistentes aos programas de gestão da qualidade, onde alguns gestores vêem as políticas da qualidade como algo que engessa a empresa. Contudo, o que vejo ainda com mais preocupação é e com relativa frequência é a existência de empresas certificadas pela norma ISO 9001/2008, que não aderem a ferramenta do 5S. Algumas com a alegação de que a certificação já contempla os requisitos do programa, o que improcede, pois, nem todos os mecanismos do 5S estão na norma ISO, outras porque entendem que seria apenas mais um programa para a empresa se preocupar, e há casos, em que até a empresa é favorável, mas o programa não é alimentado por parte dos seus gestores por resistência a mais um programa da qualidade para o qual terão que ajudar a gerir.

Entendo, ser perfeitamente compatível e saudável a existência conjunta de mais de um programa da qualidade, inclusive, em empresas já certificadas pela norma ISO 9001/2008 ou mesmo participantes de outros programas da qualidade como o PGQP, muito avançado aqui no Sul.

Também sou convicto que para um programa de 5S funcionar bem, isto independente da empresa possuir ou não certificação pela norma ISO 9001/2008, PGQP ou algum outro programa de gestão da qualidade, logicamente a existência destes ou de outros programas até facilitam a implantação do 5S, mas não são pilares únicos para ele, mas ao oposto, tenho até sugerido à alunos e profissionais que me consultam, que primeiramente implantem o 5S antes de outros programas mais avançados da qualidade. Afirmo isto, porque todos os programas da qualidade precisam de um tempo de amadurecimento para funcionarem bem e para que Cultura Organizacional da empresa a eles se adapte e aceite, reduzindo assim as resistências. Então por ser mais simples, ter um impacto mais flexível e por ser bem menos oneroso, entendo que o 5S é um ótimo programa da qualidade a ser implantado primeiramente, pois, certamente preparará o terreno para os demais programas mais complexos e causará um impacto com menores resistências a alguns gestores e colaboradores, ou seja, os empregados de uma empresa. Enfim, o 5S é base para a Qualidade Total, ou seja, aquela que dissemina a gestão da qualidade pela empresa inteira.

Importante ainda clarear, que o programa 5S, assim como diversos outros programas da qualidade, é aplicável a empresas de qualquer porte, desde microempresas até multinacionais, e tem um custo baixo de implantação.

O 5 S é uma ferramenta de gestão da qualidade que surgiu no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial, e que conjuntamente com outros fundamentos da qualidade ajudou aquele país a se reerguer e ser a potência atual ainda que é. O fundamento do 5S como programa de gestão da qualidade, se refere a 5 palavras de origem na língua japonesa que iniciam pela letra S e que na língua portuguesa foram precedidas da palavra Senso e seguidas da tradução de cada uma, assim SEIRI significa Senso de Utilização, SEITON que diz respeito ao Senso de Ordenação, SEISO que é Senso de Limpeza, SEIKETSU que representa o Senso de Saúde e SHITSUKE que é o Senso de Autodisciplina.

Imagem www.funfer.com.br

Agora vamos a questão de como implantar um programa de 5S numa empresa?

1 - Primeiramente obtenha a autorização e o apoio da Diretoria da empresa, pois, o sucesso de todos os programas da qualidade dependem do endosso e do comprometimento da alta direção. Vindo de cima o programa obtém maior autoridade e respeito frente a todos na empresa, mas mesmo assim, os demais membros da empresa precisam ser conscientizados e motivados a colaborarem. Você será o Representante da Direção frente aos Programas da Qualidade e deverá periodicamente enviar para ela relatórios do andamento dos programas e negociar com a mesma os recursos necessários para o bum funcionamento da qualidade;

2- Assim, secundariamente, planeje e organize um forte treinamento de conscientização para todos os empregados da empresa sobre o programa 5S, incluindo como participantes além deles, também os próprios gestores das áreas, pois, todos serão corresponsáveis pelo bom funcionamento do programa, isto, ainda servirá para reduzir as resistências. Neste treinamento não apenas deve-se abordar os fundamentos e o funcionamento do programa 5S, mas também, as vantagens que o mesmo trará tanto à empresa, como aos próprios gestores e empregados. Crie um espaço para esclarecer as dúvidas e principalmente ouvir as ideias dos participantes que possam ser acrescidas ao programa 5S, isto tende a motivar e comprometer uma grande parte deles, pois, tendem a se sentir colaboradores do programa;

3- Em terceiro mapeie todas as áreas da empresa buscando compreender os pormenores do funcionamento de cada uma delas, os recursos envolvidos, em resumo o processo como um todo, para a seguir em conjunto com os gestores definir a forma como que cada área participará do programa e criarem ainda indicadores de monitoramento do desempenho de cada área;

4- Crie um Comitê de Gestão da Qualidade sob sua presidência por ser o Representante da Direção na qualidade, envolvendo representantes de diferentes setores, treinando este pessoal para serem auditores do programa. Eles devem receber além de um treinamento mais profundo sobre o programa 5S, um treinamento dos princípios da qualidade e das técnicas de avaliação e de auditoria da qualidade a ser feita periodicamente em todos os setores da empresa. É vital que nenhum auditor audite a sua própria área, tanto para ser imparcial, como principalmente, porque quem está de fora tem uma maior facilidade para perceber melhorias, pois, não está habituado com o funcionamento atual de cada área. Defina ainda o calendário anual de Auditorias e a Periodicidade delas, que deve ser no mínimo semestral, mas se for por prazo menor melhor, pois, mantém o programa 5S mais forte ainda.

O 5S envolve conceito de qualidade no o uso e na disponibilidade de tudo, tanto no produto, como nos processos, operações e ambientes de trabalho, incluindo,  documentos, ferramentas, máquinas, equipamentos, materiais, infraestrutura, ambiente e principalmente todas as pessoas de uma empresa. Assim, todas as pessoas da empresa, independente, dos cargos, devem participar, assim, como todas as áreas, sejam elas administrativas, comerciais, operacionais, produtivas ou mesmo gerenciais e diretivas.

É aconselhável que se implanta cada S por etapas, observando a ordem abaixo:

1ª Etapa: SEIRI - Senso de Utilização: Este S consiste em separar com bom senso tudo o que é útil do que é inútil, o que for útil deve não apenas permanecer como ter o seu uso intensificado, o que for inútil, deve ser descartado, ou dependendo do caso, adequado de forma que se torne útil. O princípio é que selecionando aquilo que é necessário, do que for desnecessário, melhora-se a organização e o espaço do setor e consequentemente a facilidade, precisão e rapidez para o acesso à informações, documentos, etc. Facilita ainda a higienização do setor e organização e redução de arquivos, estoques, etc.

É muito importante que a realização do deste senso seja feita exclusivamente pelas pessoas ligadas ao setor e que dominem muito bem o funcionamento do departamento e suas necessidades, principalmente quando tal fato envolver documentos. Não se pode estabelecer uma regra geral para descarte de documentos levando em consideração apenas prazos ou datas internas, pois, existem documentos legais e que devem respeitar a Legislação Fiscal ou Trabalhista, sobretudo, nos setores de Contabilidade, Finanças e RH, além de alguns outros.

2ª Etapa: SEITON - Senso de Ordenação: Este S busca organizar cada coisa no seu devido lugar, e se alguma coisa ainda não tem lugar definido, propiciar a definição dele. Assim, o princípio é que estando as coisas sempre ordenadas, evita-se além da desordem e falta de espaço, a perda de tempo e o desgaste mental e por vezes físico para encontrá-las, pois as coisas estarão sempre organizadas para um acesso imediato.

Na prática, deve-se identificar as coisas e ambientes com etiquetas, estantes, placas e outras sinalizações, além é claro de mantê-las sempre em ordem.

3ª Etapa: SEISO - Senso de Limpeza: É o S que preza pelo ato de todos de não apenas limpar as coisas, como também, mantê-las limpas. Isto envolve tanto a higiene dos setores, como também das pessoas que nele trabalham. Logo, o princípio é que zelar pela higiene, além de permitir uma saúde mental e física, também propicia um clima mais harmônico de trabalho, pois, se todos estiverem comprometidos com a higiene, evitam-se conflitos.

Esta limpeza envolve tudo, ou seja, o chão, as paredes, os tetos, as mesas, as gavetas, os armários, as estantes, os arquivos, os computadores, as ferramentas, máquinas e equipamentos, banheiros, etc, e mesmo a higienização pessoal de cada um, como barba, cabelos e unhas aparadas, vestes limpas, sapatos adequados, etc.

4ª Etapa: SEIKETSU -  Senso de Saúde: Trata-se um S que busca tornar os hábitos saudáveis como um padrão abrangendo as questões humanas em geral, como um todo, portanto, ligadas à aspectos físicos, mentais, sociais, financeiros e ambientais. É um princípio que defende que pessoas saudáveis produzem mais e melhor, envolve tanto à saúde pessoal de cada um, como também a saúde coletiva e laboral, o que faz que neste caso a empresa também deva investir em boa iluminação, boa ventilação, em melhorias nos ambientes de escritórios e chão de fábrica, assim como naqueles ambientes de uso comum como banheiros, refeitórios, portaria, estacionamento e pátio, observar aspectos ergonômicos, disponibilização de EPIs e EPCs, que são os equipamentos de proteção individual e coletiva para os empregados, etc.

É importante ainda que a empresa se preocupe com a saúde mental dos seus membros, para isto, deve-se evitar a ocorrência do Assédio moral ou Sexual, assim, prezar-se pela prevenção e administração dos conflitos e pela manutenção de um bom ambiente de trabalho, tanto no aspecto físico, como mental.

5ª Etapa: SHITSUKE - Senso de Disciplina e Autodisciplina: É um o S que preza pelo cumprimento dos deveres e das responsabilidades de cada um, onde todos devem mutuamente seguir as normas e procedimentos. Trata-se de um princípio amplo que ainda envolve a ética, o comprometimento e a educação de cada pessoa, levando em consideração tanto à disciplina dela quanto às normas da empresa, como a sua autodisciplina, ou seja, que a pessoa faça as coisas também sem fiscalização.

Uma vez implantado o programa 5S, deve-se zelar pela manutenção do programa, tanto pela medição periódica dos indicadores em cada área, como pela realização periódica de auditorias internas na empresa, preferencialmente através de duplas de auditores, devidamente capacitados, que sejam analíticos, que tenham bom senso e relacionamento interpessoal, além de imparcialidade com setores que não devem ser os seus.

Os eventuais problemas ou falhas encontradas no cumprimento do programa 5S pelas áreas nas auditorias internas realizadas, devem ser registrados  em relatórios de não conformidade com o programa do 5S, e uma vez aberto tal documento de não conformidade, deve-se criar um plano de ação para a correção do problema a ser realizado pelo gestor da área não conforme, no plano deve constar um prazo adequado para a solução do problema.

As não conformidades, podem ser enquadradas em um ou mais Sensos, por exemplo, a ausência injustificada a um treinamento fere o senso de disciplina apenas, e se for um treinamento ligado à segurança e saúde no trabalho fere então dois Sensos, incluindo o senso de saúde. Os descumprimento dos padrões de descarte seletivo do lixo, realização de refeições fora do refeitório e uso de copos sobre as mesas de trabalho, ferem tanto o senso de disciplina, como o senso de ordenação. As sanções disciplinares recebidas por um empregado que tenha cometido uma falta grave, ou mesmo, atrasos e faltas ao trabalho não justificadas, podem ser enquadradas no senso de disciplina.

Numa das empresas onde atuei normalmente registrávamos por fotografias e até vídeos todas as melhorias propiciadas pelos programas de gestão da qualidade, dando ênfase ao antes e depois, registrando ambas situações. Isto permite uma visão clara das melhorias por parte de todos, visto que apresentávamos as fotografias em treinamentos, nos murais e na intranet, favorecendo a conscientização e apoio aos programas, além de registrar um histórico das conquistas.

O Antes e o Depois na Qualidade

No geral o programa 5S indiscutivelmente permite à empresa vantagens como a redução de custos e desperdícios, um maior controle, aumento e otimização de seus espaços, administração do tempo, redução de acidentes, conservação de ferramentas, máquinas e equipamentos, melhoria do clima organizacional, entre outras inúmeras vantagens, pois, o programa permite a melhoria contínua numa empresa.

Algumas empresas ainda realizam espontaneamente a premiação dos empregados dos setores que cumprirem os requisitos do programa do 5S fornecendo brindes, cestas básicas, valores, etc, neste caso, deve-se antes de definir tais premiações como regra consultar o departamento jurídico da empresa sobre a possibilidade de se fazer e como se fará para ter-se menores problemas trabalhistas e fiscais, pois, há sério risco de que tais valores sejam enquadrados como salários dos empregados, sofrendo assim, as demais repercussões legais e fiscais.