Como Realizar Reuniões Produtivas?

Na minha carreira tenho participado de diversas reuniões, muitas delas produtivas e organizadas, outras tantas medianas e algumas poucas péssimas, estas últimas na realidade até fogem do conceito de reunião, certamente você leitor também passou, passa ou passará por esta experiência.

Assim, o objetivo desta postagem é discutirmos sobre como realizar uma reunião realmente produtiva, e para isto vou me basear na minha experiência não apenas nas reuniões que assisti ou assisto, mas também para dividir com vocês a forma com a qual gerencio as reuniões nas quais caiba a mim a responsabilidade de presidi-las.

As reuniões em que presidi ao longo da minha carreira foram para tratar de diferentes assuntos de trabalho, tanto rotineiros, quanto estratégicos, envolvendo não apenas a minha área de trabalho, mas também reuniões da qualidade, comitês de crises, gestão de conflitos e principalmente reuniões da CIPA, nas quais fui presidente durante os anos de 2003 à 2009, nas diferentes empresas pelas quais passei. As reuniões da CIPA são na minha opinião as modalidades de reuniões mais difíceis complexas de se conduzir.

Contudo, a estratégia que usei nas reuniões da CIPA, são as mesmas que utilizo nas reuniões da qualidade, nas reuniões de projetos, nas reuniões pedagógicas, reuniões de gerenciamento de crises, entre outras que utilizo de acordo com cada situação.

Para termos uma postagem e leitura produtiva, vamos começar primeiramente esclarecendo os tipos mais comuns de reuniões, para após isto ingressar nas estratégias de gestão de reuniões.

- Reuniões de Trabalho: São as mais comuns, normalmente abordam aspectos rotineiros envolvidos nas tarefas dos empregados frente às suas chefias. É um tipo de reunião que visa permitir com que a chefia saiba em que pé está cada atividade proposta, assim, como perceba as necessidades e expectativas dos empregados quanto a tais tarefas de modo a lhe propiciar as orientações e os recursos necessários;

 - Reuniões de Administração de Conflitos: Como o nome diz, o objetivo deste tipo de reunião é administrar conflitos entre pessoas, onde o presidente deve ocupar o papel de mediador atuando com total imparcialidade e bom senso;

- Reuniões de Análise Crítica: São reuniões que visam permitir com que todos os participantes exponham suas idéias de modo fundamentado sobre determinado assunto. São muito usadas na solução de problemas, na busca por melhorias e principalmente para o posicionamento sobre indicadores de desempenho de uma empresa, envolvendo sempre a diretoria, sendo por isto muito usadas na área de gestão da qualidade;

- Reuniões de Gerenciamento de Crises: São reuniões críticas, normalmente emergenciais e com a participação de todas as pessoas envolvidas no problema, que sempre é grave, e que possam contribuir com idéias e gerenciar ações. Um exemplo, comum delas, são os comitês de crises, que são convocados e criados por algumas companhias aéreas quando alguma aeronave se acidenta com vítimas e alto risco de abalo à imagem organizacional, mas estes comitês também podem ser criados para qualquer tipo de crises, desde que resultantes de problemas graves e não triviais;

- Reuniões de Feedback da Avaliação de Desempenho de colaboradores: São reuniões onde o gestor na condição de avaliador do desempenho passa a pessoa avaliada, no caso, seu subordinado, os pontos nos quais este vem desempenhando bem a sua função e nos quais este ainda precisa melhorar e como isto se dará;

-Reuniões Legais: São reuniões ordinárias, ou seja, que precisam ocorrer com calendários previamente definidos, atendendo prazos e assuntos legais, as mais conhecidas são as reuniões da CIPA e as reuniões das Brigadas de Incêndio das empresas;

-Reuniões de Planejamento de Carreiras: São reuniões para tratar do planejamento de carreira nas empresas, envolvendo promoções e transferências de funções;

-Reuniões Diversas: São outras formas de reuniões não abordadas aqui, como reuniões pedagógicas que envolvem coordenadores e professores de um curso para tratarem de questões de ensino dos alunos, reuniões de projetos para tratar de projetos relativos à empresas que os implementem, etc.

A periodicidade de realização das reuniões depende de cada assunto e duração da mesma também, mas em qualquer caso não se recomenda duração superior a 2h, pois, acima disto, a reunião tende a se tornar cansativa.

Uma reunião pode ser ordinária, quando tem um calendário e horário definidos para ocorrer repetidamente ou extraordinária quando não necessitar de calendário por ser realizada eventualmente.

Vamos então finalmente algumas dicas para se presidir uma reunião com produtividade:

Na base inferior direita eu presidindo uma Reunião de Planejamento de Carreiras

- Toda a reunião precisa ser presidida, assim, antes mesmo do seu agendamento, isto deve ser definido, pois, reuniões sem presidência tendem a virar uma desordem onde muitos falam ao mesmo tempo, outros tantos se anulam ficando em cima do muro, este tipo de reunião é marcado por uma desordem grande, improdutividade e perda de tempo, além de ser uma fonte potencial para causar e manter conflitos entre os participantes;

- Toda a reunião precisa ser planejada, parece óbvio, mas não são raros os casos em que isto não ocorre, quem nunca foi surpreso por uma convocação para reunião sem nenhum aviso prévio, há casos extremos de que sequer a sala de reuniões é reservada, fazendo com que duas reuniões tentem ocorrer ao mesmo tempo e local;

-Toda a reunião precisa ter uma pauta, a pauta é a lista dos assuntos que serão discutidos na reunião, deve se ater apenas eles, deixando assuntos novos apenas para o seu final e para serem tratados como exceções ou como propostas para a próxima pauta. A pauta deve ser enviada com antecedência aos convidados para que cheguem à reunião conscientes do que vai ser tratado e para poderem de antemão preparar as suas colaborações;

- Toda a reunião precisa ser organizada, ou seja, ter horário de começo e de fim administrados, mesmo que haja a necessidade de estendê-la, isto deve se dar dentro de uma margem de tolerância máxima de 15 minutos e ainda assim em casos pontuais e justificados. O presidente deve dividir as palavras entre os presentes e impedir o desvio da pauta, assuntos que fogem a mesma, principalmente, triviais, devem ser suprimidos de imediato com um posicionamento elegante, mas incisivo, trazendo a discussão novamente à pauta;

- Toda a reunião precisa ser em local adequado, pois, paras as pessoas se concentrarem precisam estar num ambiente livre de ruídos, de interferências como telefones, inclusive, celulares que devem ser preferencialmente desligados. O ambiente ainda precisa ter iluminação e ventilação adequadas, além de assentos confortáveis, água e se possível café;

- Toda reunião precisa ter uma Ata, que deve ser redigida por um secretário previamente definido e posteriormente assinada por todos os presentes, a Ata precisa ser uma cópia fiel dos assuntos tratados, inclusive, sobre quem ficou responsável pelo quê e quando e como fará ou fez para solucionar um problema;

- Toda a reunião precisa ter como ponto de partida os assuntos pendentes da Ata da reunião anterior e a cobrança das soluções;

- Toda a reunião precisa ter responsabilidades dividas e cobradas quanto aos assuntos, assim, em cada reunião se acorda que tal item fique para a responsabilidade do participante A resolver, que a outra parte para fica para o participante B como responsável, e assim sucessivamente tudo indicado na Ata. Na outra reunião os responsáveis devem apresentar as soluções feitas e na ausência delas justificar os motivos, o que foi resolvido deve ter a sua baixa na Ata e o que ficou pendente deve ter seu registro e de como esta solução será buscada, podendo, por exemplo, envolver novos responsáveis para isto;

- Toda a reunião deve ter sua pauta respeitada, pois, assuntos novos se mal colocados, se somarão aos assuntos pendentes fazendo uma mistura de resoluções e proposições de novos pedidos desorganizando as idéias e o tempo da reunião, assim os assuntos novos devem ser colocados apenas ao final;

- Toda reunião exige bom senso, liderança e educação, assim, numa reunião produtiva o presidente precisa estar sempre atento, democratizar e motivar a participação de todos, administrar os potenciais conflitos, pois, a divergência de idéias sempre tende em algum momento a ocorrer, assim, o presidente deve mediar as diferenças e impedir que os ânimos se exaltem preventivamente. O presidente deve influenciar a manutenção da compostura de todos e jamais perder a paciência, gritar, aceitar provocações ou pronunciar palavrões. Reuniões em que isto não vetado, são indignas de serem chamadas de reunião.

Estas são apenas algumas dicas de como tornar uma reunião produtiva, existem ainda diversas outras que contribuem para isto, mas entendo que se seguindo à risca as mesmas, estas já bastam para tendenciarem a produtividade de uma reunião.

Enfim, uma reunião produtiva é planejada, organizada, presidida, harmoniosa, interativa e que gera efetivamente resultados através de soluções.

Como Realizar um Coaching ?

Atualmente nas organizações modernas e que investem pesadamente no capital humano, um processo vem se destacando com cada vez mais ênfase para o desenvolvimento de pessoas, principalmente de líderes, é o processo chamado de coaching.

Coaching na língua inglesa significa treinamento ou instrução, e na língua portuguesa significa o processo de desenvolvimento realizado pelo coach, que língua inglesa significa treinador ou técnico e na língua portuguesa significa o profissional de conduzirá o processo de coaching, junto ao coachee, que é o profissional que recebe o processo de desenvolvimento, como se fosse uma espécie de aluno consciente e participativo.

Imagem blogs.odiario.com

O Coaching é uma metodologia de acompanhamento de um coachee por meio de diálogos com um coach com foco na pessoa, no seu desempenho, em resultados e competências técnicas e comportamentais a serem por ela desenvolvidas, procurando motivar questionamentos da própria pessoa para o encontro de suas próprias respostas sem dar-se as mesmas, gerando assim uma maior conscientização e responsabilidade, além de permitir que a pessoa desenvolva sua autonomia de reflexão e um autoconhecimento de si mesma, inclusive, de suas aptidões, vocações e mesmo defeitos.

Isto que principalmente diferencia a metodologia do processo de coaching para o processo de mentoring onde se ensina e se dá respostas numa relação de conselhos e tutorias, conforme é muito usado em programas de trainees.

No entanto, o processo de coaching, apesar de apresentar resultados bastante positivos, não é propício a todas as organizações na medida em que além de envolver questões relacionadas a esta aceitação pela cultura organizacional de cada empresa, envolve ainda custos bem altos, principalmente quando o processo for desenvolvido por profissionais renomados no mercado. Assim, nem todas as organizações tem interesse, ou mesmo capital financeiro para bancar um processo de coaching, cujo, alguns profissionais chegam a cobrar honorários de R$ 300,00 a R$ 600,00 por sessões de 1 hora em alguns estados do Brasil, além disto, cada trabalho requer no mínimo 10h em média para cada tipo de competência a ser desenvolvida e de modo individual. O serviço normalmente é feito por sessões quinzenais com 1h de duração em média.

Entretanto, o processo de coaching tende a ter este custo alto quando conduzido por profissionais de fora da empresa em regime de consultoria externa de RH, neste caso normalmente a equipe de coachs é formada por profissionais experientes na técnica, com forte vivência mercadológica e consultiva, e somado isto normalmente são professores de universidades.

Um processo de coaching realizado por um consultor externo de RH tem significativas vantagens, pois, além da excelente bagagem profissional de tais profissionais, estes ainda trazem consigo a isenção de um profissional de fora para tratar desta questão na empresa, favorecendo uma maior imparcialidade e segurança ao processo.

Porém, sou partidário convicto da corrente de pensamento que entende que o processo de coaching pode perfeitamente ser conduzido por profissionais da própria empresa, que neste caso se enquadrem como consultores internos de RH, porém, focados na capacitação e no desenvolvimento de pessoas.

Entendo, que uma consultoria interna voltada ao coaching, se bem conduzida, pode ter resultados similares ao de uma consultoria externa de RH, e em alguns casos até mesmo melhores, pois, o consultor interno de RH embora possa ser visto por alguns como um santo de casa, já está perfeitamente integrado à cultura organizacional da empresa e aos estilos de gestão da mesma, podendo, neste caso existir vantagem sobre a consultoria externa.

Esta integração permite com que o consultor interno de RH, saiba de antemão o chão que está pisando, e como lidar com cada tipo de situação e principalmente de lideranças, criando para isto estratégias de ação baseadas numa experiência real interna na empresa. A resistência das pessoas ao processo de consultoria interna é normal, e também existe para a consultoria externa de RH, ao passo que podem ver o consultor interno de RH como santo de casa, podem também ver o consultor externo de RH como alguém de fora que tenha vindo para se intrometer em processos que internamente estas pessoas já dominam.

No que se refere à confiança das pessoas, muitas vêem o consultor externo de RH como alguém de fora propenso e procurar defeitos e encontrar culpados para a direção da empresa, outros vêem o consultor interno de RH na mesma linha.



Imagem acaojr.com.br

Enfim, entendo que as vantagens da consultoria interna e externa de RH são similares e o que vai definir o melhor modelo para cada empresa é cada situação a ser tratada e as possibilidades financeiras da mesma.

Por exemplo, realizar coachings com a alta direção de uma empresa tende a haver um maior impacto com um consultor externo de RH por normalmente os diretores estarem mais propensos a ouvir opiniões de fora, ao passo, que para com as gerências e supervisões tende a existir um maior sucesso para processos feitos por consultores internos de RH, na medida em que estes ocupando a mesma condição de empregados, e, portanto, da casa e numa mesma situação, tendem a fazer com isto com que os demais se sintam menos inseguros do que frente a consultores externos de RH.

Os custos de uma consultoria externa de RH são bem mais altos que o de uma consultoria interna de RH na questão do valor de honorários. A consultoria externa de RH tem a vantagem ter custos variáveis e passageiros, ao passo que a consultoria interna de RH tem custos fixos por envolver um empregado da empresa, no entanto, nada impede que o consultor interno de RH, além do coaching, conduza outros processos da empresa, como, por exemplo, o de capacitação e desenvolvimento de pessoas, assim isto com certeza pode excluir esta desvantagem.

Na questão experiência e bagagem profissional, normalmente os consultores externos de RH tendem a possuir este quesito como vantagem sobre os consultores internos, mas isto depende muito de cada profissional, havendo casos de empresas que possuem consultores internos de RH com profunda bagagem mercadológica e alguns deles até professores universitários, logo, isto depende muito do tipo de profissional que a empresa contrata internamente.

Em minha vida profissional fiz trabalhos híbridos que envolviam uma ação em equipe composta por consultores externos trabalhando em parceria comigo e com outros consultores internos, somando forças e vantagens, além de eliminar as desvantagens de cada modelo pelo complemento e integração das ações.

Contudo, a questão aqui não é defender a prevalência da vantagem de uma consultoria interna de RH sobre a consultoria externa de RH ou vice-versa, pois, isto sempre dependerá da cultura organizacional e dos capitais financeiros de cada empresa, além da capacitação de cada consultor, seja ele externo ou interno, e ambas as formas de consultorias, possuem suas vantagens e desvantagens.

Nas empresas onde atuei como Gerente de RH assumia dentro das minhas atribuições um espírito de consultoria interna de RH e dentro das minhas diversas atividades também estavam as de coach dos líderes e até alguns profissionais subalternos.

Nesta postagem o objetivo é discutir como ser um coach e uma técnica de realização deste trabalho, onde as dicas aqui postadas podem ser usadas tanto por consultores externos de RH, como por consultores internos de RH de empresas, que pretendem implantar um processo de coaching.

Em termos de formação o coach precisa ter no mínimo nível superior completo e ao menos uma pós-graduação de especialização em gestão de pessoas, quanto maior for a escolaridade do coach melhor, pois, junto com o acréscimo dela se somam os conhecimentos aprendidos na educação formal e continuada. Os cursos superiores de formação mais adequados aos profissionais coachs  são os de administração, tecnólogo em RH, pedagogia e psicologia.

A experiência do coach precisa ser profunda, ele tem que ser um profissional com diversos anos de vivência mercadológica, no mínimo 5 anos, quanto mais melhor, de experiência profissional, preferencialmente, incluindo, cargos de gestão, como supervisões, gerências ou direções nas áreas em que pretende atuar. Além do conhecimento prático, o coach ainda precisa de um profundo e constantemente atualizado conhecimento teórico das áreas que vai ensinar, além das tendências destas e do mercado, sendo assim, é fundamental que seja um profissional muito envolvido com leituras e pesquisas e que entenda bastante de pessoas.

O coach precisa ter um rol longo de competências dentre elas especialmente capacidades de liderança, iniciativa, negociação, persuasão, empatia, comprometimento, transparência, espírito de equipe, persistência, paciência, ética, tolerância, domínio do negócio, foco em resultados e algum conhecimento didático, pois, como falamos no começa desta postagem a função do coach não é ensinar, mas fazer a pessoa aprender por si.  Assim, o coaching busca a mudança de comportamentos sem fornecer idéias ou respostas, mas sim conduzindo e auxiliando com que o coachee as encontre a partir de si mesmo o que precisa ser mudado.

As competências a serem desenvolvidas no processo de coaching são decorrentes de um diagnóstico, normalmente gerado pelas avaliações de desempenho realizadas pelas empresas ou por pontos de vista das diretorias sobre as necessidades de seus gerentes ou supervisores, podendo, porém, o processo de coaching ser aplicado a qualquer nível da organização se for desejo dela. Com base nestas competências pela empresa levantadas, os trabalhos de coach são feitos para cada uma destas competências a serem desenvolvidas durando em torno de 10 sessões semanais de 1h para cada uma delas.

Pode ocorrer ainda da necessidade do próprio coach auxiliar no diagnóstico das competências técnicas e comportamentais, pois há algumas empresas que não definem, apenas pedem melhorias, assim, ele precisa conduzir o coachee a refletir sobre si mesmo e se enxergar dentro do contexto da empresa no passado, no presente e no futuro ideal.

Sugere-se trazer à tona perguntas como: O que você diria de você? O que seus chefes passados e atuais diriam de você? O que seus subordinados atuais e passados diriam de você?  O que seus pares diriam de você? O que seus clientes e fornecedores diriam de você? O que sua família e amigos diriam de você? Depois com perguntas neste mesmo sentido, porém questionando o que ele gostaria que pensassem dele e como ela gostaria de ser.

Pode-se pedir ao coachee que cite colegas pares (da sua mesma função) que são admirados pelas suas competências, seja por ele próprio, seja pelos subordinados destes e a seguir levá-lo a uma reflexão do por quê este par consegue este feito e no que ele mesmo pode se espelhar neste colega. Caso o coachee não identifique pares na empresa atual, podem ser de outras empresas pelas quais passou ou por seus superiores hierárquicos presentes ou passados. Em alguns casos pode-se ainda haver o espelhamento em personalidades do mundo empresarial de notável sucesso profissional.

O coach precisa construir uma relação de confiança com o coachee de modo com que este vá se abrindo, criando um vínculo e levando o coachee a perceber que o processo se trata de uma oportunidade de crescimento profissional e pessoal para ele próprio.

Por volta da 4ª sessão o coach faz uma avaliação e fornece o seu feedback ao coachee e ambos combinam o seguimento dos rumos das sessões futuras com base neste. É um trabalho e uma relação de parceria entre o coach e coachee, onde precisa haver uma confiança mútua com foco nas melhorias e um forte senso de colaboração e comprometimento mútuo, principalmente do coachee, pois, somente aprenderá se quiser.

Imagem educador.brasilescola.com

A partir dos avanços do processo, o coachee é incentivado pelo coach a desenvolver o seu próprio plano de ações para o desenvolvimento individual de cada competência, com metas e etapas definidas, e periodicamente em conjunto com o coach avaliar os avanços do mesmo. Para isto podem instituir graus de 0 a 10 para acompanharem gradualmente os itens pendentes de alcance.

Em paralelo, ambos podem ainda desenvolver um plano de contingência para vencer os desafios e dependendo do caso, podem ainda alterar alguns pontos do plano de desenvolvimento individual, pois, ele precisa ser flexível às necessidades futuras.

O coach deve ter ainda um papel motivador, apresentar ao coachee uma posição firme de que acredita no potencial do mesmo para alcançar os resultados e as mudanças necessárias em seu perfil e comportamento, assim como o alcance das competências levantadas pelo diagnóstico.

Findado o processo, cabe ao coach apresentar apenas o plano de ação e de desenvolvimento individual do coachee à empresa, mantendo total discrição de todos detalhes que foram abordados entre ele e o coachee, e finalmente requisitando que a própria empresa avalie as mudanças nas competências do coachee apresentadas no plano de ação e de desenvolvimento.

Finalizo esta postagem afirmando que existem outras correntes de pensamento sobre os processos de coaching que divergem destas em alguns pontos, havendo, por exemplo, correntes que crêem que cabe ao coach repassar relatórios e informações detalhadas de todo processo que envolve o coachee de modo aberto à empresa, além de outras diferenças.

Assim, cabe ao leitor ler e interpretar as correntes que entende como mais adequadas para a situação que vivencia, podendo, ainda criar ações híbridas de diferentes correntes, desde que tenha conhecimento técnico e segurança para mesclar ambas.

Avaliação de Desempenho e Avaliação de Potencial: Princípios e Diferenças

A avaliação de desempenho é uma poderosa ferramenta de gestão de recursos humanos que permite com que as empresas organizadas e modernas administrem a performance dos seus empregados a partir da análise do desempenho presente e passado do mesmo.

A avaliação de potencial é igualmente uma excelente ferramenta de gestão de recursos humanos, porém, está voltada a gerenciar a performance voltada ao futuro, ou seja, não se limita apenas a avaliar o desempenho passado e presente do empregado, mas também todo o seu potencial.

Desempenho é a performance atual ou passada de um empregado e que vem sendo realizada pelo empregado na empresa, ao passo, que o potencial são qualidades latentes que o empregado tenha em  suas competências, porém, que ainda não foram pelo mesmo disponibilizadas à empresa, seja por falta de oportunidade da própria empresa para este espaço, seja porque o próprio empregado ainda não percebeu o seu potencial, que muitas vezes encontra-se inconsciente.

O ideal é que a empresa tenha as duas ferramentas em sua gestão de RH, pois, uma complementa a outra, no entanto, nada impede que uma empresa tenha apenas avaliações de desempenho o que ocorre na maioria das empresas, no entanto, sempre que há avaliações de potencial, as empresas em paralelo também avaliam o desempenho dos empregados.

A avaliação de potencial é mais complexa, envolve em boa parte dos casos o envolvimento de psicólogos que a partir de avaliações de potencial e de inteligência conseguem com maior segurança encontrar o potencial das pessoas e fazê-lo vir à tona.

Já as avaliações de desempenho, podem ser geridas por profissionais das áreas de RH e de administração das empresas, por serem menos complexas, o que importa para o bom uso delas são as competências, experiências, bom senso e comprometimento dos profissionais que a tratam.

As avaliações de desempenho e de potencial são instrumentos  que devem ser usados com foco essencial no desenvolvimento das pessoas nas empresas, este precisa ser o objetivo primordial destas ferramentas e não outros que destronam o importante patamar das mesmas, fazendo com estas sejam simples ferramentas avaliativas para reajustes salariais ou pior que isto,  para punições e demissões.

Os reajustes de salário, assim, como as demissões podem até ser uma conseqüência das avaliações de desempenho, mas nunca o objetivo principal delas. Estas decisões requerem uma ampla reflexão crítica e somada a outras ferramentas, devendo sempre que possível buscar-se outras alternativas em paralelo, por exemplo, treinar o empregado que esteja tendo um mal desempenho, para somente em caso de insucesso de recuperação demiti-lo.

No que se refere aos reajustes salariais, além do bom desempenho, deve-se considerar também as contribuições que o empregado gerou à empresa, como redução de custos, comprometimento,  aumento de vendas, etc.

Os instrumentos de avaliação de desempenho e de potencial, precisam, ser adaptados para a realidade e necessidade de cada empresa, ou seja, jamais podem ser padronizados,  pois cada empresa tem objetivos, situações e culturas diferentes.

As avaliações de desempenho e de potencial requerem que exista uma forte transparência entre a empresa e seus empregados, os empregados precisam estar conscientes dos objetivos das avaliações e receberem um fiel feedback do resultado delas.



Imagem www.msatual.com.br

O feedback é importantíssimo para o sucesso das avaliações e deve ser realizado para o empregado após a realização das mesmas de modo transparente, responsável e com bom senso, jamais servindo de instrumento para julgamento, mas sim para a busca da conscientização.

Um feedback mal dado, destrói de imediato todo o sucesso anterior das avaliações e ainda certamente piorará o desempenho do empregado, podendo, ainda gerar uma clima organizacional desfavorável.

Assim, dar feedback é uma ação que requer extrema maturidade, bom senso, treinamento, responsabilidade, experiência e comprometimento de que lhe fornece, principalmente, nos pontos onde haja necessidade de melhoria de desempenho do empregado.

O feedback deve ser dado num local reservado e adequado,  com uma quantidade de tempo adequada sem pressas e interferências de telefones ou pessoas e deve-se ainda ajudar a pessoa que recebe o mesmo a criar um plano de ação para alcançar as melhorias sempre apoiada por sua chefia.

O ideal é de que o feedback seja fornecido pelas próprias chefias, assim, cabe aos profissionais de RH capacitarem a partir de intenso treinamento as chefias para esta importante ação e acompanhar as mesmas na realização do mesmo enquanto estão se ambientando.

O tema feedback é de complexa importância e abordagem, requerendo uma postagem específica para aprofundar o mesmo, o que farei futuramente, porém, noções do mesmo já estão contempladas aqui.

Normalmente as empresas aplicam as avaliações de desempenho a cada semestre ou anualmente e fornecem os feedbacks nas primeiras semanas posteriores a tabulação dos resultados, no entanto, como disse se trata de uma ferramenta adaptável a realidade de cada empresa. As avaliações de potencial, quando realizadas, tendem a ser anuais.

A Consultoria Interna e a Consultoria Externa de RH!

A cada dia a área de Recursos Humanos vem sofrendo avanços graduais nas empresas que realmente desejam ser competitivas e inovadoras num mercado cada vez mais globalizado e competitivo.

Sabe-se que na realidade nacional, não são poucas as empresas que param no tempo, deixando de investir em tecnologia, infra-estrutura e principalmente em recursos humanos, porém, isto gradualmente vem mudando e hoje já existem também várias empresas com uma visão e uma atuação mais sólida e inovadora nas suas políticas de recursos humanos.

Por vezes, neste cenário parece menos claro perceber onde realmente ocorra a consultoria interna de RH, pois, mesmo em empresas modernas, nem sempre o tema é abordado com clareza.

É importante destacar que para a ocorrência de uma consultoria interna ou externa de RH, nem sempre aparece formalmente a titulação de consultor ao profissional que desempenha a mesma. Assim, em certas empresas este profissional é chamado de assessor, parceiro, conselheiro, embora noutras seja realmente chamado como consultor, principalmente, quando seu papel é de origem externa, ou seja, que ele seja alguém contratado de fora da empresa nesta condição.

Imagem Juliano Correa

Quando o papel for interno, este profissional em grande parte dos casos acaba recebendo a titulação de gestor, supervisor ou gerente de RH, além de em certas, também ser chamado de assessor ou analista de RH, nesta última condição tende a ser sênior (ou seja, no último grau de experiência e formação entre os analistas que começa em Junior e depois Pleno).  Por sua vez, as empresas mais avançadas e com uma estrutura de RH mais inovadora realmente dão o título deste papel aos empregados ocupantes num cargo formal chamado de Consultor Interno de RH.

Na prática o desempenho do efetivo do papel da consultoria é quem define a essência de você ser um real consultor ou não e não a simples nomenclatura do cargo ou da atribuição. Em minha experiência profissional já presenciei consultores assim reconhecidos na titulação, que não desempenhavam seu papel corretamente, ao passo que outros sim.

Quem nunca soube de um consultor externo que ao invés de ajudar nas inovações e propor idéias, se limita a criticar o modelo atual, desconsiderando deste tudo que exista, mesmo as partes corretas, deixando de lado a opinião dos demais e levando posições pessoais e distorcidas frente à diretoria, por vezes, ocasionando até demissões injustas ou que mesmo justas, poderiam ser evitadas mediante o treinamento que por ele deveria ser proposto? Por que será que muitos profissionais, em todos os cargos temem em diversas situações os consultores externos?

A resposta é simples, existe uma minoria de profissionais incapacitados e anti-éticos que se valem deste papel e prejudicam a imagem de uma maioria de profissionais capacitados e éticos que desempenham este mesmo papel, mas com autenticidade. Digo isto, pois, já presenciei situações opostas, este que vos fala deve sua primeira promoção à gerente de RH exatamente a um consultor externo, que com sua visão inovadora percebeu de primeira a necessidade do reconhecimento formal do cargo que eu já ocupava informalmente e por conta própria salientou uma necessidade à diretoria do reconhecimento da formalização.

Noutras situações já presenciei consultores perceberem erros e atitudes inadequadas em certas áreas e que ao invés de simplesmente fazerem um relatório apontando isto à diretoria, antes disto, dialogavam, orientavam e conscientizavam os representantes das áreas a fazer as melhorias necessárias, vindo a assim a não prejudicar os mesmos, mas sim a ajudá-los, e após isto no relatório à diretoria passavam o problema sim, mas com a solução que conseguiram via capacitação ao invés de simplesmente propor uma demissão.

A demissão por si só, é normal, mas desde que ao ocupante do cargo seja dado direito de defesa, pois, o consultor é humano e também “erra”, portanto, pode estar errado em sua posição, e caso, esteja o consultor certo, deve-se dar ainda ao ocupante do cargo o direito de um tempo para melhorar seu desempenho recebendo feedback e capacitação, porém, se mesmo assim este não alcançar as melhorias necessárias, neste caso a demissão é correta, mas ainda assim não deve ser fruto da idéia do consultor, mas sim da diretoria, pois, ao verdadeiro consultor, não lhe cabe o papel de sair propondo demissões, mas melhorias, ou seja, a demissão deve ser uma conseqüência e não uma causa da melhoria.

Outras consultorias externas que muito ocorrem e com titulação por vezes não percebida, são as de recrutamento e seleção, onde grande parte das empresas terceiriza estes serviços.

O que definirá se o serviço prestado por uma consultoria de recrutamento e seleção é realmente de consultoria externa decorre unicamente do papel que o consultor de recrutamento e seleção ocupe. Se por exemplo, o dito consultor se limita a apenas separar currículos de candidatos e a realizar entrevistas superficiais com candidatos encaminhando-os para as empresas clientes, ela está apenas desempenhando um papel de recrutador.

Se por outro lado o consultor, além disto, ter uma grande sintonia com o cliente, lhe ajuda sempre que ele necessita a montar os perfis das vagas (requisitos delas), conhece bem as necessidades do cliente e recruta e seleciona em cima disto (pois, já lhe visitou o cliente conhecendo a empresa, seus serviços e a sua cultura organizacional) e ao invés de simplesmente encaminhar o candidato, primeiramente conversa com o cliente trocando idéias sobre suas percepções, se positivas, e marcando um horário, este profissional é verdadeiro consultor externo de RH.

Situação idêntica pode ocorrer numa empresa, alguém com o título formal de consultor de RH que não tenha uma visão holística (total) e nem visão sistêmica (onde um departamento impacta no outro) da empresa e do negócio dela (produtos ou serviços, clientes, fornecedores, concorrentes, etc), não se trata de um autêntico consultor interno de RH. Pois, é impossível de você atuar como consultor em algo que se desconhece, como vai aconselhar os gestores a lidarem bem com os subordinados deles, se você não conhece as necessidades de ambos, e muito menos da empresa? Sim, da empresa, pois, somente com uma visão holística e sistêmica que você alcança isto.

Se por outro lado, o consultor tiver estas duas visões, somado a outras competências essenciais para o papel que após citaremos, ele será um autêntico consultor de RH. É importante salientar que mesmo que ele ocupe um cargo de gerente, gestor, supervisor ou analista sênior de RH, tendo estas competências e estas visões (holística e sistêmica), será ele igualmente um consultor interno de RH, mesmo que sob outro cargo, pois, o que vale é o desempenho do papel em sua essência e não um simples cargo.

Assim, temos na prática tanto excelentes consultores internos de RH, como também profissionais que sequer conseguem fazer o mínimo necessário, é fácil perceber isto numa empresa, basta coletar a opinião dos empregados, se eles disserem que existe um RH ativo, que sabem o nome de algum representante da área, se já foram atendidos por ele, se já participaram de treinamentos, ao menos de integração (quando foram admitidos), se tem acesso livre ao RH, este RH realmente funciona e logo seus integrantes estão fazendo o papel de consultores de RH.

Se por outro lado, os empregados disserem que jamais foram atendidos pelo RH e nem podem ser, se sequer conhecem alguma pessoa de lá, mesmo que por telefone ou e-mail, se jamais participam de treinamentos com a presença destes, mesmo que apenas na abertura ou em treinamentos de integração admissional, este RH não vem cumprindo seu papel. Já presenciei situações extremas onde ditos profissionais de RH passam por colegas sem os cumprimentarem, simplesmente, pela inadmissível desculpa que pela empresa ser grande não conhecerem a todos. Isto é inadequado, primeiro porque você como profissional de RH não precisa conhecer um colega para cumprimentá-lo, segundo porque o tamanho da empresa pode até dificultar, mas jamais impedir que você tenha uma conduta de RH ativo.

O porte da empresa e mesmo a sua distribuição física ou geográfica são apenas pretextos para a inércia de um RH inativo, quando gerente de RH sempre circulei pelas áreas da empresa inteira de ponto a ponto da planta ao menos uma vez por dia ou mais, dialogava com todos os gestores de encarregados à gerentes, falava com diversos empregados pelo pátio, inclusive, operacionais. Era conhecido por todos, seja pelo meu nome, seja fisicamente, para isto além deste tour periódico, eu participava de todos os treinamentos de integração para todos que ingressavam na empresa, independente do cargo, seja ministrando o treinamento, seja ao menos comparecendo ao mesmo na abertura dando boas vindas e fazendo a apresentação minha, da empresa e de meu departamento.

Da mesma forma a existência de filais, mesmo que em cidades diferentes, não impede esta conduta de consultoria interna de RH, quando fui gerente de RH em uma concessionária com três lojas nas cidades de Porto Alegre, Canoas e Cachoeirinha/RS, eu reservava 2 dias por semana para ir e estar presencialmente nas demais filiais atendendo os empregados e mantinha pleno contato telefônico e virtual com estas unidades nos demais dias, embora estivesse lotado na matriz.  Mesmo na matriz meu raio de atuação não limitava apenas dentro do RH, circulava pela loja, oficina, portaria e pátio sempre me integrando de tudo e falando com todos. Administrando bem meu tempo, conseguia ainda cumprir minhas demais tarefas.

Quem é do Sul, sabe que as cidades citadas são próximas, contudo, mesmo em cidades mais distantes geograficamente você pode manter pleno contato virtual, enviando e-mails para os gestores e empregados, alimentando a intranet com uma parte para o RH e ao menos periodicamente viajando para conhecê-los, pois, se você realmente quer cumprir seu papel de consultor, precisa conhecer antes as necessidades deles para somente assim poder lhes oferecer soluções, pois, é temerário emitir uma solução sobre uma realidade que não se conhece, visto que, suas chances de erro aumentam muito.

Agachado à direita com Motoristas

Não foram raras às vezes que meu acesso irrestrito possibilitou-me ajudar e até ser ajudado por profissionais não só dos cargos gerenciais e administrativos, mas de cargos operacionais como motoristas de caminhão, ajudantes, porteiros, auxiliares de limpeza, terceirizados, estagiários de diversas áreas, dentre inúmeros outros. A melhor propaganda da sua imagem é o boca à boca, e eles fazem isto muito bem quando corretamente atendidos, transformando seu papel em um verdadeiro consultor interno de RH em toda a empresa.  

Assim, temos que o consultor é um profissional experiente, ético, educado, com boa formação profissional e que tem uma notável capacidade de liderança em termos de influência para vender suas idéias e soluções a fim de assessorar às empresas a encontrarem a inovação e as melhorias contínuas.

Se ele for um consultor externo, se trata de um profissional contratado de fora da empresa e que não detém nenhum tipo de vínculo empregatício com ela, mas apenas um contrato formal de prestação de serviços de consultoria numa certa área e por tempo determinado.

Assim inexiste consultoria externa vitalícia, pois, o papel do consultor externo é ensinar o cliente a pescar e não lhe dar o peixe, assim ele deve capacitar o cliente para após um certo período não superior a dois anos no máximo (ou menos preferencialmente) a andar por si só seguindo seus ensinamentos que ficam sem qualquer dependência.

A consultoria até pode se estender, mas apenas em assuntos e projetos diferentes e pontuais, e mesmo assim sem longa extensão e de modo eventual, pois, se assim não for, deve-se recomendar ao cliente que contrate um consultor interno, pois, o papel do consultor externo é passageiro e para findar problemas. A extensão demasiada de uma consultoria externa ou a dependência permanente do cliente ao consultor tende a ser fruto do desvirtuamento da proposta ou de algum erro de uma das partes que precisa ser urgentemente corrigido.

Já o consultor interno, será um profissional admitido como empregado nesta função ou noutra (gerente, gestor, supervisor ou analista) para desempenhar este papel de modo contínuo dentro da empresa. Sua atuação é muito similar em diversos pontos à atuação do consultor externo, porém, na essência ele tende a sofrer maiores pressões e resistências por em certos casos ser visto como santo de casa e por vezes ainda ter uma chefia tendendo isto a lhe dispor de menor acesso à diretoria da empresa e a liberdade para atuar.

Cabe citar que dentro das atribuições dos profissionais de RH, encontram-se dentre outras, a de que eles sempre sejam agentes de mudanças nas empresas, portanto, isto somente se alcança na plenitude quando tais profissionais conseguem desempenhar bem o seu papel de consultores internos de RH, independente da titulação do seu cargo, mas sim pela essência da ação.

Como as principais competências essenciais necessárias aos consultores citam-se a: autenticidade, experiência profissional e pessoal, ética, empatia, comunicação, liderança, negociação, comprometimento e responsabilidade, além da visão holística e sistêmica do negócio e atualização constante.

A consultoria, tanto interna como externa, pode se dar em todas às áreas das empresas, mas que

normalmente nestes casos, cada profissional com experiência em cada área específica assume cada parte que domine.

Imagem Extra.com.br

Finalmente, a abordagem do tema consultoria é bastante rica, o que implica em conhecimentos complementares e contínuos, aproveitando esta postagem gostaria de recomendar aos nobres leitores a leitura de um excelente livro que aborda o tema de maneira clara, resumida e completa, cuja leitura me foi muito prazerosa e construtiva para o aprimoramento de meu conhecimento, a bibliografia é: BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001.