Ferramentas de Gestão: Projeção de Cenários

As empresas como um todo estão sempre inseridas no cenário gerado por um ambiente, que é vivo, portanto, propenso a comportamentos variáveis e que sempre impactam às empresas, seja de modo direto ou indireto.

Esta variabilidade do ambiente, leva às empresas a precisarem conviver com as incertezas, pois, o ambiente está sempre envolvido com mudanças presentes e futuras, pequenas e grandes, algumas delas, inclusive, de difícil previsão.

Assim, o bom administrador de empresas, precisa estar sempre atento ao cenário do ambiente, para que tome as suas decisões de modo menos inseguro e mais consciente, diminuindo assim os riscos na tomada de decisões empresariais.

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O cenário empresarial, representa a cena, ou seja, a situação em que o ambiente se apresenta para a empresa, este cenário se divide em dois ambientes: o ambiente interno e o ambiente externo.

O ambiente interno, também chamado de microambiente, é o ambiente menor no qual a empresa tem maiores condições de controle, enquanto o ambiente externo, também chamado de macroabiente, é o ambiente maior no qual a empresa tem poucas ou nenhumas condições de controlar.

O ambiente interno de uma empresa possui como principais variáveis a mão-de-obra, o clima organizacional, a cultura da empresa, sua infraestrutura, etc. Já o ambiente externo de uma empresa é composto por variáveis econômicas, políticas, sociais, legais, tecnológicas, demográficas, ambientais, entre outras.

Assim, por exemplo, uma mudança na tecnologia gerada pelo ambiente externo pode levar uma empresa que contava com tecnologias de ponta, a contar agora com tecnologia ultrapassada, ou uma mudança na legislação, com por exemplo, a alteração da carga horária semanal máxima de 44 horas para 40 horas semanais, afetará todos os horários dos empregados e toda a estrutura de mão-de-obra da empresa, talvez levando à necessidade de contratação de mais trabalhadores.

Um clima organizacional ruim, que é uma variável interna, pode levar os empregados a produzirem menos e pior.

Enfim, todas as variáveis, seja do ambiente interno, seja do ambiente externo afetam à empresa, podendo, isto se dar de forma positiva ou negativa.

Assim, cabe a empresa identificar primeiramente o cenário no qual está exposta e as variáveis do ambiente interno e do ambiente externo, para a seguir analisar os mesmos e em cima disto planejar ações presentes e futuras através de um planejamento de ações, que chamado de Projeção de Cenários.

Uma vez projetados os cenários,  cabe a empresa classificar as variáveis positivas e as negativas conforme o seu grau de impacto sobre a empresa e criar planos de ação em cima destas de modo preventivo. Além disto, pode tomar decisões menos inseguras e com uma maior chance de acerto.

Aconselha-se que a Projeção de Cenários seja feita a partir da realização de um Mapa Conceitual, ocasião na qual se interpreta o mesmo e dele se traça a Projeção de Cenários, para isto recomendo a leitura adicional da outra postagem que fiz sobre Ferramentas de Gestão: Mapa Conceitual.

A Projeção de Cenários, além ser usada para a tomada de decisão, pode ser usada no Planejamento Estratégico das empresas e no Planejamento de Carreiras dos profissionais.

Referência: Luz, Lucas Henrique. Formação Profissional do Administrador: Reflexões à Profissão e ao Planejamento de Carreira. Ed. Unisinos: São Leopoldo, 2010.

Ferramentas de Gestão : Benchmarking

O benchmarking é uma ferramenta de gestão de origem americana que permite encontrar um ponto de referência ou padrão para que os processos de uma empresa possam ser comparados com os de outras, e, em seguida avaliados e principalmente melhorados.

A referência de modelo deve ser buscada, preferencialmente, junto às empresas concorrentes ou de reconhecida excelência de gestão portadoras das melhores práticas em seus processos e deve ser realizado continuamente, pois, somente assim a empresa consegue tentar sempre se manter à frente da sua concorrência.

Benchmarking na língua inglesa significa análise competitiva. De acordo o autor Oliveira (2006) o benchmarking pode ser executado em quatro tipos:

- Benchmarking Interno é aquele realizado pela comparação dentro da empresa entre cada um dos processos seus próprios processos.  O benchmarking permite ainda melhorias internas, tendo como padrão de exemplo os melhores processos internos a terem sua filosofia de gestão seguidas pelos demais processos.

- Benchmarking Competitivo é aquele realizado pela comparação entre os processos da empresa com os processos de empresas concorrentes diretas.  Pela ética empresarial é impossível espionar, no entanto, as informações, ainda que mais bem difíceis do que nos demais tipos de benchmarking, podem ser obtidas através de clientes, jornais, livros, revistas, sites e ex-empregados destas empresas.

- Benchmarking Funcional é aquele realizado pela comparação entre processos de uma empresa com os processos de empresas similares, ou seja, não concorrentes diretas.

- Benchmarking Genérico é aquele realizado pela comparação entre processos internos da empresa com os processos de empresas não concorrentes direta ou indiretas, nem similares, que sejam de reconhecida excelência em gestão com qualidade de seus respectivos processos no mercado e que cujas práticas de bom desempenho possam ser adaptadas na empresa.

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Afora o benchmarking Competitivo, os demais tipos de benchmarking, possuem a sua coleta de informações realizadas também a partir de entrevistas presenciais ou por telefone, análise de documentos, além de visitas técnicas nas sedes das empresas referências. 

Para a implantação de um benchmarking a empresa deve observar as seguintes etapas:

1º Formar uma equipe interna responsável pelo benchmarking e definir o seu coordenador, com irrestrito apoio da alta direção da empresa, para implementarem na empresa uma gestão por processos de modo a conhecerem profundamente todos os processos da organização, inclusive, os pontos fortes e fracos dos mesmos;

2º A equipe responsável pelo benchmarking deve identificar as principais empresas concorrentes no seu mercado e as principais empresas líderes no mercado com excelência de gestão no processo a ser comparado, caso não seja concorrente, ou os processos internos de referência no caso de benchmarking funcional;

3º A equipe responsável pelo benchmarking deve identificar as técnicas mais apropriadas para a coleta de informações de acordo com o tipo de benchmarking proposto, realizar a coleta de informações em seguida tabular as mesmas;

4º Comparar as informações obtidas sobre os processos pesquisados com os processos da empresa.

5º Incorporar as informações adaptáveis a realidade dos processos da empresa e procurar melhorá-las para superar os processos concorrentes.

6º Monitorar permanentemente as mudanças realizadas a partir de indicadores de desempenho visando sempre a melhoria contínua dos processos.

Geralmente em empresas adeptas pela gestão por processos o benchmarking é realizado na etapa de análise de processo, imediatamente após a etapa de mapeamento de processo.

Complementarmente a leitura desta postagem sugiro além da leitura das demais postagens de ferramentas de gestão, a leitura da postagem chamada de “A Gestão por Processos: Conceito, Exemplo e Mapeamento de Processos” de janeiro de 2012 presente neste mesmo blog.

Como Realizar um Coaching ?

Atualmente nas organizações modernas e que investem pesadamente no capital humano, um processo vem se destacando com cada vez mais ênfase para o desenvolvimento de pessoas, principalmente de líderes, é o processo chamado de coaching.

Coaching na língua inglesa significa treinamento ou instrução, e na língua portuguesa significa o processo de desenvolvimento realizado pelo coach, que língua inglesa significa treinador ou técnico e na língua portuguesa significa o profissional de conduzirá o processo de coaching, junto ao coachee, que é o profissional que recebe o processo de desenvolvimento, como se fosse uma espécie de aluno consciente e participativo.

Imagem blogs.odiario.com

O Coaching é uma metodologia de acompanhamento de um coachee por meio de diálogos com um coach com foco na pessoa, no seu desempenho, em resultados e competências técnicas e comportamentais a serem por ela desenvolvidas, procurando motivar questionamentos da própria pessoa para o encontro de suas próprias respostas sem dar-se as mesmas, gerando assim uma maior conscientização e responsabilidade, além de permitir que a pessoa desenvolva sua autonomia de reflexão e um autoconhecimento de si mesma, inclusive, de suas aptidões, vocações e mesmo defeitos.

Isto que principalmente diferencia a metodologia do processo de coaching para o processo de mentoring onde se ensina e se dá respostas numa relação de conselhos e tutorias, conforme é muito usado em programas de trainees.

No entanto, o processo de coaching, apesar de apresentar resultados bastante positivos, não é propício a todas as organizações na medida em que além de envolver questões relacionadas a esta aceitação pela cultura organizacional de cada empresa, envolve ainda custos bem altos, principalmente quando o processo for desenvolvido por profissionais renomados no mercado. Assim, nem todas as organizações tem interesse, ou mesmo capital financeiro para bancar um processo de coaching, cujo, alguns profissionais chegam a cobrar honorários de R$ 300,00 a R$ 600,00 por sessões de 1 hora em alguns estados do Brasil, além disto, cada trabalho requer no mínimo 10h em média para cada tipo de competência a ser desenvolvida e de modo individual. O serviço normalmente é feito por sessões quinzenais com 1h de duração em média.

Entretanto, o processo de coaching tende a ter este custo alto quando conduzido por profissionais de fora da empresa em regime de consultoria externa de RH, neste caso normalmente a equipe de coachs é formada por profissionais experientes na técnica, com forte vivência mercadológica e consultiva, e somado isto normalmente são professores de universidades.

Um processo de coaching realizado por um consultor externo de RH tem significativas vantagens, pois, além da excelente bagagem profissional de tais profissionais, estes ainda trazem consigo a isenção de um profissional de fora para tratar desta questão na empresa, favorecendo uma maior imparcialidade e segurança ao processo.

Porém, sou partidário convicto da corrente de pensamento que entende que o processo de coaching pode perfeitamente ser conduzido por profissionais da própria empresa, que neste caso se enquadrem como consultores internos de RH, porém, focados na capacitação e no desenvolvimento de pessoas.

Entendo, que uma consultoria interna voltada ao coaching, se bem conduzida, pode ter resultados similares ao de uma consultoria externa de RH, e em alguns casos até mesmo melhores, pois, o consultor interno de RH embora possa ser visto por alguns como um santo de casa, já está perfeitamente integrado à cultura organizacional da empresa e aos estilos de gestão da mesma, podendo, neste caso existir vantagem sobre a consultoria externa.

Esta integração permite com que o consultor interno de RH, saiba de antemão o chão que está pisando, e como lidar com cada tipo de situação e principalmente de lideranças, criando para isto estratégias de ação baseadas numa experiência real interna na empresa. A resistência das pessoas ao processo de consultoria interna é normal, e também existe para a consultoria externa de RH, ao passo que podem ver o consultor interno de RH como santo de casa, podem também ver o consultor externo de RH como alguém de fora que tenha vindo para se intrometer em processos que internamente estas pessoas já dominam.

No que se refere à confiança das pessoas, muitas vêem o consultor externo de RH como alguém de fora propenso e procurar defeitos e encontrar culpados para a direção da empresa, outros vêem o consultor interno de RH na mesma linha.



Imagem acaojr.com.br

Enfim, entendo que as vantagens da consultoria interna e externa de RH são similares e o que vai definir o melhor modelo para cada empresa é cada situação a ser tratada e as possibilidades financeiras da mesma.

Por exemplo, realizar coachings com a alta direção de uma empresa tende a haver um maior impacto com um consultor externo de RH por normalmente os diretores estarem mais propensos a ouvir opiniões de fora, ao passo, que para com as gerências e supervisões tende a existir um maior sucesso para processos feitos por consultores internos de RH, na medida em que estes ocupando a mesma condição de empregados, e, portanto, da casa e numa mesma situação, tendem a fazer com isto com que os demais se sintam menos inseguros do que frente a consultores externos de RH.

Os custos de uma consultoria externa de RH são bem mais altos que o de uma consultoria interna de RH na questão do valor de honorários. A consultoria externa de RH tem a vantagem ter custos variáveis e passageiros, ao passo que a consultoria interna de RH tem custos fixos por envolver um empregado da empresa, no entanto, nada impede que o consultor interno de RH, além do coaching, conduza outros processos da empresa, como, por exemplo, o de capacitação e desenvolvimento de pessoas, assim isto com certeza pode excluir esta desvantagem.

Na questão experiência e bagagem profissional, normalmente os consultores externos de RH tendem a possuir este quesito como vantagem sobre os consultores internos, mas isto depende muito de cada profissional, havendo casos de empresas que possuem consultores internos de RH com profunda bagagem mercadológica e alguns deles até professores universitários, logo, isto depende muito do tipo de profissional que a empresa contrata internamente.

Em minha vida profissional fiz trabalhos híbridos que envolviam uma ação em equipe composta por consultores externos trabalhando em parceria comigo e com outros consultores internos, somando forças e vantagens, além de eliminar as desvantagens de cada modelo pelo complemento e integração das ações.

Contudo, a questão aqui não é defender a prevalência da vantagem de uma consultoria interna de RH sobre a consultoria externa de RH ou vice-versa, pois, isto sempre dependerá da cultura organizacional e dos capitais financeiros de cada empresa, além da capacitação de cada consultor, seja ele externo ou interno, e ambas as formas de consultorias, possuem suas vantagens e desvantagens.

Nas empresas onde atuei como Gerente de RH assumia dentro das minhas atribuições um espírito de consultoria interna de RH e dentro das minhas diversas atividades também estavam as de coach dos líderes e até alguns profissionais subalternos.

Nesta postagem o objetivo é discutir como ser um coach e uma técnica de realização deste trabalho, onde as dicas aqui postadas podem ser usadas tanto por consultores externos de RH, como por consultores internos de RH de empresas, que pretendem implantar um processo de coaching.

Em termos de formação o coach precisa ter no mínimo nível superior completo e ao menos uma pós-graduação de especialização em gestão de pessoas, quanto maior for a escolaridade do coach melhor, pois, junto com o acréscimo dela se somam os conhecimentos aprendidos na educação formal e continuada. Os cursos superiores de formação mais adequados aos profissionais coachs  são os de administração, tecnólogo em RH, pedagogia e psicologia.

A experiência do coach precisa ser profunda, ele tem que ser um profissional com diversos anos de vivência mercadológica, no mínimo 5 anos, quanto mais melhor, de experiência profissional, preferencialmente, incluindo, cargos de gestão, como supervisões, gerências ou direções nas áreas em que pretende atuar. Além do conhecimento prático, o coach ainda precisa de um profundo e constantemente atualizado conhecimento teórico das áreas que vai ensinar, além das tendências destas e do mercado, sendo assim, é fundamental que seja um profissional muito envolvido com leituras e pesquisas e que entenda bastante de pessoas.

O coach precisa ter um rol longo de competências dentre elas especialmente capacidades de liderança, iniciativa, negociação, persuasão, empatia, comprometimento, transparência, espírito de equipe, persistência, paciência, ética, tolerância, domínio do negócio, foco em resultados e algum conhecimento didático, pois, como falamos no começa desta postagem a função do coach não é ensinar, mas fazer a pessoa aprender por si.  Assim, o coaching busca a mudança de comportamentos sem fornecer idéias ou respostas, mas sim conduzindo e auxiliando com que o coachee as encontre a partir de si mesmo o que precisa ser mudado.

As competências a serem desenvolvidas no processo de coaching são decorrentes de um diagnóstico, normalmente gerado pelas avaliações de desempenho realizadas pelas empresas ou por pontos de vista das diretorias sobre as necessidades de seus gerentes ou supervisores, podendo, porém, o processo de coaching ser aplicado a qualquer nível da organização se for desejo dela. Com base nestas competências pela empresa levantadas, os trabalhos de coach são feitos para cada uma destas competências a serem desenvolvidas durando em torno de 10 sessões semanais de 1h para cada uma delas.

Pode ocorrer ainda da necessidade do próprio coach auxiliar no diagnóstico das competências técnicas e comportamentais, pois há algumas empresas que não definem, apenas pedem melhorias, assim, ele precisa conduzir o coachee a refletir sobre si mesmo e se enxergar dentro do contexto da empresa no passado, no presente e no futuro ideal.

Sugere-se trazer à tona perguntas como: O que você diria de você? O que seus chefes passados e atuais diriam de você? O que seus subordinados atuais e passados diriam de você?  O que seus pares diriam de você? O que seus clientes e fornecedores diriam de você? O que sua família e amigos diriam de você? Depois com perguntas neste mesmo sentido, porém questionando o que ele gostaria que pensassem dele e como ela gostaria de ser.

Pode-se pedir ao coachee que cite colegas pares (da sua mesma função) que são admirados pelas suas competências, seja por ele próprio, seja pelos subordinados destes e a seguir levá-lo a uma reflexão do por quê este par consegue este feito e no que ele mesmo pode se espelhar neste colega. Caso o coachee não identifique pares na empresa atual, podem ser de outras empresas pelas quais passou ou por seus superiores hierárquicos presentes ou passados. Em alguns casos pode-se ainda haver o espelhamento em personalidades do mundo empresarial de notável sucesso profissional.

O coach precisa construir uma relação de confiança com o coachee de modo com que este vá se abrindo, criando um vínculo e levando o coachee a perceber que o processo se trata de uma oportunidade de crescimento profissional e pessoal para ele próprio.

Por volta da 4ª sessão o coach faz uma avaliação e fornece o seu feedback ao coachee e ambos combinam o seguimento dos rumos das sessões futuras com base neste. É um trabalho e uma relação de parceria entre o coach e coachee, onde precisa haver uma confiança mútua com foco nas melhorias e um forte senso de colaboração e comprometimento mútuo, principalmente do coachee, pois, somente aprenderá se quiser.

Imagem educador.brasilescola.com

A partir dos avanços do processo, o coachee é incentivado pelo coach a desenvolver o seu próprio plano de ações para o desenvolvimento individual de cada competência, com metas e etapas definidas, e periodicamente em conjunto com o coach avaliar os avanços do mesmo. Para isto podem instituir graus de 0 a 10 para acompanharem gradualmente os itens pendentes de alcance.

Em paralelo, ambos podem ainda desenvolver um plano de contingência para vencer os desafios e dependendo do caso, podem ainda alterar alguns pontos do plano de desenvolvimento individual, pois, ele precisa ser flexível às necessidades futuras.

O coach deve ter ainda um papel motivador, apresentar ao coachee uma posição firme de que acredita no potencial do mesmo para alcançar os resultados e as mudanças necessárias em seu perfil e comportamento, assim como o alcance das competências levantadas pelo diagnóstico.

Findado o processo, cabe ao coach apresentar apenas o plano de ação e de desenvolvimento individual do coachee à empresa, mantendo total discrição de todos detalhes que foram abordados entre ele e o coachee, e finalmente requisitando que a própria empresa avalie as mudanças nas competências do coachee apresentadas no plano de ação e de desenvolvimento.

Finalizo esta postagem afirmando que existem outras correntes de pensamento sobre os processos de coaching que divergem destas em alguns pontos, havendo, por exemplo, correntes que crêem que cabe ao coach repassar relatórios e informações detalhadas de todo processo que envolve o coachee de modo aberto à empresa, além de outras diferenças.

Assim, cabe ao leitor ler e interpretar as correntes que entende como mais adequadas para a situação que vivencia, podendo, ainda criar ações híbridas de diferentes correntes, desde que tenha conhecimento técnico e segurança para mesclar ambas.

Orientação Vocacional e seus Paradigmas

Esta postagem objetiva trazer uma reflexão na busca pela quebra de um paradigma de que este tema se aplica apenas aos jovens e adolescentes que ainda não se decidiram quanto a sua futura profissão.

Muito embora seja este público o maior envolvido com o tema, isto não significa que pessoas de outras faixas etárias, inclusive, diversos profissionais não necessitam entender deste. Quando era gestor de RH, ao realizar consultoria interna, diversas vezes lidava com profissionais na empresa de diversas idades e cargos frustrados, muitas vezes até pensando em trocar de área.

Noutras situações em minha vida acadêmica como professor lidei com casos de diversos alunos desmotivados com o atual emprego, mas que não sabiam ao certo para que área migrarem e alcançarem a satisfação profissional. Estes exemplos citados demonstram que este tema precisa quebrar o paradigma atual, e que pessoas de diferentes idades e profissões, se refletirem neste, podem com certeza reconduzir com sucesso e satisfação às suas carreiras.

Mesmo os mais experientes profissionais de RH, pedagogos e psicólogos, precisam ter uma plena ciência da importância da orientação vocacional para através dela ajudarem aos seus clientes de como conduzirem as suas carreiras.



Uma parte da frustração profissional decorre da falta de opções de emprego num mercado tão

Imagem Juliano Correa da Silva

acirrado, fato este que muitas vezes leva alguns profissionais a trabalharem numa área que não gostam, mas noutros casos decorrem também da falta de participação de uma orientação vocacional antes do começo da carreira. Quem nunca ouviu falar de algum caso de que uma pessoa cursou uma faculdade e depois mudou de profissão por não gostar da área em que se formou, ou de outros tantos casos de alunos que fazem um certo curso de faculdade e trocam no meio do mesmo para outro,  havendo, inclusive, casos extremos de trocas de cursos pouco antes das últimas disciplinas para a formatura, ou seja, há um ano ou menos do final de um curso superior de 4 ou 5 anos.

No que se refere ao profissional de RH, o domínio de técnicas de orientação vocacional, tende a ser útil em reestruturações organizacionais de empresas, onde haja espaço para adequar internamente o profissional certo no cargo certo. Isto pode se dar através de um planejada política de promoções e transferências de cargos, assim, como também, por um bem articulado programa de recrutamento interno. Nestas técnicas tanto o profissional de RH como o cliente, no caso, o colaborador, precisam ter uma conscientização sobre a importância da orientação vocacional.

Vamos então à algumas dicas básicas:

- Reflita sobre que área de estudo você mais gosta e qual a que menos gosta;

- Pessoas que gostam de números e lidar com constante raciocínio lógico, tendem, por exemplo, a terem sucesso nas áreas de engenharia, matemática,  informática, contabilidade, etc;

- Quem gosta de falar em público, tende a se dar bem nas áreas comercial, marketing, relações públicas, recepção, etc;

- Pessoas que gostem de refletir, ler e pesquisar, tendem a se dar bem como advogados, professores, pesquisadores, profissionais de departamento pessoal, etc;

- Pessoas com espírito de aventuras tendem a se dar bem como empreendedores, bombeiros, motoristas de viagens, turismólogos, etc.

Na realidade estas dicas apresentam apenas tendências, pois, existem casos de pessoas que mesmo sem a total afinidade carismática com certo tema, conseguem lidar bem ele, aprendê-lo e dominá-lo, ainda que sem total paixão, mas mesmo tendo ao menos a parte dela necessária para o exercício da profissão.

Eu como você leitor, com certeza já ouvimos alguém dizer que não gosta de trabalhar no comércio como vendedor, por exemplo, mas por uma necessidade particular atua nesta área há muito tempo com sucesso, alcança as metas propostas pela sua loja e tem um bom trato com a clientela.

Na realidade a orientação vocacional é um processo que nos permite um autoconhecimento de nossas tendências às aptidões profissionais, que nos permite uma maior chance de acerto e de satisfação na futura profissão ou para a troca da atual.

No entanto, isto por si só não é garantia de felicidade profissional plena, existem, por exemplo, professores com paixão pela docência e a fazem com extrema dedicação, mas por outro lado, mesmo sem deixar isto repercutir negativamente na sala de aula, fora dela por vezes, estão tristes com a desvalorização pública desta profissão tão digna e importante.

Você pode por outro lado estar verdadeiramente contente com um salário muito bom e ótimas condições de trabalho, mas insatisfeito com as tarefas que executa, ainda que as faças bem.

Neste item o que precisasse é tentar-se encontrar um ponto de equilíbrio entre a satisfação e a necessidade e em cima dele trabalhar. Dentre os maiores desafios dos profissionais de RH estão estes, encontrar e conscientizar um ponto de equilíbrio para a diversidade de colaboradores da empresa tentando buscar um meio de motivá-los, seja no cargo atual, seja em cargos futuros. No entanto, a orientação vocacional é ferramenta chave nisto.

Endomarketing

Endomarketing é uma forma de marketing, porém, voltado para o público interno da empresa, ao passo que o marketing está voltado para a pesquisa, conhecimento e atendimento das necessidades do cliente externo, o endomarketing se volta dentro dos mesmos princípios, voltado, entretanto, para o cliente interno, ou seja, os empregados que neste contexto são vistos e tratados como colaboradores.

Lógicamente que ao ter suas estratégias voltadas para o cliente interno, os colaboradores, o endomarketing acaba por consequência impactando diretamente também nos clientes externos, ou seja, nos clientes propriamente ditos que consomem ou usam os bens e serviços pela empresa produzidos. Isto se dá por que quando você se preocupa e busca atender as necessidades de seus colaboradores, da mesma forma a maioria deles tende a se preocupar e buscar satisfazer as necessidades dos clientes externos.

Pense numa situação de um vendedor desmotivado que atua numa empresa com salários e benefícios inadequados, com falta de infra-estrutura e principalmente em um ambiente de trabalho muito ruim, com ampla pressão, assédio moral por parte de uma chefia incompetente e mal educada, por não ter capacidade de liderança. Não seria lógico este mesmo vendedor repassar esta situação aos clientes, tendo um mal atendimento e por vezes até mesmo mencionando isto a eles?

Se por outro lado ele estiver motivado, e todas estas deficiências citadas forem alvo de ações de por parte de endomarketing, será que alguém duvida que a tendência do tratamento dele com clientes seria diferente? Além disto, os comentários dele com eles tenderiam a ser positivos sem dúvida.

Somado a isto, se a empresa busca encantar e fidelizar o cliente externo, logicamente, ela precisa fazer isto primeiramente com o cliente interno, pois, dele parte grande parte do contato com o cliente interno, seja através de contatos diretos como verbais, escritos ou telefônicos, seja através de contatos indiretos pelos produtos ou serviços que como cliente interno produza, cuja qualidade dependem também da qualidade e da capacidade da sua produtividade que impactará no serviço ou produto vendido.

Quando menciono tendências digo, isto, por que por mais que você faça estratégias de endomarketing bem planejadas e organizadas, é certo que você alcançará a maioria dos colaboradores em termos de satisfação, mas também é certo que uma minoria ainda se sentirá insatisfeita, pois, inexistem estratégias de RH que contemplem e garantam 100% de satisfação para todos, pois, as pessoas são diferentes, vivem momentos diferentes, pensam e agem diferentemente.

As estratégias de endomarketing tem ação holística, ou seja, precisam abranger toda a empresa, portanto, todos os seus departamentos e filiais, todos os colaboradores e chefias, pois, a empresa é uma só e não se pode ter a visão de ilhas, pois, tudo está ligado e só funciona se for coletivo.

                                     

 Imagem odontosua.com.br

Para o sucesso das ações de endomarketing é fundamental que uma série de ações estratégicas sejam planejadas, organizadas e implementadas com sucesso, dentre outras cito como principais:

- Comunicação: é umas das principais ações, a empresa precisa construir e manter canais eficientes e eficazes de comunicação, fazendo com as mesmas sejam difundidas de modo rápido, correto, transparente e completo. É imprescindível tentar-se ao máximo vencer as barreiras da comunicação e buscar reduzir os chamados ruídos da mesma (distorções).

Além disto, a empresa precisa investir em programas de melhoria da comunicação a partir de treinamentos que visem desenvolver esta habilidade em todos, é necessário ainda alguns investimentos em tecnologia da informação, como aquisição de computadores adequados, criação de uma intranet, otimização do uso dos murais e de um possível jornal ou folder comunicativo.

Dentro da comunicação podemos ainda citar a essencial necessidade dos chamados feedbacks, que são a troca de informações transparentes e de mão dupla, onde o mesmo espaço para receber as informações, elogios e críticas é idêntico ao mesmo espaço para fazer as mesmas. Tudo isto num ambiente reservado e onde prevaleça o diálogo e a educação na busca por uma melhoria.

Apenas colaboradores bem informados, poderão dar informações corretas e rápidas aos clientes e também com isto dominarem bem os produtos e serviços da empresa;

-Treinamento: os treinamentos permitem que os colaboradores aumentem suas competências técnicas e comportamentais, reduzindo, assim os conflitos entre os mesmos e com clientes. Permitem também, principalmente, nos chamados treinamentos de integração que os colaboradores recém chegados conheçam e passem a aderir o espírito de endomarketing buscado pela empresa;

-Seleção: já nesta fase o endomarketing começa pela venda das propostas da empresa de modo que o candidato se encante e seja contratado não só por que a empresa o selecionou, mas também por que ele à selecionou, por que ele está vindo com encantamento e não apenas por um mero emprego;

-Trabalho em Equipe: somente num ambiente com espírito de equipe o endomarketing tende a se cristalizar, pois, em ambientes competitivos e onde prevaleça o egoísmo, é certa a ocorrência permanente de conflitos entre os colaboradores, disputas, fofocas, intrigas e boicotes e isto acaba afetando a empresa como um todo e causando uma desarmonia no clima organizacional;

-Liderança: para o sucesso do endomarketing é vital o envolvimento das lideranças da empresa apoiando a causa, somado a isto, é imprescindível ainda que as lideranças tenham a competência de liderar, ou seja, de influenciar os colaboradores a partir do carisma, bom senso e educação no trato. Se as próprias lideranças desvalorizarem as ações de endomarketing, por que apenas os colaboradores as valorizariam? De que adianta ações de endomarketing pregarem a preocupação das satisfações das necessidades dos colaboradores, se as lideranças com isto não se preocuparem, e mais, que isto, se para isto atrapalharem, a partir de formas de chefiar arbitrárias, centralizadoras, rígidas e em diversos casos arrogantes e deselegantes;

-Desenvolvimento: seja para desenvolver e clarear novos potenciais dos colaboradores, seja para formar ou desenvolver as lideranças para o correto uso da competência de liderar na base da influência;

-Clima Organizacional: para que o endomarketing tenha êxito em suas ações, o clima organizacional precisa ser favorável, assim, a empresa precisa contar com pesquisas de clima periódicas e sempre analisar e tratar os resultados da mesma. Precisa ainda ter canais de feedbacks para dar retornos aos colaboradores do que será melhorado ou não e o por que;

-Planos de Carreira: para se encantar um colaborador, é preciso que ele veja na empresa chances de crescimento profissional, assim, é necessário que a empresa tenha ou ao menos busque alcançar um plano de cargos e salários e de critérios para promoções de cargos;

- Segurança e Saúde no Trabalho: se a empresa se preocupa com as necessidades dos colaboradores deve fornecer todas as condições de saúde e de segurança do trabalho a eles fornecendo todos EPIs-equipamentos de proteção individual e atendendo à legislação, tendo uma CIPA se nesta se enquadrar;

-Rituais Corporativos: buscando encantar os colaboradores, precisa-se ritualizar todos os eventos importantes como inauguração de filiais, certificações da qualidade, lançamentos de novos produtos ou serviços, promoções de cargo dos colaboradores, alcance de metas, redução de acidentes do trabalho, aniversários de colaboradores, festas de final de ano, páscoa, dia das mães colaboradoras, e principalmente de aniversário da empresa. Digo principalmente por que absurdamente já presenciei empresas deixando passar em branco o dia do aniversário delas, ainda mais num país onde grande parte das empresas fecham nos primeiros anos de vida, digo absurdo, por que se nem elas próprias se lembram e nem mesmo valorizam seus próprios aniversários, como queirão que os colaboradores, fornecedores e até clientes façam o mesmo em relação à ela?

O pior é que nem nisto estas empresas citadas pensam, não pensam sequer nesta contradição, pois, sequer se preocupam que seus colaboradores, clientes e fornecedores com ela se envolvam, pois, nem mesmo elas buscam o envolvimento com estes.

Estas estratégias que citei são apenas as principais, pois, existem diversas outras que podem ser incluídas e normalmente são todas gerenciadas pela área de RH.

Complementarmente você pode ler as postagens aqui feitas sobre comunicação, liderança segurança do trabalho, cultura organizacional e outras afins com esta postagem.