Dissídio, Convenção e Acordo Coletivo não são Sinônimos!!!

Os Instrumentos Normativos na forma de Normas Coletivas se classificam em Convenção Coletiva de Trabalho (CCT), Acordo Coletivo de Trabalho (ACT) e Dissídio Coletivo, sendo bastante comum haver confusão de interpretação entre tais conceitos, muitas vezes sendo tratados erradamente como se fossem palavras sinônimas.

É bastante comum esta confusão não apenas por parte de muitos trabalhadores tratando Convenções Coletivas de Trabalho como se fossem Acordos Coletivos de Trabalho e vice-versa, mas até mesmo entre alguns profissionais de RH, tratando Convenções Coletivas de Trabalho como se fossem Dissídios Coletivos, tanto no vocabulário corrente, como até mesmo em algumas anotações de Carteiras de Trabalho e de Previdência Social dos empregados, onde escrevem como motivo para alterações de salário, a palavra Dissídio, mesmo para casos em que tenha havido apenas a Convenção ou Acordo Coletivo de Trabalho.

A Constituição Federal de 1988, prevê no inciso XXVI de seu Art. 7º o direito dos empregados ao reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho, portanto, os Instrumentos Normativos são Normas Coletivas de aplicação obrigatória a todas as Categorias Econômicas, ou seja, segmentos de empresas, e a todas Categorias Profissionais, ou seja, aos Empregados deste mesmo segmento, que sejam representados pelos seus Sindicatos, sendo o Sindicato Econômico ou Patronal representante das empresas como empregadoras, e o Sindicato Profissional representante dos trabalhadores como empregados destas empresas.

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A Convenção Coletiva conforme o Art. 611 da CLT, é uma combinação de trabalho com poder de norma, ou seja, de cumprimento obrigatório, pelo qual dois Sindicatos representativos, sendo um deles das categoria econômica, conhecido como Sindicato Patronal ou Econômico, ou seja, dos empregadores como empresas e o outro das categoria profissional, conhecido como Sindicato Profissional, ou seja, dos empregados como trabalhadores, definem entre si condições de trabalho aplicáveis às relações de trabalho que ocorrem no ambiente das respectivas empresas e empregados por estes sindicatos representados.  Assim, a Convenção Coletiva é aplicável a todas as empresas e empregados representados pelos dois Sindicatos acordantes.

Já o Acordo Coletivo, definido pelo § 1º deste mesmo artigo da CLT,  acontece quando um Sindicato representativo de uma categoria profissional, o Sindicato Profissional, ou seja dos empregados, combina condições de trabalho diretamente com uma ou mais empresas da correspondente categoria econômica,  que serão aplicáveis no ambiente apenas da empresa ou das empresas acordantes às respectivas relações de trabalho nelas existentes, ou seja, nas relações de trabalho entre estas empresas como empregadoras e os seus trabalhadores como seus empregados. Neste caso, a combinação não envolve o Sindicato Patronal e é de aplicação restrita às empresas e seus empregados acordantes.

Uma vez, assinada a Convenção ou o Acordo Coletivo de Trabalho, segundo o Art. 614 da CLT, os Sindicatos convenentes ou as empresas acordantes promoverão, conjunta ou separadamente, dentro de 8 dias da assinatura da Convenção ou Acordo, o depósito de uma via do mesmo, para fins de registro e arquivo, no Departamento Nacional do Trabalho, em se tratando de instrumento de caráter nacional ou interestadual, ou nos órgãos regionais do Ministério do Trabalho e Previdência Social, nos demais casos, ou seja, nas Superintendências Regionais do Trabalho. De acordo com o § 3º, do mesmo artigo, o prazo máximo de duração de uma Convenção ou Acordo Coletivo de Trabalho não pode ser maior que 2 anos.

É importante salientar que mesmo quando a empresa possua um Acordo Coletivo de Trabalho firmado, o Art. 620 da CLT até a Reforma Trabalhista garantia que as condições estabelecidas em Convenção Coletiva de Trabalho quando mais favoráveis, prevaleceriam sobre as estipuladas em Acordo Coletivo, assim, a empresa não eximia de cumprir a Convenção Coletiva que lhe afetava, tendo sim, que cumprir em paralelo tanto o Acordo Coletivo, quanto à Convenção Coletiva, quando se tratar de cláusulas que apresentassem vantagens aos empregados. Porém, a partir da Reforma Trabalhista, a redação do Art. 620 da CLT mudou e definiu que as condições estabelecidas em Acordo Coletivo e Trabalho, sempre prevalecerão sobre as condições estipuladas em Convenções Coletivas de Trabalho

Não havendo ajuste entre o Sindicato Patronal e o Sindicato Profissional para a combinação de uma Convenção Coletiva, a CLT prevê em seu Art. 857 que qualquer uma destas duas representações poderá instaurar instância,  o que chamamos de Dissídio Coletivo, ou seja, um dos sindicatos pode suscitar ou outro diante do Tribunal Regional da Justiça do Trabalho para que uma turma de Desembargadores deste próprio órgão julguem e decidam judicialmente as condições de trabalho aplicáveis as representações destes dois sindicatos dissidentes através de uma Sentença Normativa fixada na forma de um Dissídio Coletivo. Quanto ao prazo de duração de um Dissídio Coletivo, o parágrafo único deste mesmo artigo, ainda define que o Tribunal fixará a data em que a decisão deve entrar em execução, bem como o prazo de sua vigência, o qual não poderá ser superior a 4 anos.

Ainda assim, o Art. 873 da CLT permite que passado mais de 1 ano de vigor de um Dissídio Coletivo, poderá ser requerida a sua revisão por um dos Sindicatos envolvidos, pelos empregadores, ou mesmo, pelo próprio Tribunal. Esta revisão se justifica desde que tenham mudado as circunstâncias que geraram a Sentença Normativa, como por exemplo, a necessidade de correções salariais dos empregados pela inflação do período, algo muito comum no Brasil.

Enquanto uma nova Convenção ou Acordo Coletivo de Trabalho, não for amigavelmente pelas partes combinado, ou um novo Dissídio Coletivo julgado pelo Tribunal, conforme o Precedente Normativo nº 120 do TST-Tribunal Superior do Trabalho, a sentença normativa vigora, desde seu termo inicial até que sentença normativa, convenção coletiva de trabalho ou acordo coletivo de trabalho superveniente produza sua revogação, de forma expressa ou tácita, respeitado, porém, o prazo máximo legal de 4 anos de vigência. Assim, desde que respeitado o prazo máximo de 4 anos, um Dissídio Coletivo se mantém em vigor até que uma Convenção, Acordo ou Dissídio Coletivo o substitua.

Portanto, uma Convenção Coletiva de Trabalho é aquela que ocorre quando o Sindicato Patronal e o Sindicato Profissional ajustam amigavelmente condições de trabalho, sendo a que mais ocorre no Brasil, ao passo que os Acordos Coletivos de Trabalho eram menos rotineiros, ocorrendo normalmente quando as empresas precisam complementar alguma condição específica que não foi contemplada na Convenção Coletiva de Trabalho em vigor, e neste caso o ajuste é feito diretamente por esta empresa como o Sindicato Profissional, sem a participação do seu Sindicato Patronal. Com a Reforma Trabalhista, que aumentou o número de condições que possam ser negociadas em Acordo Coletivo de Trabalho, assim, como determinou que o mesmo agora possa prevalecer sobre a Convenção Coletiva de Trabalho, a quantidade de Acordos Coletivos de Trabalho, tende a aumentar gradualmente.

É comum ocorrerem Acordos Coletivos para a estipulação de Banco de Horas, Lay-Off (suspensão temporária dos empregos), PLRs ou PPRs (Participação nos Lucros e/ou Resultados), Pontes para compensar feriados que caiam no meio da semana, premiações temporários, etc.

Por último, o Dissídio Coletivo, é que o ocorre em menor número e para situações específicas nas quais as partes tenha entrado em litígio e não chegado ao uma Convenção Coletiva, e nem mesmo a um Acordo Coletivo, indo o caso para julgamento da Justiça do Trabalho. Assim, embora muito se fale e até erradamente se anote a palavra Dissídio nas Carteiras de Trabalho e de Previdência Social dos empregados como causas de seus reajustes, na maioria dos casos, não se tratam de Dissídios, mas sim de Convenções Coletivas, ou em menor caso de Acordos Coletivos. 

Ferramentas de Gestão: Análise Matriz SWOT

Nesta postagem vamos falar da ferramenta de administração estratégica Matriz SWOT, também muito conhecida como Análise SWOT, e como de hábito procurarei juntar a formalidade necessária para explicar este conhecimento, porém, de um modo mais claro o possível, para que não só permita o entendimento de profissionais experientes na área ou alunos de cursos superiores, como também de alunos de quaisquer outros cursos e demais leitores interessados no assunto. A Matriz SWOT é uma das principais e das mais usadas das ferramentas para a elaboração de um Planejamento Estratégico empresarial.

As empresas em todo o mundo são afetadas por um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, onde os clientes ficam cada vez mais exigentes e os concorrentes cada vez mais fortes e multiplicados.

Nesta situação as empresas que querem crescer e sobreviver, precisam contar em sua administração com conhecimentos e ações estratégicas.

Precisamos assim inicialmente clarear o conceito de estratégia, estratégia é um modo de pensar antecipadamente levando em conta todos os riscos, recursos e resultados previsíveis, positivos ou não, criando alternativas conforme os mesmos para o alcance do sucesso antes de se tomar uma decisão e por conseqüência uma ação.

A estratégia minimiza os riscos de erros, poupa recursos, aumenta os acertos, reduz erros, e ainda permite um planejamento futuro, reduzindo o grau de incerteza sobre fatos futuros. No mundo empresarial, quando falamos de administração estratégica, isto significa que queremos buscar e propor uma forma de gerenciar uma empresa sempre com estratégias.

Para uma administração estratégica, o administrador precisa fazer uso, além de outros conhecimentos, de ferramentas de gestão, que são diversos tipos de instrumentos que lhe facilitam a criação de estratégias de gestão numa empresa. Aqui estudaremos a Matriz SWOT como ferramenta de gestão, mas antes disto vamos esclarecer os conceitos que a cercam.

Temos como cenário a forma como os ambientes estão ocorrendo atualmente e forma como tendem a acontecerem no futuro, por exemplo, quando falamos de ambiente em termos de aspectos econômicos, temos que levar em conta o atual momento do país e as suas tendências futuras, isto reduz o risco da empresa ser pega de surpresa por alguma mudança econômica previsível.

O ambiente é composto por tudo aquilo que está em torno ou dentro de uma empresa e que pode lhe afetar de modo positivo ou negativo e se divide em dois tipos: ambiente externo quando está fora da empresa e ambiente interno quando está dentro dela.

O ambiente externo de uma empresa é representado por diversos fatores e entidades, podemos citar como alguns exemplos os aspectos econômicos, políticos, sociais, legais, sindicais ou tecnológicos.  Fazem parte do ambiente externo ainda os clientes, concorrentes, fornecedores e outros agentes externos.

O ambiente interno de uma empresa é representado por diversos fatores como: maquinários, infraestrutura, processos de trabalho, empregados, clima organizacional, estilos de chefias, rotatividade de mão de obra, treinamentos, etc.

A Matriz SWOT que é uma ferramenta de gestão estratégica competitiva que serve de instrumento de análise estratégica do ambiente interno e do ambiente externo de uma empresa, tratando-se de uma confiável, eficaz e fácil ferramenta de gestão, desde que usada com bom senso, racionalidade e conhecimento.

É um instrumento que leva em conta os principais e diferentes cenários que envolvem uma empresa e que é bastante usado por consultores, gestores e executivos de primeira linha para o alinhamento das estratégias organizacionais.

A Matriz SWOT é um modelo muito usado nos Estados Unidos na administração estratégica das empresas e que vem sendo usada também no Brasil e em diversos outros países do mundo,  este instrumento é um diagnóstico apresentado como uma espécie de fotografia real dos cenários que atingem direta ou indiretamente uma empresa e que permite fazer, prever e antecipar as ações estratégicas de uma organização. É uma ferramenta fundamental e muito usada na elaboração dos Planejamentos Estratégicos das organizações.

A partir da Matriz SWOT consegue-se identificar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades de uma empresa mapeando os ambientes interno e externo que da empresa para a definição de estratégias de gestão.

As forças (representadas nome SWOT pela letra S inicial de Strenght em inglês),  são representadas pelos pontos fortes da empresa e que estão dentro dela, que favorecem o aproveitamento das oportunidades e o combate as ameaças vindas de fora da empresa. Já as fraquezas (representadas nome SWOT pela letra W inicial de Weakness em inglês),  são o contrário, são vistas como os pontos fracos da empresa e vem de dentro dela, que dificultam o aproveitamento das oportunidades e o combate as ameaças vindos de fora da empresa.

As oportunidades são fatos positivos que devem ser aproveitados pela empresa, pois, podem lhe permitir vantagens, ganhos, redução de custos ou crescimento. (são representadas no nome SWOT pela letra O inicial de Oportunitty em inglês).  Já as ameaças são fatos negativos que tendem a prejudicar a empresa e que precisam ser eliminadas ou evitadas por ela. (são representadas no nome SWOT pela letra T de Threat em inglês).

Os pontos fortes de uma empresa devem ser usados para atacar e reduzir as ameaças e para aproveitar ao máximo as oportunidades e sempre que possível melhorados.  Já os pontos fracos, devem ser constantemente observados buscando-se reduzir ao máximo os mesmos e realizar as suas defesas.

Para isto a Matriz SWOT permite uma análise de todo este cenário e a criação de ações de administração estratégica para o alcance destes objetivos acima citados, a fim de terminarmos esta postagem vamos para um exemplo final por etapas para facilitar o entendimento.

1º Analise o ambiente externo a partir de suas oportunidades e ameaças presentes e futuras;

2º Analise o ambiente interno verificando a capacidade dele para aproveitar as oportunidades e atacar as ameaças fazendo um cruzamento das informações obtidas, os pontos que tiverem capacidade de aproveitar oportunidades e combater ameaças serão identificados como pontos fortes, os pontos que ao contrário não tiverem capacidade para aproveitar as oportunidades e atacar as ameaças serão identificados como pontos fracos;

3º Crie ações estratégicas que permitam usar os pontos fortes para aproveitarem as oportunidades, ou para com elas se tornarem mais fortes ainda;

4º Crie ações estratégicas para usar os pontos fortes para proteger os pontos fracos e se possível eliminar ou reduzir os mesmos;

5º Crie ações estratégicas para melhorar os pontos fracos a partir de aproveitamento de oportunidades, ou ajuste dos mesmos se possível, e em paralelo indicadores de controle e de observação permanente dos mesmos para reduzir os riscos destes;

6º Compare os pontos fracos com as ameaças, e se a situação for extrema, crie ações estratégicas que conduzam a empresa a sair deste caso de alto risco.

Os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças de uma empresa tendem a ser mais de um sempre, não existindo número máximo, porém, e nem todos estão sempre diretamente relacionados.

Por exemplo, uma empresa tem como forte o seu forte poder financeiro e como ponto fraco a rotatividade de seus empregados. Como uma oportunidade a empresa tem a possibilidade de comprar um terreno ao seu lado a um bom preço para ampliar a sua estrutura e como ameaça a entrada de um novo concorrente no mercado.

O ponto forte de poder financeiro poderia ser usado para aproveitar a oportunidade realizando a comprar do terreno e a ampliação da empresa, assim, como para reduzir o ponto fraco de rotatividade de empregados proporcionando-lhes a partir do resultado de uma pesquisa de clima, se nela fosse constatada como um dos motivos um reajuste e melhoras nas suas condições de trabalho. No que se refere à ameaça dos concorrentes, o ponto forte ao ser usado, permitiu que a empresa possa crescer aumentando a sua distância dos mesmos e reduzir ainda o risco de que seus empregados vão para o mesmo.

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Ao final passe para o mais usado modelo da Matriz SWOT conforme ilustração acima colocando em cada um dos quadrantes as respectivas forças (pontos fortes), fraquezas (pontos fracos), oportunidades e ameaças por você identificados e juntamente com eles as ações da administração estratégica a serem seguidas, podendo ainda fazer este exercício transcrevendo o nosso exemplo do penúltimo e antepenúltimos parágrafos anteriores à figura para uma maior compreensão prévia.

Avaliação de Desempenho e Avaliação de Potencial: Princípios e Diferenças

A avaliação de desempenho é uma poderosa ferramenta de gestão de recursos humanos que permite com que as empresas organizadas e modernas administrem a performance dos seus empregados a partir da análise do desempenho presente e passado do mesmo.

A avaliação de potencial é igualmente uma excelente ferramenta de gestão de recursos humanos, porém, está voltada a gerenciar a performance voltada ao futuro, ou seja, não se limita apenas a avaliar o desempenho passado e presente do empregado, mas também todo o seu potencial.

Desempenho é a performance atual ou passada de um empregado e que vem sendo realizada pelo empregado na empresa, ao passo, que o potencial são qualidades latentes que o empregado tenha em  suas competências, porém, que ainda não foram pelo mesmo disponibilizadas à empresa, seja por falta de oportunidade da própria empresa para este espaço, seja porque o próprio empregado ainda não percebeu o seu potencial, que muitas vezes encontra-se inconsciente.

O ideal é que a empresa tenha as duas ferramentas em sua gestão de RH, pois, uma complementa a outra, no entanto, nada impede que uma empresa tenha apenas avaliações de desempenho o que ocorre na maioria das empresas, no entanto, sempre que há avaliações de potencial, as empresas em paralelo também avaliam o desempenho dos empregados.

A avaliação de potencial é mais complexa, envolve em boa parte dos casos o envolvimento de psicólogos que a partir de avaliações de potencial e de inteligência conseguem com maior segurança encontrar o potencial das pessoas e fazê-lo vir à tona.

Já as avaliações de desempenho, podem ser geridas por profissionais das áreas de RH e de administração das empresas, por serem menos complexas, o que importa para o bom uso delas são as competências, experiências, bom senso e comprometimento dos profissionais que a tratam.

As avaliações de desempenho e de potencial são instrumentos  que devem ser usados com foco essencial no desenvolvimento das pessoas nas empresas, este precisa ser o objetivo primordial destas ferramentas e não outros que destronam o importante patamar das mesmas, fazendo com estas sejam simples ferramentas avaliativas para reajustes salariais ou pior que isto,  para punições e demissões.

Os reajustes de salário, assim, como as demissões podem até ser uma conseqüência das avaliações de desempenho, mas nunca o objetivo principal delas. Estas decisões requerem uma ampla reflexão crítica e somada a outras ferramentas, devendo sempre que possível buscar-se outras alternativas em paralelo, por exemplo, treinar o empregado que esteja tendo um mal desempenho, para somente em caso de insucesso de recuperação demiti-lo.

No que se refere aos reajustes salariais, além do bom desempenho, deve-se considerar também as contribuições que o empregado gerou à empresa, como redução de custos, comprometimento,  aumento de vendas, etc.

Os instrumentos de avaliação de desempenho e de potencial, precisam, ser adaptados para a realidade e necessidade de cada empresa, ou seja, jamais podem ser padronizados,  pois cada empresa tem objetivos, situações e culturas diferentes.

As avaliações de desempenho e de potencial requerem que exista uma forte transparência entre a empresa e seus empregados, os empregados precisam estar conscientes dos objetivos das avaliações e receberem um fiel feedback do resultado delas.



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O feedback é importantíssimo para o sucesso das avaliações e deve ser realizado para o empregado após a realização das mesmas de modo transparente, responsável e com bom senso, jamais servindo de instrumento para julgamento, mas sim para a busca da conscientização.

Um feedback mal dado, destrói de imediato todo o sucesso anterior das avaliações e ainda certamente piorará o desempenho do empregado, podendo, ainda gerar uma clima organizacional desfavorável.

Assim, dar feedback é uma ação que requer extrema maturidade, bom senso, treinamento, responsabilidade, experiência e comprometimento de que lhe fornece, principalmente, nos pontos onde haja necessidade de melhoria de desempenho do empregado.

O feedback deve ser dado num local reservado e adequado,  com uma quantidade de tempo adequada sem pressas e interferências de telefones ou pessoas e deve-se ainda ajudar a pessoa que recebe o mesmo a criar um plano de ação para alcançar as melhorias sempre apoiada por sua chefia.

O ideal é de que o feedback seja fornecido pelas próprias chefias, assim, cabe aos profissionais de RH capacitarem a partir de intenso treinamento as chefias para esta importante ação e acompanhar as mesmas na realização do mesmo enquanto estão se ambientando.

O tema feedback é de complexa importância e abordagem, requerendo uma postagem específica para aprofundar o mesmo, o que farei futuramente, porém, noções do mesmo já estão contempladas aqui.

Normalmente as empresas aplicam as avaliações de desempenho a cada semestre ou anualmente e fornecem os feedbacks nas primeiras semanas posteriores a tabulação dos resultados, no entanto, como disse se trata de uma ferramenta adaptável a realidade de cada empresa. As avaliações de potencial, quando realizadas, tendem a ser anuais.

A Psicologia Organizacional e a Área de Recursos Humanos!

A psicologia organizacional é o ramo da psicologia focado para atuação dentro das empresas em especial na área de recursos humanos.  Atualmente no mercado a área de RH vem sendo gerenciada principalmente por profissionais formados em duas ciências: a psicologia e a administração de empresas.

Quando a área é gerenciada por administradores, estes normalmente contam com uma profissional de psicologia focada em organizações dentro de suas equipes ou que atue como consultora externa contratada. Neste caso, existirá no RH um subsistema chamado de Psicologia Organizacional.

A atribuição do subsistema de psicologia organizacional é de que aplicar avaliações psicológicas em todos os candidatos a ingressar na empresa apoiando o subsistema de recrutamento e seleção e realizar acompanhamentos funcionais permanentes com todos os colaboradores já admitidos.

Este acompanhamento funcional, normalmente pode contar com a aplicação de avaliações psicológicas a fim de verificar as personalidades, habilidades e o potencial dos colaboradores subsidiando assim, os subsistemas de treinamento, desenvolvimento e carreira dentro da empresa para que treinem, desenvolvam e promovam os colaboradores de acordo com o perfil psicológico e com o potencial de cada um.

O diferencial de contar com este subsistema na área de RH é de que com uma profissional psicóloga no quadro funcional ou como consultora externa, pode se instituir as chamadas devolutivas psicológicas, ocasião na qual a psicóloga apresenta aos colaboradores que passaram por avaliações  psicológicas e de potencial os resultados da mesma. Assim, eles podem se conscientizar sobre seus pontos fortes a manter e os pontos a fracos a melhorar, e juntamente com os conselhos dela criar um plano de ação para melhorias em si próprios.

Na transportadora em que eu era gerente de RH estas profissionais tinham extrema importância para apoiar-me e aos gestores de áreas na liderança de colaboradores problemáticos nos ajudando a entendê-los e principalmente em casos de motoristas de caminhão que se envolvessem em acidentes de trânsito com vítimas, pois, neste caso, a psicóloga realizava avaliações psicológicas onde constatava se o motorista havia superado ou não o trauma do acidente para voltar a dirigir com segurança.

Para compreender mais sobre psicologia organizacional, você precisa entender os conceitos básicos deste subsistema a seguir:

- Avaliação Psicológica: são instrumentos de exclusiva aplicação por psicólogos, habilitados e registrados em seus respectivos conselhos regionais da profissão, para identificar o perfil psicológico e o potencial dos colaboradores da empresa ou de candidatos a ingressarem na mesma. A avaliação psicológica é normalmente composta por uma entrevista individual com o psicólogo e em seguida pelas aplicações de diferentes testes psicológicos.

Estes testes psicológicos se dividem basicamente em dois tipos:

- Testes Psicométricos: são aqueles que fazem uso da medida matemática para avaliar o a pessoa que o realizou. Os resultados originam um cálculo e um resultado para cada ítem avaliado que é comparado com uma tabela do resultado para a população em geral. Como alguns dos exemplos citamos o IFP (Inventário Fatorial da Personalidade), que avalia a personalidade da pessoa e o QSG (Questionário de Saúde Geral), que avalia a saúde da pessoa no momento do teste.

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- Testes Projetivos: são aqueles testes que fazem uso da projeção, ou seja, são testes que permitem que a pessoa manifeste algum aspecto da sua história ou da sua personalidade, mesmo que ela não perceba isso.  Temos como alguns dos exemplos o HTP (Teste da Casa-Árvore-Pessoa), que avalia a personalidade através de desenhos, o Rorschach ao lado, muito conhecido por ser um teste das manchas.

É bastante comum que muitas pessoas se perguntem como fazer para passar numa avaliação psicológica, porém, as avaliações psicológicas não passam e nem rodam ninguém, apenas dão um retrato da personalidade e potencial da pessoa no momento da aplicação (pois ele pode variar com o tempo e com situações que a pessoa vivencia) para verificar se a pessoa tem um perfil compatível com o perfil da vaga a concorrida. A única recomendação que posso lhe dar é de tentar manter a calma, estar bem alimentado(com comidas leves) e ter tido um boa noite de sono antes da avaliação, isto, com certeza aumentará suas condições na realização da avaliação psicológica.

As avaliações psicológicas não avaliam apenas a personalidade e o potencial das pessoas, mas também o raciocínio lógico, a atenção concentrada e difusa, quociente de inteligência, administração do tempo, saúde geral, etc. Isto variará conforme as necessidades da empresa e dos cargos, assim o gerente de RH em conjunto com a profissional de psicologia organizacional definem quais são os focos das avaliações.

No exemplo a seguir temos um exemplo de um teste de QI (quociente de inteligência), o Teste de Matrizes Progressivas de Raven, no qual a pessoa tem a sua inteligência e a sua capacidade de raciocínio geral avaliados de acordo com a descoberta que faz sobre as suas relações existentes entre as figuras e interpretar qual das 8 figuras apresentadas completaria o quadro.

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Por fim, deve-se ter o cuidado do uso de apenas de instrumentos psicológicos validados pelo Conselho Federal de Psicologia, condição esta que geralmente os profissionais psicólogos observam. Contudo, esclarecemos que nem todos os instrumentos são aceitos e validados pelo citado conselho, sendo essencial consultar permanentemente os registros.