Ferramentas de Gestão: BSC – Balanced Scorecard

Esta postagem é fruto de um artigo por mim apresentado nos meses finais do ano de 2013 ao cursar a disciplina de Metodologia do Ensino Superior em meu mestrado, onde abordamos além dos aspectos didáticos da Educação Superior, a gestão administrativa das Instituições de Ensino Superior voltadas para a gestão estratégica.

Muito embora a postagem tenha nascido de um artigo de uma matéria de um programa de mestrado, é plenamente útil para qualquer tipo de empresa independente do seu segmento ou porte, pois pertence a gestão. O artigo sequer requer adaptação de segmento, pois, já fiz isto antes de postá-lo aqui, deixando-lhe para aplicação geral, vamos a ele então a seguir.

De acordo com Teixeira et al (2010), o balanced scorecard, muito conhecido pela sigla BSC, é uma ferramenta de gestão estratégica das empresas criada por Robert Kaplan e David Norton da Universidade de Harvard nos Estados Unidos, que permite com que a organização faça uma gestão eficaz do seu desempenho com base na sua visão estratégica e na tradução dela em indicadores.

O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que tem como método uma forma de gestão que sustenta a estratégia da empresa com indicadores baseados em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento.

Imagem http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

Esta filosofia de gestão permite com que se crie sistemas de medição compartilhados entre os diferentes setores e áreas de uma empresa, não mais baseando os monitoramentos em parâmetros unicamente financeiros como outrora se fazia, mas indo além deles e criando uma verdadeira integração entre os objetivos setoriais, pois, permite com que cada setor da empresa enxergue qual o seu impacto sobre o outro e vice-versa, assim, como o impacto de todos para a contribuição do alcance do resultado total da empresa.

O BSC como ferramenta de gestão favorece com que todos os setores possam ter uma visão sistêmica, ou seja, dos impactos entre as partes em cada uma de si) e uma visão holística, ou seja, do impacto de cada uma delas na empresa inteira, pois, os indicadores de desempenho da empresa são todos integrados, sempre atualizados e visíveis permanentemente a todos os envolvidos. Assim, a qualquer momento todos os usuários podem conferir não a situação dos indicadores da sua área, como os da empresa inteira, existindo programas ainda que emitem sinais alertando em tela do computador o estado dos indicadores para que os usuários tomem ações.

Normalmente os softwares prontos de BSC que são disponibilizados no mercado são muito caros, tornando-se inviável para a maioria das empresas, porém, o BSC também uma filosofia de gestão, o que importa em dizer que pode ser implantado em um software criado pela própria empresa, o que muitas fazem tendo com isto custos menores, ou seja, a empresa apenas obedece a filosofia do BSC e adapta a sua realidade criando seu próprio software corporativo.

Não se pode confundir ainda o BSC como um ERP, pois, estes últimos tem filosofias que nem sempre levam em consideração indicadores, ou mesmo, quando levam nem sempre contemplam à risca todas as perspectivas do BSC, o ideal é haver uma fusão de ambos quando possível na empresa.

Antes do BSC a gestão estratégica das empresas se dava apenas a partir da realização e controles dos orçamentos, que em resumo se limitavam a um planejamento financeiro de quanto cada área poderia gastar limitado a um valor máximo e justificado, normalmente dentro do período de 1 ano ou mensalmente.

Para Teixeira et al (2010), com a chegada da filosofia do BSC o orçamento deixou de ser o único protagonista da gestão estratégica para ser o coadjuvante dentro desta, sem jamais perder a sua importância, mas sim, dividi-la entre outras 3 perspectivas, além dele dentro da perspectiva financeira. As perspectivas, segundo Kaplan e Norton, são 4: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.

Ø  Perspectiva Financeira: Esta perspectiva é voltada para medir e avaliar os resultados financeiros da empresa para a sua sobrevivência e para a satisfação dos acionais em termos de lucro e lucratividade. Nela deve-se possuir medidas do lucro, da redução de custos, orçamento, análise de investimentos, etc;

Ø  Perspectiva do Cliente: Esta perspectiva se volta à medição e avaliação do atendimento das necessidades e da satisfação dos clientes e da permanência deles como foco do negócio. Entre outras medidas, pode se citar, a medida de participação no mercado da empresa, da satisfação dos clientes, do aumento de clientes e da fidelização de clientes;

Ø  Perspectiva dos Processos Internos: Esta perspectiva é voltada para a criação de novos produtos ou serviços, desenvolvimento de processos organizacionais e das operações da empresa, envolvendo a produção, distribuição, vendas, pós-venda, etc;

Ø  Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento: Esta perspectiva é voltada para a atenção as pessoas para o sucesso da empresa. As medições se dão a partir de indicadores como índice de rotatividade, de absenteísmo, horas de treinamento, pesquisas de clima organizacional e do desenvolvimento de competências.

Segundo Kaplan e Norton (2006), no que se refere ao alinhamento das estratégias organizacionais, ou seja, da sinergia delas frente às quatro perspectivas do BSC, estas precisam responder as seguintes perguntas:

Ø  Na perspectiva financeira como se pode aumentar o valor para os acionistas observando onde investir, onde lucrar, onde equilibrar o risco do negócio e como atrair novos investidores através de uma boa imagem da empresa;

Ø  Na perspectiva clientes deve vê-los como um valor precioso, e como manter um bom relacionamento que garante sempre a recompra dos serviços ou produtos da empresa;

Ø  Na perspectiva de processos internos, a questão é responder como manter a sinergia na cadeia de valor, envolvendo, fornecedores, distribuidores, logística e demais processos internos para obter uma economia em escala para os acionistas e para o próprio negócio;

Ø  Na perspectiva aprendizado e crescimento, frisa a busca em como desenvolver e compartilhar os ativos intangíveis da empresa, como as pessoas como talentos humanos, as tecnologias, as lideranças e a cultura organizacional.

Como podemos perceber todas as perspectivas são integradas, dependem uma das outras e abordam a empresa inteira, e esta é uma das principais vantagens do BSC, ou seja, a integração holística (do todo) e sistêmica (entre as partes), que permite com que mutuamente possam ocorrer tornando a empresa mais competitiva no mercado. Além disto, o BSC propicia um equilíbrio entre o controle destas perspectivas.

É importante que o que o BSC, ao ser implantado, seja antecipado de uma Análise SWOT onde a empresa identifique o seu ambiente interno a partir das suas forças e fraquezas e o seu ambiente externo a partir das oportunidades e ameaças que neste se encontram.

O ambiente interno é aquele sobre o qual a empresa detêm algum poder de controle (normas, procedimentos de trabalho, clima organizacional, infraestrutura, etc) e o ambiente externo é aquele em que o controle foge às possibilidades da empresa (aspectos políticos, sociais e econômicos, legislações, etc), sendo, possível apenas se preparar para o mesmo com planejamentos e ações estratégicas.

É imprescindível a participação de toda a equipe de trabalho na análise, pois, isto gera um maior comprometimento destes para com a mesma e para as ações decorrentes delas, pois, assim os empregados tendem se sentir participativos e corresponsáveis pelas decisões.

Da análise SWOT se gera ainda a missão e visão da empresa, e disto o BSC é implementado a partir das quatro perspectivas aqui abordadas e em paralelo com um plano de ação usando a matriz 5W2H, que também é uma ferramenta de gestão, que inclusive, consta em postagens anteriores aqui neste mesmo blog.

Assim, sugiro a leitura complementar das demais ferramentas de gestão aqui citadas e que constam neste blog como 5W2h, Matriz Swot, Projeção de Cenários, entre outras.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

TEIXEIRA et al. Gestão estratégica de pessoas. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias corporativas. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
Aulas do Prof. André Stein da Silveira, Mestrado em Educação, Unilasalle: Canoas, 2013.

A Tecnologia e a Área de Recursos Humanos

O avanço tecnológico mais do que ter vindo para ficar, veio para representar um avanço contínuo, bem mais do que boa parte das demais áreas, a área de tecnologia sofre uma evolução permanente e extremamente rápida.

Este avanço não se restringe aos profissionais e empresas das áreas de Tecnologia da Informação e Informática, mas abrange a todos os segmentos de empresas e a imensa maioria das profissões.

Hoje dominar a tecnologia da informação que repercute em cada área profissional já não é um diferencial, mas bem do que isto, é uma grande obrigação e vital para a empregabilidade de qualquer profissional que busque se destacar no mercado.

Nesta postagem vamos discutir especificamente a tecnologia da informação aplicada à área de Recursos Humanos e algumas das suas repercussões na mesma.

Começando pelo cenário atual da área de RH temos observado que a imensa maioria das empresas tem informatizado a área, hoje, dominar e usar softwares como Windows, Word, Excel e Power Point já não é um pronto sinônimo de seguir os passos do avanço tecnológico, tendo em vista, que isto é o mínimo necessário para se informatizar uma área, ou seja, é apenas o princípio.

Em termos de RH, contar-se com uma folha de pagamento informatizada, também, embora extremamente necessário, já não é um grande diferencial, na medida em a maioria das empresas já fazem isto. No que se refere, no entanto, ao ponto eletrônico, muito embora, já tenha este software uma grande aceitação e volume de uso, existem ainda empresas que absurdamente se encontram na era do cartão ponto manual, livro ponto ou quando muito, no ponto mecânico via o velho relógio tradicional.

Existem casos em que realmente empresas de alguns segmentos se obrigam a não contar com softwares de ponto eletrônico por terem empregados em postos diferentes de trabalho em clientes, algo muito comum, por exemplo, nas empresas prestadoras de serviços terceirizados de portaria, vigilância, conservação e limpeza.

Contudo, existem outras empresas que, por sua vez, vêem absurdamente a implantação do software de ponto eletrônico como um custo adicional ou pior que isto, por questões culturais entendem que o controle manual permita um monitoramento mais seguro e visível, principalmente, quando alguns dos donos não sejam partidários da tecnologia.

Há alguns anos, numa das empresas que trabalhei como gerente de RH fazíamos diversos avanços tecnológicos, a empresa investia muito em tecnologia, tínhamos softwares avançados em diversas áreas, computadores, impressoras, scanners e data shows de última geração, mas incrivelmente o maior desafio que foi superado foi o de conseguir autorização da empresa para a implantação de um software de ponto eletrônico, não por questões de custos, mas neste caso, apenas por questão de uma cultura organizacional extremamente rígida e que entendia que a única forma segura de controle de freqüência dos empregados era possível através da marcação de ponto num relógio mecânico, pois, assim podiam alguns diretores e chefias visualizarem manualmente a qualquer tempo os cartões pontos de seus subordinados, bem como, pegarem o cartão a qualquer tempo para cobrar explicações dos empregados atrasados e ausentes. Apesar destes percalços após muito diálogo e insistência, finalmente consegui vender a idéia da informatização do controle de ponto.

Um ponto eletrônico elimina a necessidade do trabalhoso cálculo manual de horas extras, horas noturnos, faltas e atrasos por parte do subsistema de RH departamento pessoal, fazendo com que tudo isto se gere automaticamente e ainda evita o lançamento manual no software de folha de pagamento, pois, isto se dá automaticamente pela integração dos dois sistemas. Os cartões ponto outrora manualmente carimbados em seus dias e etiquetados manualmente saem impressos automaticamente via relatórios prontos. O relógio eletrônico que complementa o software ponto eletrônico permite um controle automático de horários de verão, evitando o risco de esquecimento de ajuste nas datas fixadas pelo governo.

A folha de pagamento informatizada por sua vez, através de uma integração com o software de ponto de eletrônico permite que os cadastramentos de empregados se dêem uma única vez, pois, são automaticamente aproveitados pelo software de ponto eletrônico. Ainda em termos de folha de pagamento informatizada, os cálculos no passado manuais se dão de modo automático, e todas as guias de encargos sociais e fiscais são geradas automaticamente pelo sistema evitando a datilografia ou realização manual. Fichas de registro de empregados outrora manualmente escritas ou datilografadas e constantemente atualizadas nestes moldes, agora se atualizam automaticamente e ficam arquivadas dentro do próprio sistema.

As otimizações citadas são apenas algumas das diversas facilidades geradas pela tecnologia ao subsistema de RH de departamento pessoal.

No que se refere ao subsistema de RH de recrutamento e seleção a informatização se dá pelo controle de currículos de candidatos que são recepcionados pelo site da empresa e automaticamente ficam salvos dentro do programa. O programa permite ainda pesquisas automatizadas de currículos de candidatos cadastrados por cargo, escolaridade, experiência, sexo, estado civil, etc.

No programa do subsistema de treinamento e desenvolvimento é possível controlar todas as capacitações que cada empregado realizou ou que precisará realizar, emitir atas de presença e certificados, além de diversas outras utilidades. Um programa voltado ao subsistema de RH de administração de cargos e salários, permite o controle de promoções e transferências de cargos, assim, como diferentes formas de ajuste e controle salarial de modo organizado e estruturado por cargos.

No subsistema de RH de Segurança e Medicina do Trabalho, pode-se realizar um controle efetivo da entrega de EPIs e dos prazos de vencimentos de exames médicos ocupacionais. Enquanto isto no subsistema de RH de avaliação de desempenho, pode-se controlar as avaliações de performance dos colaboradores e emitir sinais de ações a serem tomadas com relação a eles a cada caso, como por exemplo: treinamento, reciclagem, promoção, demissão, etc.

No geral estas ações são apenas alguns dos inúmeros benefícios que a tecnologia permite a área de RH, e logo não se limitam apenas ao que aqui foi citado. No entanto, para que as mesmas funcionem bem e de modo ágil e integrado, é absolutamente aconselhável que a empresa adquira e implante um ERP. 

Imagem tabelasalarial.com

O ERP é a abreviatura de Enterprise Resource Planning em inglês, ou seja, é um sistema de gestão empresarial integrado, que abrange todas as áreas da empresa e faz que todas tenham seus processos, informações e dados interligados, evitando retrabalho de digitações de dados comuns, acesso global a relatórios, principalmente gerenciais, agilidade de comunicação, segurança com back-ups e sistemas de segurança da informação coletivos.

Um ERP é um sistema gerencial corporativo, tendo em vista, que favorece, facilita e agiliza muito as condições para as tomadas de decisões diretivas e gerenciais, a partir de uma segura integração de todas as informações e de uma gama enorme de possibilidades de diferentes relatórios gerenciais que podem, inclusive, serem criados de acordo com as necessidades específicas de cada cliente.

Os acessos às informações no ERP são executados a partir de menus com aparência comum em todas as áreas, mudando-se apenas a visualização do acesso de cada área que é permitida de acordo com a sua necessidade específica. Todo o fluxo de usuários é controlado através de logins e senhas, que além de protegerem os sistema contra acessos intrusos, permitem um rastreamento de todos os trabalhos e operações nele realizados, ou seja, por quem, a que hora, com que objetivo, entre outras.

Ainda que bastante difundidos no Brasil, uma parte significativa das empresas no país ainda não possuem um ERP, algumas pelo alto custo do mesmo, outras por questões culturais e diversas outras por questões da complexidade de implantação do mesmo, pois, ele requer um envolvimento pleno e comprometido de todas as áreas da empresa, inclusive diretores e gerentes, isto gera, um imenso no trabalho na implantação, ainda que os resultados após a mesma sejam infinitamente melhores e que se paguem pelo custo benefício, mas muitos colaboradores, inclusive, gestores e por vezes os próprios donos resistem, tendo em vista que o ERP exige uma mudança radical na cultura organizacional de certas empresas, por se tratar de um sistema radicalmente avançado para algumas realidades organizacionais.

Diante disto, muito embora o ERP já faça parte do dia à dia de diversas organizações, inclusive, de algumas empresas familiares, a implantação do mesmo em boa parte das empresas do Brasil ainda significa um avanço radical tecnológico, que, contudo, vem gradualmente sendo alcançado.

Assim, dentre outras missões da área de recursos humanos, nela também se enquadra um trabalho conjunto com a área de tecnologia da informação a fim de somarem esforços para obterem o apoio da alta direção na aquisição e implantação de um ERP, pois, somente com ele, existe um perfeito avanço tecnológico da empresa e da área de recursos humanos.