As Teorias de Liderança

Embora o tema Liderança seja um assunto sempre atual, as pesquisas sobre o tema já vem acontecendo a bastante tempo, e assim, este assunto vem evoluindo constantemente ao longo de vários anos.

Liderança nada mais é do que uma competência para influenciar as pessoas na busca por um objetivo de modo voluntário, e nesta ótica, tais pesquisas, geraram diversas Teorias sobre a Liderança, que apesar de diferentes, se complementam entre si, ou seja, todas estão corretas quando tratadas em conjunto.

Assim, cada pessoa que ocupe uma posição de Líder deve entender de todas as Teorias e aplicá-las em conjunto de acordo com cada situação específica e de acordo com cada perfil de liderado, então vamos agora tratar das principais Teorias de Liderança, iniciando pelas Teorias Tradicionais.

A primeira Teoria de Liderança foi desenvolvida no começo do século XX e vigorou até em torno de 1940, é chamada de Teoria dos Traços e tem origem em Testes Psicológicos da época, os quais concluíram que a pessoa para liderar precisava apresentar algumas qualidades universais que já nasciam com cada ser humano vocacionado a ser um líder, ou não líder pela ausência delas, assim, cada pessoa já nascia com as competências para liderar ou não, e estas eram universais, ou seja, padronizadas, onde todos os bons líderes teriam as mesmas características.

Na Teoria dos Traços, quem era predestinado a ser líder, tinha uma competência inata de Liderança, enquanto as demais pessoas não predestinadas não, além disto, para esta Teoria a competência de Liderança nunca poderia ser desenvolvida em pessoas que não nascessem Líderes, enfim nessa Teoria a Liderança era vista como algo que não poderia ser desenvolvido a partir de treinamentos, experiências profissionais ou quaisquer outras técnicas.

Imagem Jesus Cristo

Apesar das críticas, sabe-se que algumas pessoas nascem líderes, e por conta, já exercem a Liderança sobre os demais, muitas vezes, até de modo inconsciente e natural, atuando com capitães de times de futebol desde a infância, liderando trabalhos em grupo nas escolas e universidades, etc. Outras que não nascem líderes, tendem a ficar passivas, mas como veremos em outras Teorias, poderão ser desenvolvidas para a Liderança a partir de Treinamentos e outras ações. Na esfera religiosa e histórica, Jesus Cristo é um perfeito exemplo de um Líder que se enquadrou na Teoria dos Traços, em relação a ter nascido para liderar.

No entanto, a Teoria dos Traços não vigorou como única Teoria por muito tempo, e a seguir, novas pesquisas levaram à conclusão de que a Liderança é algo que pode sim ser desenvolvido, gerando-se a Teoria Comportamental desenvolvida por Fiedler, que buscou entender o comportamento dos Líderes mediante duas grandes e inovadoras pesquisas feitas nas Universidades de Ohio e de Michigan nos Estados Unidos, onde foi constatado que os Líderes possuem sempre dois tipos de diferentes de comportamentos, sendo um voltado para às Pessoas e o outro voltado para as Tarefas.

A partir disso, pode-se se definir também, três estilos de Liderança, um é o Estilo de Liderança Autocrático, no qual o líder é arbitrário e toma as decisões sozinho e interfere no grupo de subordinados de modo mais constante e intenso, e o outro é o Estilo de Liderança Democrático, onde ao oposto do estilo anterior, o líder é participativo e divide as tomadas de decisões com os seus subordinados, dialogando com eles sobre a melhor decisão a tomar e interferindo no grupo apenas de forma periódica e mediana. Já o último Estilo de Liderança é o Liberal, também conhecido pela palavra de origem francesa Laissez-faire, no qual o Líder é praticamente nulo e omisso, deixando o grupo de subordinados por conta, sem quase, ou mesmo nenhum exercício de Liderança. Na prática se vê diversos exemplos destes três Estilos de Liderança.

Porém, criticou-se que a Teoria Comportamental, foi estruturada sem levar em consideração o comportamento e as ações dos Liderados e o Ambiente da empresa onde a Liderança era exercida, mas somente em cima da comparação entre os comportamentos dos Líderes.

Na prática há empresas que prezam por um modelo comportamental para os seus Líderes, buscando padrões de Liderança, desde de avaliações psicológicas feitas no Recrutamento e Seleção, como também em Programas de Treinamento e Desenvolvimento feitos nestas empresas para seus Líderes.

A partir disto, surgiu a Teoria Contingencial, mais conhecida como Teoria Situacional desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard nos anos 70, que é uma Teoria que buscou identificar e entender como os diversos e diferentes fatores situacionais impactam no exercício da Liderança, no que se refere às pessoas e ao Ambiente da empresa. A lógica que levou ao estudo da Teoria Contingencial, é de as pessoas são sempre diferentes e quando lideradas também, assim, como as situações e as condições de cada Ambiente onde se exerce a Liderança sofrem variações.

Portanto, a forma de liderar pode ser adequada para uma certa situação ou para um certo perfil de pessoa liderada, mas inadequada para outra situação ou pessoa liderada, pela variação constante que os diversos e diferentes fatores sofrem, tanto em relação ao comportamento de cada pessoa, que muda não apenas de pessoa para pessoa, como também nas próprias pessoas, e quanto ao ambiente da empresa, ou mesmo setor, onde a Liderança é exercida e o tipo de situação que a abrange.

Trata-se de uma Teoria que na prática ocorre por exemplo, quando um Líder age de forma autocrática ao determinar tarefas para um liderado jovem e inexperiente, como um estagiário ou aprendiz que esteja no início da carreira em uma empresa com processos difíceis e complexos, no qual o subordinado não tenha ainda segurança para discutir a melhor ação com o Líder. Há ainda situações, como na decisão de demitir um subordinado por exemplo, em que a Liderança é autocrática, pela situação, pois, é incomum questionar um subordinado que será demitido se concorda com a sua demissão de modo a reconsiderá-la caso ele discorde.

Pode ainda o Líder tomar uma decisão autocrática sem ouvir sua equipe em situações emergenciais por exemplo, neste caso a situação é específica para isto.

Da mesma forma, esta Teoria é praticada quando o Líder cede autonomia a um liderado de forma democrática, visto que este já detenha bastante experiência e maturidade na sua carreira.

Existem ainda, teorias mais contemporâneas, as quais trataremos a seguir:

Uma delas é a Teoria das Trocas desenvolvida por Hollander em 1964, que procura compreender as expectativas de cada liderado, e a forma com que a sua Liderança corresponde as mesmas, assim, nesta Teoria para se exercer a Liderança, deve-se conhecer as necessidades específicas de cada liderado e buscar atendê-las, pois, de nada ignorá-las ou mesmo atender outras necessidades que não atendam às necessidades de cada liderado.

Um exemplo prático da falta de observação desta Teoria, ocorre quando se concede por exemplo, um plano de saúde hospitalar completo a um liderado solteiro e jovem, que tem a expectativa de cursar ou voltar a cursar faculdade, e não tenha condições para pagá-la. Outro exemplo é quando se fornece um plano de previdência privada aos colaboradores de uma empresa, sem ao menos fornecer Vales Refeição que é uma necessidade básica da maioria, senão de todos eles. São exemplos simples, mas que na minha vida prática vi e vejo acontecerem em empresas sem uma política estruturada e planejada de concessão de benefícios.

Temos ainda a Teoria Caminho-Objetivo é uma Teoria que entende que para o exercício da Liderança, é preciso que o Líder conduza, ensine e apoie a sua equipe de liderados no alcance dos seus objetivos individuais de forma a compatibilizá-los com os objetivos empresariais.

Um exemplo da prática desta Teoria, é quando um Líder libera um liderado seu subordinado de um tempo para que ele estude para uma prova de faculdade, e depois, compense o horário de dispensa. Ou quando, em comum acordo líder e liderado combinam a melhor data para o gozo das férias individuais do subordinado, quando sabe-se que esta decisão pode ser legalmente decidida unilateralmente pela empresa. São exemplos simples, e que ocorrem no dia à dia dos verdadeiros líderes em algumas empresas que prezem por Lideranças mais contemporâneas.

Barack Obama Ex-Presidente dos Estados Unidos: Imagem G1.Globo.com:

A última Teoria Contemporânea que vamos tratar nesta postagem, é a Teoria Neoclássica que é uma Teoria que defende que a Liderança seja realizada de forma carismática e inovadora, o que faz com que os liderados com ela se identifiquem emocionalmente gerando um comprometimento geral no grupo.

É um tipo de Teoria que usa do carisma do Líder para conquistar os seus liderados, de forma com que os sentimentos as emoções que ele transmite, contagiem positivamente os seus subordinados, que passam a segui-lo pelo afeto e confiança, algumas vezes até forma cega, sem percebendo apenas as virtudes do Líder carismático, desconsiderando ou ignorando seu defeitos, mesmo que estes prevaleçam sobre elas.

O ex-presidente americano Barack Obama, é um exemplo prático de líder da Teoria Neoclássica em aspectos positivos, negativamente podemos citar Adolf Hitler, que fez uso desta Teoria para o mal.

Existem ainda outras Teorias da Liderança, tão importantes quanto as aqui discutidas, mas estas que tratamos são as principais e mais usadas pelos líderes, ou ignoradas por alguns deles.

Os Seis Estilos de Liderança de Daniel Goleman!

O psicólogo, jornalista, PhD e escritor de best-sellers, americano Daniel Goleman, é um renomado especialista em Liderança e em Inteligência Emocional a nível mundial, que em uma das suas pesquisas sobre a forma de liderança exercida pelos executivos, constatou que há 6 estilos de liderança que variam de acordo com a inteligência emocional de cada líder. Atendendo ao pedido de uma leitora feito a mim, esta postagem trata sobre os Seis Estilos de Liderança propostos pelo grande pesquisador Daniel Goleman.

Daniel Goleman é uma grande autoridade mundial sobre Inteligência Emocional para Liderança

O Estilo de Liderança Autoritário, é aquele coercitivo que faz poder formal de força do líder para obrigar que sua liderança seja obedecida, e somente deve ser usado em situações drásticas e no qual o uso do poder formal seja inevitavelmente necessário, como por exemplo, em casos emergências onde não haja tempo para se entrar em consenso ou em situações onde já se esgotou o diálogo e a busca pela conscientização de algum subordinado resistente. Também funciona para lidar com subordinados inexperientes, que exijam condução.

Já o Estilo de Liderança Visionário, é um estilo mobilizador de liderar, no qual o líder define o objetivo da sua área e da sua equipe baseado unicamente em sua visão, mas embora defina o alvo de forma isolada e arbitrária, em paralelo mobiliza a sua equipe para alcançá-la dando a ela liberdade de como fazer para atingir este alvo por ele imposto. Enfim, este estilo de líder define onde chegar, mas não como chegar, deixando esta decisão para sua equipe.

O outro Estilo de Liderança definido pelo autor, é Estilo de Liderança Afetivo, é uma liderança  que prioriza as pessoas e harmonia nas decisões, assim como agregar a equipe. O Estilo de Liderança Democrático, é aquele que busca o consenso nas decisões, procurando sempre ouvir os envolvidos e entender as suas posições, sendo um estilo de liderança eficaz em situações onde haja tempo ou necessidade de contar-se com o conhecimento de todos, sendo improdutivo para tomar decisões que necessitem de máxima urgência.

Enquanto isso, o Estilo de Liderança Coaching ou Treinador, é aquele que prioriza o desenvolvimento contínuo e consciente dos integrantes da sua equipe, onde o líder ocupa também um papel treinador da sua equipe.

O último Estilo de Liderança definido por Daniel Goleman, é o Estilo de Liderança Marca-Passo, que significa uma postura de liderança que busca altos resultados pelo seu próprio exemplo como um modelo rígido a ser copiado, de forma que os seus liderados nele se espelhem para obterem um alto desempenho no trabalho e no alcance de metas.

A liderança, feita no estilo Marca-Passo, pois, este líder marca o ritmo de sua equipe, através da imposição feita por ele de um padrão de alto desempenho a ser atingido por todos integrantes da equipe, requerendo que todos liderados ajam exatamente como ele, buscando resultados ágeis. Este modelo, porém, exige que se tenha uma equipe altamente competente e bastante motivada, e se usado exageradamente acabar por sobrecarregar a equipe e a não permitir que a mesma seja criativa e inovadora.

Entendo que os Estilos de Liderança citados Daniel Goleman, não devem ser usados isoladamente pelos líderes, mas sim de acordo com cada situação, agindo assim o líder a partir do conceito de uma Liderança Situacional, onde cada situação é que define o seu estilo de liderar.

Por exemplo, quando um líder precisa inevitavelmente demitir um subordinado, não há espaço nesta decisão para atuar num estilo de liderança democrática, mas sim autoritário nesta decisão. Quando um líder é ético, deve fazer uso para este fim do estilo de liderança marca-passo, pois, a ética da sua equipe deve ser igual a sua. No desenvolvimento contínuo da sua equipe o líder assume um estilo de liderança de treinador. Enfim, o bom líder é um líder que possui a competência de possuir um Estilo de Liderança Situacional que contemple todos os 6 estilos propostos por Daniel Goleman, de forma integrada a cada situação e necessidade que vivencie, sempre agindo e tomando suas decisões com bom senso.

A Liderança como Competência!

Algumas pessoas sugerem que para se ter liderança basta aprofundar os seus estudos sobre o tema e outras acham que a liderança é apenas algo nato de cada indivíduo. Mas o grande diferencial é que a liderança é uma competência e sendo uma competência somente tem sentido se for mobilizada.

Assim, a competência liderança não se desenvolve apenas intelectualmente através de um curso de formação ou pela leitura atenta de bons livros sobre o assunto. Mas a liderança é bem mais do que isto por ser uma competência, é prática e com isto exige movimentos do profissional que a detém, ou seja, é uma competência que para existir precisa verdadeiramente e ser exercida no cotidiano.

Esta prática consiste em saber quando e como falar, saber ouvir o outro, ter um bom relacionamento interpessoal com as demais pessoas, ter empatia, ser cooperativo, confiável e conselheiro, pois tudo isto contribui para o alcance da liderança e somente assim o líder consegue influenciar as pessoas, uma vez que, elas reconhecem nele estas qualidades e dignidades. Logo, ter liderança é também uma questão de dignidade e de caráter para se ser um bom líder, pois sem isto, ainda que alguns consigam liderar, são maus líderes, os chamados líderes negativos que lideram os times apenas para a trajetória do mal, como foi a liderança de Adolf Hitler por exemplo.

Liderar é ainda exercer o equilíbrio de se ter um bom relacionamento com as pessoas ao mesmo tempo em que se faz o acompanhamento dos resultados delas em favor da empresa. Por melhor que você se relacione com as pessoas isto isoladamente não significará que você é um bom líder, ainda mais se deixar de lado a busca pelo alcance de bons resultados da equipe, o equilíbrio deste bom relacionamento com o eficaz acompanhamento destas pessoas para os bons resultados é que fará a diferença da sua positiva liderança.

Assim, os melhores pais não são aqueles que deixam seus filhos totalmente livres, ainda que sejam com eles carinhosos, e nem aqueles que sejam rígidos em demasia, nutrindo ou não carinho. Os melhores pais são sim aqueles que fazem tudo isto com equilíbrio, estes últimos sim servem de exemplo de lideranças positivas.

O célebre James Hunter, autor do best-seller americano o Monge e o Executivo, livro de liderança o qual já li e recomendo a todos a leitura, destaca o papel o Líder Servidor, que é aquele que se importa com as pessoas, que faz cobranças e dá feedbacks para elas porque quer o bem delas e da equipe, e não apenas de si próprio. O Líder Servidor não utiliza do seu poder para ordenar "faça o que eu mando", mas sim usa da sua autoridade, fruto da sua influência conquistada sobre o seu liderado para que ele faça o que ele pede.

Enquanto, o poder é passageiro, visto que, ele depende de uma delegação formal, através de um posto de comando, de um poderio econômico ou mesmo da força, a autoridade se bem exercida é vitalícia. Assim, por exemplo, um bom líder pode até perder o poder sobre os seus atuais liderados quando sair do seu posto formal de comando, mas jamais perderá a autoridade sobre eles.

Falando nisto podemos lembrar-nos de uma cena do famoso filme Gladiador, aonde general romano Maximus, mesmo depois de preso pelo seu inimigo e já destituído do seu poder, não hesitou em afirmar com convicção que seus homens lhe seguiriam quando ouvissem a sua voz, tudo isto porque ele tinha autoridade sobre eles. Percebe-se com clareza noutra cena do filme, quando Maximus quando ainda general passa por entre seus homens que estes não apenas o respeitam, mas também o admiram pela sua autoridade, ainda que naquele momento ele detinha em paralelo o poder.

O líder servidor tem autoridade sobre os seus liderados, pois ele os conhece bem, lhes apoia, convive com eles, não fica isolado numa sala distante sem ao menos visitá-los em seus departamentos e os ouve habitualmente, não cria barreiras de contato, compartilha informações e também administra os conflitos, ao invés de apenas evitá-los.

No mesmo filme citado, vemos o general Maximus não apenas liderando a batalha contra os bárbaros germânicos, mas exemplarmente lutando contra eles juntamente com seus soldados-liderados. Logo, o líder luta junto com a sua equipe, trata-se de um trabalho e de uma proteção coletiva, onde todos se apoiam e se protegem, tendo é claro a ética o respeito em primeiro lugar. Enfim, o bom líder dá o exemplo de bom desempenho e coragem para vencer os desafios.

Assim, entendo que a liderança por ser uma competência que pode ser desenvolvida, mesmo em pessoas que com ela não nasceram, desde que se tenha vontade de ser um líder e se esteja conscientizado da forma para isto, mobilizando ainda a mesma. Também entendo que alguns indivíduos são privilegiados e já nascem com instinto de líderes, mas a diferença reside em que estes apenas tendem a alcançar a liderança de uma forma menos complexa que os demais, mas que ainda assim, igualmente, também precisam se desenvolver.

Em resumo todos nós seres humanos devemos estar sempre propensos a nos desenvolver continuamente e, em paralelo, mobilizarmos este desenvolvimento pondo-o em constantemente em prática.

OBS: Esta postagem minha também publiquei em 14/04/2015 em: http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/9760/a-lideranca-como-competencia.html

As Gerações X e Y e as Estratégias de RH

Nobre leitor, você inicialmente pode achar que este tema seja desinteressante ou aplicável apenas aos profissionais de empresas,  porém, posso lhe garantir desde agora já no começo da leitura que independente da condição que você ocupa: Profissional de RH, Trabalhador, Empresário, Estudante ou jovem leitor, tenho a plena convicção de que você poderá enriquecer os seus conhecimentos com esta leitura e me darás razão ao findar a leitura da mesma.

Para aqueles que já dominam o tema, no avançar do texto, tenho certeza que de que ao menos aprofundarão o conhecimento, inclusive, por que discutiremos que as gerações não se dividem apenas por idades com alguns defendem, mas por outros fatores que serão explicados adiante e que não podem ser uniformizados. Quanto aos demais leitores, este texto poderá ajudar a entender os comportamentos entre as pessoas das diferentes gerações, principalmente, no mercado de trabalho, seja na condição de empregados, os chamados colaboradores nas empresas, seja na condição de chefes.

Nestes últimos anos muito se fala sobre a divisão das pessoas a partir de categorias separadas por gerações que buscam separar e uniformizar as tendências de comportamentos das pessoas de acordo com cada grupo de gerações segundo os anos de nascimentos de cada grupos delas.

Aos profissionais de RH, cabe estarem atentos a estes estudos que são muito úteis para o desenvolvimento das estratégias de recursos humanos em prol do bom convívio e da produtividade empresarial entre as diferentes gerações.

Porém, é de suma importância que os profissionais de RH entendam que tais gerações e seus respectivos comportamentos são apenas tendências, não se podendo em hipótese alguma uniformizar um pensamento de que as literaturas sobre o tema apontam realidades sólidas e indiscutíveis sobre comportamentos humanos em cada geração.

É temerário agir-se genéricamente, crendo que alguém simplesmente por se enquadrar em uma determinada geração, terá um comportamento idêntico aos demais membros da mesma, quando na realidade o máximo que se pode ter como provável, e, portanto, nem mesmo certo, é de que o comportamento deste no máximo se assemelhará a maioria dos pertencentes à uma certa geração.

As próprias literaturas sobre as gerações não apresentam consensos em todos os seus estudos, principalmente no que se referem às datas que dividem cada geração por anos de nascimentos.

Recentemente presenciei a defesa por uma colega de curso da sua dissertação de mestrado em educação no qual também sou aluno, onde chamou-me muito a atenção além do tema e da boa apresentação dela, na qual, inclusive, foi aprovada pela banca de professores de avaliação, a apresentação sobre a posição dos autores Oliveira, Piccinini e Bitencourt (2011).

Estes autores endossam um pensamento que eu já defendia e que fecha com a idéia defendida nesta postagem, segundo os mesmos autores o marco cronológico, ou seja, os grupos de datas de nascimentos das gerações em separado, consiste em um simples ponto referencial, não podendo ser utilizado como delimitador das formas de agir de um grupo etário, ou seja, pode até apontar algumas tendências comportamentais, mas jamais a uniformização de tais comportamentos.

 Os autores ainda definem que “Considerar que todos os jovens que nasceram em determinado período pertencem a um único grupo como tem sido caracterizada a Geração Y é esquecer as diferenças regionais e desigualdades sociais da juventude brasileira”.

Aprofundando-me ainda mais no pensamento dos autores que endossam a minha opinião, em pesquisa realizada li a obra realizada pelas autoras Cíntia Medeiros e Regina Ogusku em um seminário, que consta postado no endereço eletrônico na internet,  http://www.ead.fea.usp.br/semead/15semead/resultado/trabalhosPDF/55.pdf. 

Neste trabalho realizado pelas duas pesquisadoras constato novamente que os próprios autores citados ainda alertam sobre o equívoco causado pelo fato do conceito de geração Y ter sido juntado aos estudos no Brasil sem levar em consideração a contextualização das características dessa geração no país, pois, a realidade de cada nação é diferente.

Segundo os autores citados existem estudos que apontam para a existência de diferenças entre as juventudes, principalmente em relação à qualificação, oportunidades e dificuldades na inserção no mercado de trabalho. Os autores defendem, ainda, a idéia de que “Alguns poderiam se enquadrar neste perfil [da geração Y], mas trata-se de uma minoria frente à grande maioria de jovens que, apesar da existência de redes sociais, internet, enfim tecnologias que deveriam aproximá-los deste modelo, por vezes reforçam a distância que se pretende eliminar”.

Após estas leituras de pesquisas e de pareceres de autores estudiosos no assunto sobre a geração Y no Brasil, entendo, que agora que o meu ponto de vista esteja fundamentado em pilares de pesquisas, o que me faz crer agora com ainda mais profunda segurança que tal ponto de vista, realmente se trata de minha posição fundamentada e não uma idéia sobre o assunto.

Ou seja, minha posição é de que universalizar o conceito das gerações, inclusive, da geração Y, se trata de um verdadeiro erro, pois, desconsidera as diferenças regionais, sociais e culturais de cada país, não se podendo, portanto, uniformizar os comportamentos de cada geração.

No entanto, entendo que devemos tratar os estudos das gerações como tendências sem universalização, ou seja, sem uma uniformização rígida, e sob este olhar definirmos estratégias de recursos humanos consistentes para o bom convívio entre as mesmas. Jamais fui contra os conceitos das gerações, mas tão somente à uniformização rígida na interpretação do deles em termos de comportamentos, pois, é indiscutível que muitos dos estudos por estes conceitos trazidos tem aplicação prática.

Fechada a fundamentação da minha posição sobre o conceito das gerações, vamos agora abordar o tema a partir de estudos que vem sendo realizados. Para se entender de como trabalhar com o conceito das gerações nas estratégias de RH, além da questão de tratá-las como tendências e não como uniformizações, precisamos nos ater a entender a diferença existente entre elas.

Segundo os estudos as gerações podem ser divididas em grupos separados por períodos de nascimentos dos ocupantes de cada geração.

Não existe um consenso universal na literatura que padronize os anos de divisão de cada uma das gerações, mas sim de que não haja uma grande distância entre eles. Para isto, estarei usando a abaixo a divisão proposta pela Ateliê Pesquisa Organizacional retirada de um texto que li quando participei de meu MBA em gestão de pessoas.

No entanto adaptei em parte da pesquisa a minha linguagem incluindo nela a geração Z, que vem mais recentemente sendo conceituada e pesquisada.

Nascidos nos Anos	Chamados de Geração:	Principais Comportamentos em uma Empresa
Até 1945	Tradicionais	Gerações que passaram pela 2ª Guerra Mundial, sobreviveram e ajudaram a reconstruir o mundo. São práticos, dedicados, gostam de hierarquias rígidas, ficam bastante tempo nas mesmas empresas e sacrificam-se para atingir seus objetivos.
1946 a 1963	Baby Boomers	São os filhos do pós-2ª Guerra Mundial que lutaram pela paz, não passaram pelo mundo destruído como a geração anterior,  e, mais otimistas puderam pensar em valores pessoais e boa educação para os seus filhos. Tem relações de amor e ódio com os superiores, são focados e preferem agir em consenso com os outros.
1964 a 1979	Geração X	Vivenciaram uma maior qualidade de vida e de liberdade no trabalho e nas relações. Podem usar das tecnologias de comunicação para tentar equilibrar a vida pessoal e o trabalho. Mas como enfrentaram crises do desemprego, também se tornaram céticos e super-protetores.
1980 a 1994	Geração Y ou Geração Millennials (Geração do Milênio)	Num mundo relativamente estável cresceram em uma década de valorização intensa da infância, com internet, computador e educação mais moderna que as gerações anteriores. Ganharam auto-estima e não se sujeitam a atividades que não lhe fazem sentido em longo prazo. Sabem trabalhar em rede e lidam com autoridades como se eles fossem um colega de turma. Se adaptaram bem a chegada das tecnologias.
A partir de 1995	Geração Z (não faz parte da pesquisa, inclui por outros autores)	É uma geração que cresceu juntamente com as tecnologias sendo cada vez mais digital, é extremamente familiarizada com as tecnologias. É adepta ao acesso constante e intenso à internet não só através der computadores convencionais, como também, por tablets, telefones celulares convencionais, ipods, ao manuseio de arquivos MP3, vídeo games de última geração. Participam super ativamente de redes sociais como facebook, myspace e twitter. Tendem a ter um pensamento excessivamente rápido e objetivo e ter capacidade para fazerem várias atividades ao mesmo tempo.

A pesquisa citada aponta um cenário mundial que tenta universalizar os comportamentos humanos conforme cada uma das gerações, o que discordo, no entanto, usando estas como apenas tendências comportamentais podemos assim usar a mesma na prática profissional.

Um cenário ideal seria no mínimo adaptarmos a pesquisa ao cenário brasileiro, e até quem sabe ao cenário de cada estado ou mesmo de cidades do Brasil, mas ainda existem muitas carências de estudos neste sentido, e assim, devemos nos basear pelas características mundiais até que futuramente evoluam as pesquisas mais regionalizadas.

Um erro grave de interpretação das gerações que tenho presenciado com grande constância, inclusive, por parte de alguns profissionais de RH, é de se caracterizar as gerações de acordo com a idade de cada pessoa, trata-se de um erro grotesco, pois, as gerações não mudam, são inflexíveis dentro de cada grupo.  O fato de você fazer aniversário nunca lhe tirará da geração a que você pertence, pois, os grupos de geração são classificados por anos e não por idades.

Assim, uma geração nunca retorna para traz e nem avança para frente por idade, mas sim, se mantém sempre eternamente dentro de um mesmo grupo, o que realmente ocorre é que surjam futuramente outros grupos, como é o caso do grupo da geração Z que surgiu mais recentemente e que acrescentei no trabalho da pesquisa.

Definir as gerações por idades nos levaria ao absurdo de achar que alguém da geração X ao ficar mais idoso, um dia simplesmente se enquadraria na geração tradicional, algo incoerente, pois, jamais ele teria vivenciado os fatos daquela época como a 2ª Guerra Mundial por exemplo.

Enfim, o que define a característica de uma geração não é a idade que, inclusive, muda anualmente com o aniversário das pessoas, mas sim o ano de nascimento e por conseqüência os acontecimentos sociais, políticos, econômicos e mundiais daquela época.

A seguir segue um quadro comparativo que eu mesmo montei sobre algumas das maiores tendências comportamentais humanas que diferenciam os profissionais que pertencem ao grupo da geração X e Y (também conhecida como Geração Millennials), segundo leituras por mim realizadas.

Principais Diferenças entre algumas das maiores Tendências comportamentais das Gerações X e Y nas relações de trabalho
Geração X	Geração Y ou Millennials
Valorizam o trabalho duro muitas vezes abrindo mão da qualidade de vida.	Valorizam o trabalho adequado que permita compatibilizar o mesmo com a qualidade de vida.
Valorizam a segurança no emprego.	Aceitam novas oportunidades profissionais, mesmo que nem sempre seguras.
Fidelizam a empresa querendo ficar numa única por muitos anos.	Fedelizam a empresa enquanto esta estiver de acordo com as suas expectativas e não hesitam em fazerem trocas independente do tempo quando isto não ocorre.
Aceitam moderadamente a inovação.	Buscam rapidamente a inovação.
Tem paciência para lidar com ritmos lentos de trabalho e de tomadas de decisões.	São impacientes para lidar com ritmos lentos de trabalho e de tomadas de decisões.
Aceitam mais moderadamente o trabalho em equipe.	Aceitam mais rapidamente o  trabalho em equipe.
São moderadamente competitivos.	São bastante competitivos.
Aceitam um ritmo moderado para ascensão profissional.	Aceitam apenas um ritmo rápido para ascensão profissional.
São muito meticulosos.	São muito versáteis.
Tendem a ser mais conservadores usando as experiências do passado para gerar maior segurança.	Tendem a ser mais agressivos preferindo substituir as experiências do passado por desafios mesmo que os ponham em situações que reduzam a segurança.
Aceitam hierarquias rígidas.	Aceitam apenas hierarquias flexíveis.
Aceitam a criatividade moderada.	Buscam plena criatividade.
Conhecem a Tecnologia conforme as suas necessidades.	Conhecem as tecnologias acima das suas necessidades.
São moderadamente comunicativos.	São excessivamente comunicativos.
São realistas quanto ao tempo e quanto a realidade cada situação.	São imediatistas e excessivamente autoconfiantes.
São menos ambiciosos.	São mais ambiciosos.
Comunicam-se mais pessoalmente ou por telefone.	Comunicam-se mais por e-mails e por comunicadores instantâneos.
São menos objetivos e indiretos na comunicação e usam palavras completas.	São mais objetivos e diretos nas comunicações e usam palavras abreviadas.
São menos questionadores.	São muito questionadores.
Tem desejo moderado de subirem na carreira.	Tem desejo agressivo de subirem na carreira.

Assim cabe aos profissionais de RH entenderem bem a todas estas tendências e criarem estratégias de recursos humanos consistentes para o bom convívio e a real produtividade nas relações de trabalho entre as diferentes gerações dentro de uma empresa.

Segundo alguns destes estudos feitos nas empresas dos Estados Unidos pela CIO(EUA), a geração Y tende a agir como se salários altos, promoções rápidas e horários de trabalhos flexíveis não fossem um benefício das empresas, mas sim um direito desta geração.

Esta geração tende a se envolver em conflitos com as demais gerações anteriores, principalmente, pelas diferenças do estilo de comunicação, pois, são mais objetivos e diretos nas suas palavras, sendo muitas vezes vistos como grosseiros.

As diferenças de expectativas com relação às gerações anteriores, também é um ponto de discórdia, pois, a geração Y é mais questionadora de seus direitos, sendo muitas vezes vista como insubordinada, e tem uma impaciência maior com a lentidão, reivindicando ações mais rápidas nas estratégias das empresas, principalmente no que se refere à tomada de decisão e a gestão de carreiras.

Outro fator importante, é que os trabalhadores pertencentes à geração Y facilmente pedem demissão de uma empresa, caso não vejam nela a possibilidade de alcance de suas expectativas, não hesitando em abrir mão dos direitos trabalhistas de uma demissão normal. Este fator aumenta a rotatividade empresarial.

Esse conflito entre geração Y para com as demais gerações anteriores se não prevenido, e se sequer administrado, com certeza leva as empresas a consideráveis perdas de produtividade e a um mau clima organizacional.

Com o avanço das relações de trabalho, a maioria das empresas vem precisando contar com colaboradores oriundos de diferentes gerações, não sendo possível contar com apenas colaboradores de uma única geração em seu quadro funcional, o que mesmo que ocorresse não significaria um avanço de produtividade pela suposta redução de conflitos, mas sim, numa pobreza de idéias e experiências resultantes de um time sem a diversificação da composição por profissionais de diferentes gerações.

Então como criar estratégias de RH que permitam um bom convívio entre as diferentes gerações e que possam colher os resultados positivos da soma delas? É uma questão que embora de complexa aplicação, é perfeitamente possível num RH estratégico.

Vamos a elas, que caberão ao profissional de RH liderar e promover:

- Realizar periodicamente capacitações sobre as gerações e as suas diferenças, envolvendo times de empregados de cada uma delas, isto fará com que a maioria se conscientize e aprenda a lidar com a diferença de cada um;

- Trabalhar cada geração a partir das constantes capacitações sobre a melhor forma de lidar com cada geração diferente, abrangendo, entre outros assuntos, principalmente o estilo de comunicação e de expectativas;

- Utilizar nas capacitações diferentes metodologias de treinamento e de desenvolvimento de pessoas, misturando aulas expositivas dialogadas mais aceitas pelas gerações anteriores à geração Y, como também o TEAL, treinamento experiencial ao ar livre e o EAD – ensino à distância mais aceitos pela geração Y, assim como dinâmicas de grupos que já vem sendo aceitas por ambas gerações.  Procurar sempre que possível realizar turmas mistas de cada geração para favorecer a integração entre elas e criar maiores laços afetivos;

- Implantar na empresa um plano de benefícios flexíveis que permita que cada empregado faça algumas escolhas dos benefícios que lhe interessa, pois, ao passo que um seguro de vida tenda a ser menos importante para um empregado da geração Y, para os empregados das demais gerações anteriores tende a ter uma maior importância pela segurança que traz;

- Desenvolver na empresa um programa de gestão por competências, assim, a velocidade do alcance das competências para futuras promoções dependerá da rapidez e interesse de cada um e de cada geração, pois, na gestão por competências o empregado também imprime a velocidade que quer a sua carreira a partir da participação em capacitações e no ensino formal. Assim os empregados podem não só ascenderem profissionalmente, quanto salarialmente de acordo com o alcance de suas competências;

- Implementar na empresa uma política que favoreça o horário flexível, desde que o empregado atinja a produtividade imposta pela empresa, isto, pode ser dar, inclusive, de forma legal por meio da adoção do sistema de banco de horas acordados com o sindicato profissional;

- Criar uma política de comunicação corporativa que misture o uso de diferentes canais de comunicação pelo uso de e-mails, comunicadores instantâneos como o skype, por exemplo, intranet e site, preferidos pela Geração Y, com folders, murais e jornais informativos como preferem as demais gerações anteriores;

- Nas áreas em que for possível permita o trabalho remoto, por exemplo, à domicílio por conexão à internet;

- Inovar constantemente as tecnologias da empresa, mantendo softwares atualizados, microcomputadores e impressoras avançadas e em paralelo a isto realizar programas de capacitação para uso destas tecnologias pelos empregados, principalmente os das gerações anteriores à geração Y e Z;

- Fazer com que o diálogo seja a primeira regra dentro da empresa para administrar um conflito e sempre tentar prevenir conflitos, assim como evitar a sua repetição solucionando a raiz dos problemas;

- Favorecer um ambiente de trabalho que permita desafios profissionais e chances de ascensão profissional, criando-se um plano de carreira na empresa;

- Realizar intensa capacitação e desenvolvimento das lideranças sobre como lidarem os membros da geração Y e Z;

- Criar um plano de idéias que reconheça, premie e implante as idéias viáveis que reduzam custos, desperdícios e que aumentem a produtividade e as vendas;

- Elaborar programas de retenção de talentos com estratégias de endomarketing, gestão do clima organizacional e de planejamento e monitoramento constante das políticas de remuneração e de benefícios, mantendo no mínimo a compatibilidade com o mercado;

- Se possível eliminar as paredes dos escritórios deixando o ambiente mais amplo, igualitário e favorável ao diálogo, incluindo, na mesma sala tanto chefias, como subordinados e estagiários;

- Deixar a hierarquia mais flexível e dentro de uma política de portas abertas ao diálogo igualitário;

- Atualizar-se constantemente sobre as novas tendências comportamentais das gerações, e ver estas sempre como apenas tendências e não como uma regra absoluta onde todos os comportamentos dos ocupantes delas fossem universalmente iguais.

Entendo que com estas dicas e num espírito de RH estratégico seja perfeitamente viável estabelecer condições que favoreçam uma boa convivência entre as diferentes gerações, com redução de conflitos e com um notável aumento da produtividade, assim como uma redução rotatividade pessoal, especialmente, dos profissionais pertencentes à geração Y.

Além disto, os profissionais de RH já devem começar de imediato a se preocuparem com a recente chegada de mais uma geração ao mercado de trabalho, a geração Z que já nasceu e cresceu com os avanços da tecnologia e com o contato direto com ela e com a internet.

Esta uma geração marcada pela inserção digital, pois, ao oposto geração Y que aprendeu a conviver bem com a tecnologia, estes já nasceram convivendo com ela.

Aos pertencentes das gerações anteriores às gerações Y e Z, cabe aprenderem a conviver com ela, inclusive, não só aceitá-las, como também aprofundar cada vez mais os seus conhecimentos, principalmente, tecnológicos evitando de ser tratado com um dinossauro (antigo) no mercado, nos conhecimentos tecnológicos e no convívio com as diferentes pessoas.