Quais são os Requisitos da Demissão com Justa Causa ?

Uma demissão com justa causa para ser considerada legal, precisa além de estar enquadrada nas faltas graves fixadas pelos Artigos da CLT que já discutimos na postagem de Como Demitir Funciona a Demissão com Justa Causa? Postada neste mesmo blog em 22 de janeiro de 2012, a qual recomendo a leitura em paralelo a esta, também estar enquadrada nos chamados requisitos da demissão com justa causa.

Os princípios da demissão com justa causa se dividem em 4 requisitos que disciplinam em paralelo ao enquadramento da falta grave do empregado na CLT, a aplicação de uma demissão com justa causa, ou seja, devem ser observados fielmente e ao mesmo tempo do correto enquadramento legal na CLT. A infração de um ou mais dos 4 requisitos da demissão com justa causa, abaixo anulam a demissão com justa causa.

1) gravidade da falta e proporcionalidade da punição: significa que a falta causada pelo empregado deva ser realmente grave e com uma punição adequada ao tamanho da mesma. Assim não se pode demitir um empregado com justa causa, por um único dia de atraso ou um desentendimento trivial com um gestor, no qual tenha havido bom senso e palavras adequadas no diálogo. Da mesma forma um único desacato de um empregado ao seu gestor, onde foram por ele pronunciados palavrões, pode gerar uma justa causa no quesito gravidade. Assim cabe a empresa não abusar de seu poder e usá-lo com bom senso, sem arbitrariedade e com adequação, portanto, as faltas leves devem ser punidas com ações mais brandas e as faltas graves com ações mais duras.

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 2) nexo de causalidade entre a justa causa e o ato faltoso: significa que deve haver uma ligação clara entre o motivo da justa causa e da ação faltosa do empregado, ou seja, uma causalidade, uma relação entre a demissão e a falta.

 3) atualidade e imediaticidade: significa que a demissão do empregado deve ser aplicada de imediato ao conhecimento da empresa pela falta cometida pelo empregado. A contagem do tempo para manter este requisito, não conta da data da ocorrência da falta grave, mas sim da data em que a empresa soube da mesma. Assim, por exemplo, se uma empresa descobre apenas hoje que um empregado praticou um roubo contra si há meses atrás, mesmo assim, pode-se demiti-lo com justa causa. Outro item é que se para a aplicação da justa causa, entender-se como necessária a realização de uma sindicância para avaliar a culpa ou não do empregado, como por exemplo, roubo, o prazo conta apenas do término da mesma, mas que mesmo assim deve ser feita em tempo razoável e estritamente necessário para a investigação pela empresa. A não atualidade e imediaticidade da demissão com justa causa, também caracteriza o perdão tácito (presumido) da falta grave, mesmo que existente, assim, se um empregado roubou e a empresa souber na época, mas deixar para demiti-lo com justa causa apenas futuramente quando contratar outro para o seu lugar, existirá o perdão tácito.

4) proibição da dupla penalidade: significa que um empregado não pode sofrer mais de uma punição por uma mesma falta grave, por exemplo, um empregado é suspenso disciplinarmente por uma discussão com seu chefe e depois ao retornar ao trabalho a empresa decida lhe demitir com justa causa pelo mesmo motivo, pois, mudou de idéia achando que a falta era mais grave. Assim a pena aplicada ao empregado deve ser única.

Numa caracterização de uma demissão com justa causa sempre será exigida plena certeza e que a falta grave deva ser demonstrada de modo em que não deixe restar qualquer dúvida da real existência da mesma, prova esta que caberá a empresa fazer judicialmente, caso acionada pelo ex-empregado demitido com justa causa.

Isto se dá porque uma demissão com justa causa traz sérios prejuízos à carreira do empregado e principalmente aos seus direitos demissionais, visto que, numa demissão com justa causa o empregado recebe apenas o saldo de salários dos seus dias trabalhados, salário-família proporcional de acordo com a tabela do INSS que define a mesma e férias vencidas se não gozadas ainda por ele após 1 ano em que adquiriu este direito.

O empregado demitido com justa causa perderá o direito ao 13º salário proporcional, férias proporcionais e seu 1/3, aviso prévio indenizado, multa de 40% do FGTS e saque ao seu FGTS e o direito ao recebimento do Seguro-Desemprego.

Falecimento do Empregado ou de seus Dependentes

Nesta data especial em respeito e consideração ao importante Dia de Finados, vamos abordar as questões legais e operacionais que envolvem os aspectos do falecimento de empregados das empresas em geral e os direitos que estes deixam aos seus dependentes. Entendo que socialmente esta postagem será uma forma de considerar aqueles que se foram podendo fazer algo pelos seus dependentes, que normalmente ficam muito confusos e desamparados nestes momentos de grande emoção, principalmente no que se refere aos direitos trabalhistas e previdenciários.

Ainda assim, esta postagem tem utilidade também para os profissionais de departamento pessoal e RH das empresas em como lidar com tal situação, muitas vezes inesperada e não ainda vivenciada por alguns profissionais da área.

Quando um empregado falece, o primeiro passo da empresa ao ter saber disto, é providenciar a sua rescisão de contrato de trabalho, ou seja, sua demissão por falecimento.

A rescisão por falecimento embora seja um tipo de rescisão causado pela morte do empregado tem a característica de garantir direitos do empregado aos seus dependentes de bastante parecido com uma rescisão por pedido de demissão.

As únicas diferenças neste tipo de demissão, é que além de não ser o empregado quem recebe os seus direitos por ter falecido, e sim seus dependentes, não haverá o direito da empresa ao desconto do aviso prévio e nem direito ao seguro-desemprego pelos dependentes dele. Outra diferença importante é que numa rescisão por pedido de demissão o empregado não tem direito a sacar o FGTS e na rescisão por falecimento é permitido o saque do seu FGTS aos seus dependentes. É permitido ainda o saque das quotas do PIS, caso o empregado tenha saldo nas mesmas, o que dá apenas para empregados cadastrados no PIS até 04/10/88.

Assim, os direitos que cabem aos dependentes de um empregado numa rescisão por falecimento são os dias trabalhados como saldo de salários, 13º salário proporcional aos meses trabalhados pelo empregado durante o ano, férias proporcionais acrescidas de 1/3 constitucional, férias vencidas acrescidas de 1/3 (caso o empregado tenha mais de 1 ano de trabalho na empresa e ainda não tenhas as gozado, tendo já adquirido o direito a elas integralmente), salário-família proporcional aos dias trabalhados se o empregado tiver filhos menores de 14 anos e seu salário se enquadrar dentro do teto fixado pela tabela de salário-família do INSS, além de outros direitos que o empregado tenha adquirido no mês da demissão como comissões, horas extras, adicional noturno, etc.

Os descontos neste tipo de demissão são os mesmos das demais rescisões abrangendo INSS, IRRF, vale transporte, vale refeição, vale alimentação, plano de saúde, etc, referente aos dias de trabalho e conforme o uso do empregado.

Para formalizar a rescisão por falecimentos, os dependentes do empregado precisam comparecer na empresa com o atestado de óbito e providenciarem junto à Previdência Social uma Certidão de Dependentes Habilitados da Previdência Social que comprova o reconhecimento destes como dependentes previdenciários do empregado falecido.

Os dependentes previdenciários podem ser o esposo ou esposa, companheiro ou companheira e os filhos menores de 21 anos do casal ou filhos inválidos de qualquer idade como prioritários na 1ª classe de dependência, na ausência destes os pais do empregado falecido na 2ª classe de dependência e 3ª classe de dependências os irmãos menores de 21 anos ou inválidos. Na existência de dependentes de uma classe anterior, os demais integrantes da classe posterior não terão direitos. Havendo mais de um dependente na mesma classe os valores dos direitos são divididos em partes iguais entre eles.

Os dependentes precisam comprovar esta condição diante da Previdência Social com documentos comprobatórios como certidão de casamento, conta bancária conjunta, apólice de seguro como dependente, prova de residência conjunta, procuração, entre outros que podem comprovar esta condição e que constam no site da Previdência Social e assim obterem a Certidão de Dependentes Habilitados da Previdência Social.

Esta Certidão de Dependentes Habilitados da Previdência Social aos que comprovarem esta condição, permitirá, além do recebimento dos direitos demissionais do empregado falecido, também uma Pensão por Morte paga pela Previdência Social aos mesmos.

A rescisão por falecimento se o empregado trabalhou na empresa por mais de 1 ano precisa ser homologada no sindicato dos empregados e ter seu pagamento aos dependentes que comprovarem a dependência em até 10 dias contados da data do falecimento.

Porém, se não houver a comprovação dos dependentes, a empresa não deve formalizar o pagamento sem este documento, muito embora deva orientar os mesmos a obtê-lo na Previdência Social. Sugiro que a empresa envie uma carta registrada, tipo AR aos dependentes requerendo a presença deles na empresa com a Certidão de Dependentes Habilitados da Previdência Social e com a Carteira de Trabalho e de Previdência Social-CTPS do empregado falecido. 

Uma vez entregue a Certidão de Dependentes Habilitados da Previdência Social pelos dependentes à empresa que empregava o empregado falecido e estando a entrega em atraso, a empresa deve pedir que o dependente assine um documento em que declare estar apresentando a certidão de dependência apenas naquela data, o que poderá isentar a empresa pela multa de atraso de pagamento nas verbas rescisórias. A empresa pode ainda ingressar com uma Ação de Consignação em Pagamento Judicial (depósito na Justiça do Trabalho através da abertura de um processo trabalhista com um advogado), caso não saiba quem são os dependentes legais e quando nenhum deles busque comprovar. A empresa deve ainda requerer dos dependentes a entrega da Carteira de Trabalho e de Previdência Social - CTPS do empregado falecido, a fim de que faça nela a devida baixa com a data de falecimento e as demais atualizações mediante assinatura e devolvê-la no prazo máximo de 48 horas.

Apesar destas dificuldades, é essencial que a empresa apenas pague os direitos do empregado falecido mediante recebimento da Certidão de Dependentes Habilitados da Previdência Social, pois, senão correrá alto risco de pagar mal e aqui bem se aplica o ditado, quem paga mal paga duas vezes.

No caso em que quem faleça seja o empregador do empregado, ou seja, o seu patrão, e se tratando de uma empresa individual, onde apenas o falecido seja o dono sem sócios, o empregado pode requerer a sua demissão com todos os direitos de uma demissão sem justa causa, mesmo que o negócio vá ser tocado pelos herdeiros, conforme Art. 483, parágrafo 2º da CLT. A morte do empregador não elimina ainda os direitos do empregado e na não observância disto, pode ele recorrer com um processo judicial trabalhista contra a empresa individual e contra os herdeiros do empregador falecido.

No que se refere à questão social, convém que a empresa preste algum apoio emocional aos dependentes como política de recursos humanos, mas a empresa não é obrigada a isto.

  Imagem cameraviva.wordpress.com

Quando fui Gerente de RH tinha esta política na empresa, normalmente dávamos uma coroa de flores nominal da nossa empresa e eu designava a Assistente Social do RH para acompanhar este momento de dor, não apenas dos nossos empregados que falecessem, como até mesmo dos dependentes de empregados vivos, que vinham a falecer, havendo assim apoio direto ao empregado.

Este apoio em alguns casos era financeiro  dependendo do salário do empregado, mas a parte principal dele consistia no apoio social e emocional, pois, a Assistente Social acompanhava todos os trâmites da morte, como emissão de atestado de óbito, definição do cemitério e da funerária.

Para isto, já contávamos com um cadastro de funerárias sempre atualizado com os melhores preços e atendimentos para facilitar o empregado nesta pesquisa, uma vez, que nestes casos a maioria das pessoas por questões emocionais acaba contratando o primeiro agente funerário que surge, sem pesquisar preços e condições de pagamento e de qualidade dos serviços.

A Assistente Social sempre se fazia presente nos enterros, e em muitos casos eu mesmo como Gerente de RH, acompanhado da mesma e da chefia e alguns colegas do empregado falecido ou que perdeu um dependente, comparecíamos ao enterro.

Pode parecer um gesto simples, mas todos os empregado se sentiam acolhidos com estas participações, que envolviam todos os níveis da empresa, desde de gerentes, até administrativos e pessoal da produção, enfim, era uma política para toda a empresa.

No que se refere ao Auxílio Funeral, este benefício foi excluído da Previdência Social e hoje os dependentes podem contar no máximo com o apoio das prefeituras municipais desde que comprovem a condição de carentes. Também algumas convenções ou acordos coletivos (normas que o sindicato dos empregados acordou com o sindicato da empresa ou com ela própria), em alguns casos, prevêem um auxílio funeral, o que deve ser verificado junto a própria empresa do empregado falecido ou do seu sindicato profissional.

Se a empresa possuir como benefício concedido ao empregado um Seguro de Vida, deve a empresa orientar os dependentes, inclusive, porque além, da indenização para os dependentes alguns seguros contêm auxílio funeral.

Caso a morte do empregado ocorra por Acidente do Trabalho, a empresa deve emitir a CAT-Comunicação de Acidente do Trabalho de imediato junto à Previdência Social, se a empresa não emitir cabe aos dependentes procurarem o sindicato do empregado falecido e pedirem para que o próprio sindicato emita.

Em casos de acidente do trabalho, se a empresa for culpada, e os dependentes quiserem podem propor um processo judicial trabalhista contra ela através de um advogado, que pode ser do sindicato do empregado falecido, que é de graça, para buscarem judicialmente uma indenização pelos danos morais e materiais da morte causada, inclusive, despesas funerais que devem ser pagas pela empresa.

Na morte do empregado, cabe aos dependentes avisarem de imediato a empresa e buscarem o mais breve possível junto à Previdência Social a Certidão de Dependentes Habilitados da Previdência Social (INSS), isto permitirá que além de receberem os direitos da rescisão do empregado gerada pelo seu falecimento, recebam ainda o direito ao saque do FGTS e das quotas do PIS junto à Caixa Econômica Federal, e ainda de encaminharem junto à própria Previdência Social o benefício de Pensão por Morte.

Para ter informações de como obter a Certidão de Dependentes Habilitados e o benefício de Pensão por Morte em detalhes deve-se consultar o site da Previdência Social que é o seguinte: http://www.mpas.gov.br/ ou pelo fone gratuito 135 da Central de Atendimento. Já para informações sobre o saque do FGTS e das quotas do PIS, o site da Caixa Econômica Federal é o seguinte: http://www.caixa.gov.br/ ou pelo fone gratuito do Caixa Cidadão 0800-726-0207.

Mesmo no caso de morte de empregado aposentado, os dependentes legais precisam procurar a Previdência Social para transformarem a aposentadoria do falecido em pensão por morte.

O empregado em caso de falecimento de seu cônjuge (esposo-a, companheiro-a), ascendente (pais, avós, etc ), descendente (filhos, netos, etc), irmão ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e Previdência Social, viva sob sua dependência econômica tem direito a faltar ao trabalho sem desconto do salário por 2 (dois) dias consecutivos, conforme Art. 473, inciso I da CLT.

Como a Lei fala em deixar de comparecer ao serviço, entende-se que sejam 2 dias úteis seguidos, muito embora algumas empresa assim não entendam de modo ilegal, além disto, avós e netos são inclusos, pois, a lei cita ascendente e descendente, fato este que algumas empresas desinformadas ou simplesmente não idôneas fingem não compreender.

Porém, o empregado deverá comprovar a situação mediante cópia do atestado de óbito a ser entregue junto ao Departamento Pessoal ou RH.

Como Realizar Reuniões Produtivas?

Na minha carreira tenho participado de diversas reuniões, muitas delas produtivas e organizadas, outras tantas medianas e algumas poucas péssimas, estas últimas na realidade até fogem do conceito de reunião, certamente você leitor também passou, passa ou passará por esta experiência.

Assim, o objetivo desta postagem é discutirmos sobre como realizar uma reunião realmente produtiva, e para isto vou me basear na minha experiência não apenas nas reuniões que assisti ou assisto, mas também para dividir com vocês a forma com a qual gerencio as reuniões nas quais caiba a mim a responsabilidade de presidi-las.

As reuniões em que presidi ao longo da minha carreira foram para tratar de diferentes assuntos de trabalho, tanto rotineiros, quanto estratégicos, envolvendo não apenas a minha área de trabalho, mas também reuniões da qualidade, comitês de crises, gestão de conflitos e principalmente reuniões da CIPA, nas quais fui presidente durante os anos de 2003 à 2009, nas diferentes empresas pelas quais passei. As reuniões da CIPA são na minha opinião as modalidades de reuniões mais difíceis complexas de se conduzir.

Contudo, a estratégia que usei nas reuniões da CIPA, são as mesmas que utilizo nas reuniões da qualidade, nas reuniões de projetos, nas reuniões pedagógicas, reuniões de gerenciamento de crises, entre outras que utilizo de acordo com cada situação.

Para termos uma postagem e leitura produtiva, vamos começar primeiramente esclarecendo os tipos mais comuns de reuniões, para após isto ingressar nas estratégias de gestão de reuniões.

- Reuniões de Trabalho: São as mais comuns, normalmente abordam aspectos rotineiros envolvidos nas tarefas dos empregados frente às suas chefias. É um tipo de reunião que visa permitir com que a chefia saiba em que pé está cada atividade proposta, assim, como perceba as necessidades e expectativas dos empregados quanto a tais tarefas de modo a lhe propiciar as orientações e os recursos necessários;

 - Reuniões de Administração de Conflitos: Como o nome diz, o objetivo deste tipo de reunião é administrar conflitos entre pessoas, onde o presidente deve ocupar o papel de mediador atuando com total imparcialidade e bom senso;

- Reuniões de Análise Crítica: São reuniões que visam permitir com que todos os participantes exponham suas idéias de modo fundamentado sobre determinado assunto. São muito usadas na solução de problemas, na busca por melhorias e principalmente para o posicionamento sobre indicadores de desempenho de uma empresa, envolvendo sempre a diretoria, sendo por isto muito usadas na área de gestão da qualidade;

- Reuniões de Gerenciamento de Crises: São reuniões críticas, normalmente emergenciais e com a participação de todas as pessoas envolvidas no problema, que sempre é grave, e que possam contribuir com idéias e gerenciar ações. Um exemplo, comum delas, são os comitês de crises, que são convocados e criados por algumas companhias aéreas quando alguma aeronave se acidenta com vítimas e alto risco de abalo à imagem organizacional, mas estes comitês também podem ser criados para qualquer tipo de crises, desde que resultantes de problemas graves e não triviais;

- Reuniões de Feedback da Avaliação de Desempenho de colaboradores: São reuniões onde o gestor na condição de avaliador do desempenho passa a pessoa avaliada, no caso, seu subordinado, os pontos nos quais este vem desempenhando bem a sua função e nos quais este ainda precisa melhorar e como isto se dará;

-Reuniões Legais: São reuniões ordinárias, ou seja, que precisam ocorrer com calendários previamente definidos, atendendo prazos e assuntos legais, as mais conhecidas são as reuniões da CIPA e as reuniões das Brigadas de Incêndio das empresas;

-Reuniões de Planejamento de Carreiras: São reuniões para tratar do planejamento de carreira nas empresas, envolvendo promoções e transferências de funções;

-Reuniões Diversas: São outras formas de reuniões não abordadas aqui, como reuniões pedagógicas que envolvem coordenadores e professores de um curso para tratarem de questões de ensino dos alunos, reuniões de projetos para tratar de projetos relativos à empresas que os implementem, etc.

A periodicidade de realização das reuniões depende de cada assunto e duração da mesma também, mas em qualquer caso não se recomenda duração superior a 2h, pois, acima disto, a reunião tende a se tornar cansativa.

Uma reunião pode ser ordinária, quando tem um calendário e horário definidos para ocorrer repetidamente ou extraordinária quando não necessitar de calendário por ser realizada eventualmente.

Vamos então finalmente algumas dicas para se presidir uma reunião com produtividade:

Na base inferior direita eu presidindo uma Reunião de Planejamento de Carreiras

- Toda a reunião precisa ser presidida, assim, antes mesmo do seu agendamento, isto deve ser definido, pois, reuniões sem presidência tendem a virar uma desordem onde muitos falam ao mesmo tempo, outros tantos se anulam ficando em cima do muro, este tipo de reunião é marcado por uma desordem grande, improdutividade e perda de tempo, além de ser uma fonte potencial para causar e manter conflitos entre os participantes;

- Toda a reunião precisa ser planejada, parece óbvio, mas não são raros os casos em que isto não ocorre, quem nunca foi surpreso por uma convocação para reunião sem nenhum aviso prévio, há casos extremos de que sequer a sala de reuniões é reservada, fazendo com que duas reuniões tentem ocorrer ao mesmo tempo e local;

-Toda a reunião precisa ter uma pauta, a pauta é a lista dos assuntos que serão discutidos na reunião, deve se ater apenas eles, deixando assuntos novos apenas para o seu final e para serem tratados como exceções ou como propostas para a próxima pauta. A pauta deve ser enviada com antecedência aos convidados para que cheguem à reunião conscientes do que vai ser tratado e para poderem de antemão preparar as suas colaborações;

- Toda a reunião precisa ser organizada, ou seja, ter horário de começo e de fim administrados, mesmo que haja a necessidade de estendê-la, isto deve se dar dentro de uma margem de tolerância máxima de 15 minutos e ainda assim em casos pontuais e justificados. O presidente deve dividir as palavras entre os presentes e impedir o desvio da pauta, assuntos que fogem a mesma, principalmente, triviais, devem ser suprimidos de imediato com um posicionamento elegante, mas incisivo, trazendo a discussão novamente à pauta;

- Toda a reunião precisa ser em local adequado, pois, paras as pessoas se concentrarem precisam estar num ambiente livre de ruídos, de interferências como telefones, inclusive, celulares que devem ser preferencialmente desligados. O ambiente ainda precisa ter iluminação e ventilação adequadas, além de assentos confortáveis, água e se possível café;

- Toda reunião precisa ter uma Ata, que deve ser redigida por um secretário previamente definido e posteriormente assinada por todos os presentes, a Ata precisa ser uma cópia fiel dos assuntos tratados, inclusive, sobre quem ficou responsável pelo quê e quando e como fará ou fez para solucionar um problema;

- Toda a reunião precisa ter como ponto de partida os assuntos pendentes da Ata da reunião anterior e a cobrança das soluções;

- Toda a reunião precisa ter responsabilidades dividas e cobradas quanto aos assuntos, assim, em cada reunião se acorda que tal item fique para a responsabilidade do participante A resolver, que a outra parte para fica para o participante B como responsável, e assim sucessivamente tudo indicado na Ata. Na outra reunião os responsáveis devem apresentar as soluções feitas e na ausência delas justificar os motivos, o que foi resolvido deve ter a sua baixa na Ata e o que ficou pendente deve ter seu registro e de como esta solução será buscada, podendo, por exemplo, envolver novos responsáveis para isto;

- Toda a reunião deve ter sua pauta respeitada, pois, assuntos novos se mal colocados, se somarão aos assuntos pendentes fazendo uma mistura de resoluções e proposições de novos pedidos desorganizando as idéias e o tempo da reunião, assim os assuntos novos devem ser colocados apenas ao final;

- Toda reunião exige bom senso, liderança e educação, assim, numa reunião produtiva o presidente precisa estar sempre atento, democratizar e motivar a participação de todos, administrar os potenciais conflitos, pois, a divergência de idéias sempre tende em algum momento a ocorrer, assim, o presidente deve mediar as diferenças e impedir que os ânimos se exaltem preventivamente. O presidente deve influenciar a manutenção da compostura de todos e jamais perder a paciência, gritar, aceitar provocações ou pronunciar palavrões. Reuniões em que isto não vetado, são indignas de serem chamadas de reunião.

Estas são apenas algumas dicas de como tornar uma reunião produtiva, existem ainda diversas outras que contribuem para isto, mas entendo que se seguindo à risca as mesmas, estas já bastam para tendenciarem a produtividade de uma reunião.

Enfim, uma reunião produtiva é planejada, organizada, presidida, harmoniosa, interativa e que gera efetivamente resultados através de soluções.

Ferramentas de Gestão : Indicadores de Eficiência e de Eficácia

Para podermos entender bem esta postagem, precisamos anteriormente entendermos com clareza os conceitos de indicadores, metas e das palavras eficiência e eficácia.

No meio empresarial os indicadores são ferramentas usadas como formas de medição do desempenho de alguma área, departamento ou equipe de uma empresa, sendo normalmente quantitativos, ou seja, numéricos e tem como principal objetivo permitir o monitoramento e a melhoria contínua dos processos de uma empresa. Um indicador pode ser também qualitativo,  normalmente quando se refere ao tempo cronológico ou quando aborde respostas qualitativas como, por exemplo numa pesquisa de satisfação que aponte respostas como satisfeito, insatisfeito, plenamente satisfeito, etc, ao invés de números.

Quanto ao objetivo, os indicadores podem medir a rotatividade, também conhecida como turnover, o absenteísmo, a ocorrência de acidentes do trabalho, o volume de vendas, a quantidade resíduos, a satisfação de clientes, entre inúmeros outros.

O resultado de um indicador deve ser comparado com a meta proposta, pois, para cada indicador devemos sempre criar uma meta a ser alcançada ou superada.

As metas quando falamos de indicadores são vistas como um limite mínimo numérico a ser alcançado pelo o resultado do indicador.

Enfim um indicador indica uma situação de algo que foi por ele medido, enquanto uma meta é um alvo fixado neste caso por um limite numérico que deve ser igualado ou superado pelo resultado do indicador em casos positivos como, por exemplo, volume de vendas, quanto mais o resultado se igualar ou superar a meta melhor. Nos casos negativos como ocorrências de acidentes do trabalho, a meta deve no máximo ser igualada, mas jamais ultrapassada pelo resultado do indicador.

A empresa precisa permanentemente não só calcular os indicadores, como mais que isto, precisa constantemente analisar o resultado de cada um deles criticamente de acordo com a meta, e tomar sempre ações corretivas quando a meta não for alcançada nos casos positivos ou for ultrapassada nos casos negativos.

Estas ações corretivas se dão a partir da identificação da causa ou das causas que levaram ao seu não alcance da meta nos casos positivos ou em que fiquem acima dela nos casos negativos, e a seguir pela busca da solução das mesmas.

Para o cálculo dos indicadores, estes precisam ser constantemente alimentados por informações, por exemplo, o indicador de absenteísmo, precisa ser constantemente alimentado pela digitação da quantidade de empregados que faltaram ao trabalho com ou sem justificativas. Isto faz com que a pessoa responsável pelo indicador precise acompanhar os cartões ponto para visualizar e computar as faltas de empregados e os atestados médicos e outras justificativas apresentadas pelos empregados ausentes para computá-los.

Esta necessidade de alimentação faz com que por vezes que o indicador tenha a sua manutenção vista por alguns profissionais como trabalhosa, fato que leva muitas empresas a não adotarem esta essencial ferramenta de gestão estratégica. Há outros casos que o indicador até é alimentado, mas não tem seus resultados comparados com a meta de modo crítico e as ações corretivas normalmente não são adotadas ou adotadas de modo inadequado ou insuficiente.

O tempo de análise de um indicador depende de cada situação e de cada empresa, podendo, ser diário, semanal, mensal, semestral, anual, etc. Mas a maioria dos indicadores são analisados de forma mensal pelas empresas.

Os indicadores normalmente são construídos e mantidos a partir de gráficos, podendo usar-se tanto de programas específicos ou o Microsoft Oficce Excel. A seguir podemos visualizar um modelo de um gráfico de colunas gerado por um indicador, vejam a linha reta e paralela na parte superior dele, ela significa a Meta. As colunas variam de altura, pois, são decorrentes dos resultados do cálculo do indicador que é variável, todas as colunas que ultrapassam a linha da meta estão acima dela, e, portanto, indicam que foi superada a meta, quando a coluna estiver abaixo da linha da meta significa a meta não foi alcançada, se ficar em cima dela significa que a meta foi atingida. Trata-se um gráfico facilmente criado no Microsoft Office Excel.

   Imagem guiadoexcel.com.br

Na prática os indicadores são usados principalmente nas empresas certificadas em sistemas de gestão da qualidade pela norma ISO 9001/2008, ou nas empresas participantes do PGQP, além outros programas da qualidade. Os indicadores também são muito utilizados nas áreas de segurança do trabalho para controlar acidentes de trabalho, na produção para monitorar a matéria prima, resíduos e produtividade, assim como na área de RH para monitorar a rotatividade e o absenteísmo dos empregados e para o PLR - participação nos lucros e resultados. Contudo, nas empresas que adotam a gestão por processos, o uso dos indicadores é obrigatório para a essência deste modelo de gestão.

Em relação à eficiência e a eficácia, os indicadores são feitos para atender a ambas e se dividem em dois tipos: os indicadores de eficiência e os indicadores de eficácia.

Os indicadores de eficiência estão relacionados com os recursos usados para atender as necessidades de clientes internos (setores da empresa em relação a cada um deles no que um depende do outro, empregados com relação à empresa) ou externos (os clientes propriamente ditos), de forma que os recursos sejam minimizados e que sejam evitados os desperdícios, mas mantendo a qualidade do produto ou serviço oferecido.

 Os indicadores de eficiência tem um reflexo indireto nos clientes e normalmente se relacionam com a produtividade, redução de custos, redução de desperdícios, utilização de recursos, etc.

Já os indicadores de eficácia estão ligados ao monitoramento de clientes internos (setores da empresa em relação a cada um deles no que um depende do outro, empregados com relação à empresa) ou externos (os clientes propriamente ditos). A eficácia deve atender ou superar as necessidades e expectativas dos clientes, com reduzida variação, ou seja, não pode haver um exagero da superação, pois, isto pode levar o produto ou serviço a ter um custo alto ou até mesmo incomodar o cliente. Um exemplo comum disto, é quando um cliente compra um aparelho eletrônico que atenda as suas expectativas e necessidades, mas por este modelo exceder em excesso as mesmas, traz consigo uma série de opções que acabam por dificultar o uso prático que o cliente busca, tornando por vezes, difícil e chata para o cliente a operação, além de nada objetiva e rápida.

Os indicadores de eficácia tem impacto direto nos clientes, e normalmente se relacionam com a satisfação, exatidão, pontualidade, confiabilidade, atendimento, etc, de todas as questões voltadas estreitamente ao cliente.

Em termos conceituais eficiência significa alcançar um resultado parcialmente a cada parte e a eficácia significa alcançar plenamente um resultado ao seu final, ambos os conceitos andam juntos, o que gera muita confusão e dúvidas nos conceitos.

Assim, alguém (pessoa) ou algo (setor, máquina, etc) pode ser ao mesmo tempo eficiente e eficaz, o que é o ideal, eficiente e ineficaz, eficaz e ineficiente e no pior dos casos ineficiente e ineficaz.

É provável que neste final da postagem, você leitor deva estar achando mais complicado entender agora, mas com um exemplo simples e real, fecharemos a sua leitura com chave de ouro e em compreensão total.

Então vamos ao exemplo que muito uso em minhas aulas de gestão por processos e teorias das administração, para explicar o conceito de eficiência e de eficácia aos meus alunos, portanto, vamos começar pensando na seleção brasileira de futebol da Copa do Mundo de 1982 na Espanha.

Aquela seleção juntou vários craques e jogava bem e com um futebol de arte em todos os jogos, com placares na maioria amplos, sem dúvida foi uma seleção eficiente, mas que, porém, não foi campeã mundial, perdendo para a seleção da Itália, o que fez com que aquela seleção fosse Ineficaz ainda que Eficiente.

Já a seleção brasileira de futebol da Copa do Mundo de 1994 nos Estados Unidos, fazia jogos normais e com resultados moderados contras as demais seleções, tanto é que empatou com a Suécia na primeira fase e venceu o próprio Estados Unidos por apenas 1 a 0 num jogo difícil, apesar da fragilidade deste adversário. A seleção ainda venceu com muita dificuldade outros jogos contra a Holanda e Suécia com placares apertados e mesmo na final foi campeã apenas nos pênaltis contra a Itália. Não há dúvidas de que esta seleção foi ineficiente, pois, não fazia belos jogos e tinha com placares apertados na maioria dos seus jogos, vencia quase sempre sofrendo, mas, sem dúvida foi uma seleção eficaz, pois, se sagrou Tetra Campeã Mundial naquela copa. Logo, a seleção de 1994 foi Ineficiente, mas Eficaz.

Cito como penúltimo exemplo a seleção brasileira de futebol da Copa de Mundo de 1970 no México, era uma seleção brilhante cheia de craques, dentre eles Pelé, que jogavam muito bem na maioria dos jogos e a seleção ainda fazia alguns placares amplos contra os seus adversários. Tratava-se sem dúvida de uma seleção eficiente, e que na final venceu com folga e com brilho a Itália se sagrando Tri Campeã Mundial, sendo, portanto, sem dúvida uma seleção Eficaz e Eficiente..

Por último, citamos a seleção brasileira da Copa do Mundo de 1990 na Itália, era uma seleção que fez uma copa sofrível vencendo os jogos com placares apertados e jogando muito mal, até contra adversários fracos como a Costa Rica e ainda foi eliminada precocemente pela Argentina nas oitavas de final, sem dúvida foi além de uma seleção Ineficiente, e também Ineficaz.

Intervalos para Descanso e Alimentação: Legislação e Departamento Pessoal

A legislação trabalhista prevê diversos tipos de intervalos de descanso para os empregados contratados em regime de CLT. Nas empresas cabe ao Departamento Pessoal zelar e organizar para os períodos de descanso legais sejam observados.

O intervalo intrajornada, ou seja, dentro dela de modo a interromper a sua execução, é fixado no Art. 71 da CLT, que determina que em todo o trabalho contínuo que a duração supere a 6 horas, é obrigatória a concessão de um intervalo para repouso ou alimentação de no mínimo 1 hora e que, salvo acordo escrito ou contrato coletivo em contrário, não poderá superar a 2 horas. Esta exceção é normalmente aplicada a garçons, a motoristas e cobradores de ônibus que precisam ter intervalos alongados e é prevista em acordos ou convenções coletivas de trabalho.

Se a duração do trabalho não ultrapassar a 6 horas, será,  porém, obrigatório um intervalo de 15 minutos quando a duração superar a 4 horas. Para durações de trabalho igual ou inferior a 4 horas, portanto, não haverá intervalo.

Os intervalos de descanso não serão computados na duração do trabalho, ou seja, não serão remunerados pela empresa e nem inclusos no horário de trabalho do empregado.

  Imagem emprego-e-educacao.hagah.com.br

Quando o intervalo para repouso e alimentação não for concedido pela empresa, esta ficará obrigada a remunerar o período correspondente com um acréscimo de no mínimo 50% sobre o valor da remuneração da hora normal de trabalho como hora extra.

Ainda assim, mesmo que a empresa pague horas extras para os empregados não gozem de intervalos ou os gozem em tempo inferior, ainda, assim, a empresa estará sujeita a uma multa administrativa do Ministério do Trabalho pela infração legal. Além disto, o direito ao intervalo é irrenunciável pelo empregado, pois, visa garantir um descanso contra a fadiga física e para suprir as necessidades nutricionais do empregado, portanto, é uma questão de saúde física.

O outro tipo de intervalo é o extra-jornadas, ou seja, entre duas jornadas de trabalho, que é fixado pelo Art. 66 da CLT que regra que entre 2 jornadas de trabalho haverá um período mínimo de 11 horas consecutivas para descanso.

Assim a cada dia de trabalho, após a duração normal do mesmo, o empregado somente pode recomeçar uma nova jornada depois de 11 horas seguidas, a inobservância disto além de gerar para a empresa uma multa administrativa, segundo a jurisprudência gera horas extras a serem pagas.

É uma infração comum de ser vista em empresas com excesso de horas extras, bastante, freqüente em dias de fechamentos financeiros, inventários de estoques, preparações para recebimento de auditorias, picos de produção, etc.

Existe ainda o intervalo para o Descanso Semanal Remunerado que é o dia de repouso em que o empregado descansa e mesmo assim tem este dia pago pela empresa. Este intervalo é garantido pela CLT em seu Art. 67 que determina que será assegurado a todo empregado um descanso semanal de 24 horas consecutivas,  o qual, salvo motivo de conveniência pública ou necessidade imperiosa do serviço, deverá coincidir com o domingo, no todo ou em parte.

Esta necessidade pública se aplica a hospitais, transportes coletivos e outros. No Parágrafo único do mesmo artigo, é fixado que nos serviços que exijam trabalho aos domingos, com exceção quanto aos elencos teatrais, será estabelecida escala de revezamento, mensalmente organizada e constando de quadro sujeito à fiscalização. Assim, todos os empregados tem direito ao gozarem de folga ao menos um domingo por mês.

A Lei nº 605/49 também fixa sobre o repouso semanal dos empregados nesta mesma linha, a Lei nº 10.101/2000 permitiu a abertura do comércio em geral aos domingos, desde que observado a legislação municipal, que, porém, pode apenas disciplinar, mas não proibir a abertura do comércio aos domingos.

Permite ainda abertura do comércio em feriados em geral desde que seja acordado em convenção coletiva do trabalho, observada a lei municipal. A mesma lei garante também que a folga do empregado do comércio coincida com um domingo a cada 3 semanas de trabalho.

Atualmente é muito comum a abertura de lojas em shoppings centers e de supermercados, mas antes da Lei nº 10.101/2000, isto era incomum. Nos shoppings abriam apenas as praças de alimentação e os supermercados ficavam fechados.

Temos ainda os intervalos especiais que não são para descanso e alimentação e por isto não abordamos nesta postagem, e estes tem fins específicos normalmente voltados a questões de proteção à saúde, como por exemplo os intervalos dos digitadores, das empregadas para amamentação, dos empregados de câmaras frias, et.

A Carreira em Y

A carreira em Y nasceu da necessidade de valorizar cargos pela sua efetiva contribuição para a empresa de forma que não se precise ocupar uma função chefia para crescer profissionalmente e salarialmente em empresas adeptas deste tipo de política de remuneração e de carreira. A carreira em Y é assim chamada, por ser representada pelo formato da letra Y no que se refere aos três caminhos constantes nesta carreira: caminho administrativo/operacional, caminho gerencial e caminho técnico, onde os caminhos são chamados de carreiras.

É um tipo de carreira que cria espaço tanto para a valorização da carreira gerencial voltada às funções de direção, gerência, coordenação, supervisão e chefia, como para a valorização da carreira técnica voltada a às funções consultivas ou altamente especializadas, ou seja, é uma forma de fazer com que a carreira gerencial corresponda à carreira técnica em termos salariais e de importância e que possa haver ascensão profissional tanto no desempenho de funções gerenciais como no desempenho de funções especializadas.

Esta carreira evita, por exemplo,  com que uma empresa perca um excelente colaborador (empregado na condição de parceiro), que não tenha perfil de liderança para seguir na carreira gerencial ao permitir que ele possa crescer profissionalmente e salarialmente na carreira técnica em mesmo grau da carreira gerencial. 

Sabe-se que a falta de perspectivas de crescimento é um dos fatores que leva os profissionais a abandonarem as empresas, assim, como também a má promoção de profissionais com perfil apenas técnico para ocuparem cargos da carreira gerencial, caracteriza um fracasso da promoção e uma perda de um excelente colaborador, seja por sua demissão por iniciativa sua ou da empresa decorrente da má promoção, seja pela sua permanência na empresa com baixa produtividade e desmotivação.

Imagem businessintelligencebrasil.com.br

Assim a carreira em Y iguala em importância e em remuneração a carreira gerencial e a carreira técnica nos dois eixos da letra Y, sendo que normalmente o eixo da esquerda da letra Y se reserva a carreira gerencial e o eixo da direita da letra Y se destina a carreira técnica, embora não obrigatóriamente.

Na base da comum de ambas as carreiras, ou seja, na linha inicial e vertical da letra Y antes da divisão sua em dois eixos, se situam conjuntamente as carreiras administrativa/operacional, onde se faz a carreira básica dos colaboradores pertencentes ao grupo de cargos de suporte administrativo e de operações e onde estes se igualam de acordo com a importância e a remuneração de cada cargo.

Na medida em que o colaborador avança em sua carreira a partir das suas competências ele vai crescendo primeiramente na linha inicial e vertical da letra Y e quando chegar ao seu topo, se tiver um perfil de liderança tende a crescer para o lado do eixo da carreira gerencial, se a oposto, tiver um perfil técnico tende a crescer para o lado do eixo da carreira técnica. Em ambos os casos terá idêntico crescimento salarial e de importância de cargo na empresa, o que muda é apenas o perfil de ação profissional, se mais voltado às funções de liderança de pessoas ou se mais voltado à consulta, criação ou desenvolvimento de processos ou tecnologias.

Para o colaborador a carreira gerencial gera ainda um crescimento hierárquico, ao passo que a carreira técnica gera um crescimento especializado e carreira administrativa/operacional gera um crescimento mais ligado ao suporte administrativo ou as ações operacionais.

É importante evitar cair-se na confusão de não classificar cargos gerenciais da área técnica dentro da carreira gerencial, transferindo os mesmos para a carreira técnica. A regra é de que cargos gerenciais são todos os cargos de liderança, inclusive, os ligados à área técnica. Os cargos técnicos ligados à carreira técnica são apenas aqueles especializados e que não possuem funções de liderança e que tenham alta diferenciação e importância técnica.

A carreira em Y é apropriada para empresas voltadas ao desenvolvimento de altas tecnologias, empresas de tecnologia da informação, consultorias, universidades, laboratórios e hospitais de ponta, etc, mas tem sido usado também em empresas inovadoras em suas políticas de RH e de remuneração, principalmente, naquelas que são adeptas da Remuneração por Competências e Habilidades.

Pessoas com Deficiência, Acessibilidade, Legislação e RH

A inclusão de pessoas com deficiência, as chamadas PCD, no mercado de trabalho, embora atualmente com uma certa evolução se comparada às décadas passadas, ainda vem requerendo grandes avanços no Brasil. Constantemente vemos que os próprios espaços, edificações e vias públicas possuem barreiras arquitetônicas contra a acessibilidade das pessoas com deficiência.

A inclusão, além de se tratar de uma questão social, se trata de uma questão legal, uma vez que a Lei Previdenciária nº 8.213/91 em seu Artigo 93, fixa que toda a empresa com 100 ou mais empregados está obrigada a preencher de 2% a 5% dos seus cargos com beneficiários reabilitados ou com pessoas com deficiência, PCD, na seguinte proporção:

        I - até 200 empregados...........................................................................................2%;

        II - de 201 a 500......................................................................................................3%;

        III - de 501 a 1.000..................................................................................................4%;

        IV - de 1.001 em diante. .........................................................................................5%.

O § 1º da mesma Lei, define que a demissão sem justa causa ou por término de contrato de trabalhador reabilitado ou de deficiente, somente poderá ocorrer após a contratação de trabalhador substituto de condição semelhante, ou seja, PCD ou reabilitado.

Imagem http://www.fiocruz.br/biosseguranca/Bis/imagem/simbolos.htm

É importante antes de avançarmos na nossa discussão conceituarmos o que é um PCD e o que é um beneficiário reabilitado.

Um PCD é uma pessoa com deficiência, que pode ser de nascença ou adquirida, neste segundo caso normalmente decorre de doenças ou acidentes sofridos. O beneficiário reabilitado é todo o trabalhador segurado da Previdência Social que tenha sido vítima de doença ou acidente, que lhe levou à necessidade de ser reabilitado pela Previdência Social para o trabalho mediante os Programas de Reabilitação Profissional do INSS que podem incluir fisioterapias, tratamento médico, próteses, cursos de qualificação profissional, etc.

Após recrutar e selecionar uma PCD deve-se encaminhar a mesma para o exame médico admissional e neste mesmo ato requerer do médico do trabalho um laudo que ateste a deficiência que em seguida deve ser homologado pelo Ministério do Trabalho reconhecendo assim que a PCD contratada como empregada passará a contar na cota legal de obrigação da empresa, evitando multas. Além disto, o Departamento Pessoal,  ao cadastrar o novo empregado como PCD, deve fazer constar esta condição nos registros, em especial no CAGED  e RAIS que serão encaminhados ao Ministério do Trabalho que assim fará o monitoramento on line da regularidade.

Nesta postagem, excepcionalmente, vou tratar as pessoas com deficiência e os beneficiários reabilitados sob a sigla PCD, tendo em vista, a explicação anterior e as necessidades em diversos pontos comuns das duas terminologias.

A Lei embora ajudou a reduzir a exclusão, por diversos anos mesmo em vigor foi desrespeitada, fato este que precisou mobilizar o Ministério do Trabalho em uma intensiva e focada fiscalização neste tema o que amenizou o problema obrigando as empresas a contratarem PCDs sob a ameaça de multas.

No entanto, inexiste uma inclusão total, pois, a Lei ao ser fixada não levou em consideração que empresas a partir de 100 empregados normalmente são grandes e em diversas cidades do país, principalmente, no interior não possuem empresas deste porte, o que faz com que as PCDs destes municípios fiquem desassistidas pela legislação ou então que precisem se mudarem ou viajarem num difícil e custoso deslocamento para outras cidades maiores para se incluírem nas vagas legais em cidades maiores.

A Lei ainda não previu incentivos às PCDs como descontos obrigatórios em cursos profissionalizantes, técnicos e universitários. Existe ainda um grande preconceito não apenas para aceitar as PCDs em algumas empresas, como também, principalmente para aceitá-las em vagas mais disputadas.

As PCDs possuem sempre alguma necessidade especial e estas devem ser levadas em conta para a efetiva inclusão das PCDs. As deficiências normalmente são físicas, auditivas, visuais e mentais. Nestes casos se enquadram pessoas surda-mudas, cegas, portadoras de nanismo (anões) ou de síndrome de down, cadeirantes, pessoas com deformidades ou que usam próteses (pernas ou outras partes do corpo mecânicas), órteses (mecanismos ortopédicos), entre outras.

Além da contratação da PCD, a empresa deve realmente propiciar a sua inclusão social dentro da empresa, logo, esta contratação não pode se limitar apenas à admissão da PCD como empregada.

Esta inclusão social se dá pela acessibilidade que deve ocorrer em duas formas conjuntas e paralelas, uma é acessibilidade arquitetônica que significa em adaptar os acessos físicos da PCD ao trabalho. A outra acessibilidade é humana, que precisa ser feita pelos líderes da empresa e contar com o apoio de todos os demais empregados.

A acessibilidade humana deve garantir a PCD um ambiente de trabalho livre de preconceitos, cooperativo com as suas necessidades especiais, harmonioso e que lhe permita usar com autonomia e segurança os recursos, meios de comunicação, espaços, mobiliários, transportes e edificações. Enfim, esta acessibilidade precisa fazer com que a PCD se sinta realmente incluída no trabalho.

Para garantir uma acessibilidade real as PCDs numa empresa sugiro que você siga as seguintes dicas:

- Leia e cumpra a legislação a risca, além da Lei Previdenciária nº 8.213/91, estude a NBR 9050:2008 da ABNT que trata da acessibilidade a edificações, mobiliário, espaços e equipamentos urbanos;

- Ao realizar o recrutamento e a seleção das PCDs para vagas da empresa flexibilize ao máximo os requisitos e permita sempre que a PCD possa contar com um acompanhante, principalmente, nos casos em que se precise de um intérprete;

- Tenha um programa de inserção das PCDs na empresa, gerenciado e monitorado pelo RH ou SESMT (serviço especializado em segurança e saúde do trabalho das empresas), contemplando, capacitações de integração e acompanhamento funcional periódico da PCD;

- Realize uma forte capacitação de integração para a PCD e para os colegas conscientizando a todos contra o preconceito;

- Aborde nas estratégias de Segurança do Trabalho técnicas de como apoiar as PCDs em casos de sinistros como incêndios e acidentes e rotas de fuga com acessos adequados;

- Capacite alguém da empresa a lidar com Língua Brasileira de Sinais, Libras, para ser intérprete das PCDs com deficiência auditiva, normalmente sugere-se alguém do RH da empresa;

- Patrocine um programa de capacitação para padrinhos para cada PCD, onde os próprios colegas passam a ser uma espécie de apoiadores nas necessidades especiais dos mesmos e especialmente treinados para isto;

- Trate a PCD de forma quase igualitária, não fazendo tudo por eles, mas apoiando-os quando realmente precisem;

- Jamais crie setores separados para as PCDs, isto gera uma desagregação social e impede a inclusão profissional;

- No layout da empresa tenha mesas e bancadas reguláveis, deixe os trajetos livres de obstáculos, portas largas, rampas de acesso, botoeira de elevadores a 0,80cm, áreas de manobra e barras de segurança nos banheiros adaptados para cadeirantes, reserve vagas no estacionamento da empresa para as PCDs;

- Coloque as simbologias de acessibilidade para que as PCDs identifiquem e que as demais pessoas também, em caso de ajudarem uma PCD ou mesmo para terem ciência das especialidades daquele local e acesso;

- Adapte o refeitório para que as PCDs tenham acesso, evitando que precisem fazer as refeições separadamente, algumas empresas contemplam vários itens e esquecem deste, é preciso no mínimo uma rampa no refeitório e um acesso lateral as catracas para cadeirantes;

- Adeque o Relógio-Ponto para as necessidades especiais das PCDs, muitas empresas esquecem disto, principalmente quanto à altura para os cadeirantes e portadores de nanismo;

-Propicie se possível sistemas de computação apropriados para a comunicação da PCD, a tecnologia evoluiu muito nisto, já existem softwares, assim, como material de escritório, por exemplo, em braile para deficientes visuais. Além disto, favoreça o uso de e-mails e do skype para as PCDs, muitos deles se comunicam bem por escrito, inclusive, surdos e mudos;

Deficientes Auditivos:  Ao lidar com deficientes auditivos, aqueles PCD que não ouvem e nem falam, lembre-se de deixar sua boca livre e visível para que ele possa ler os seus lábios. Sabia que muitos deles ainda se expressam também por gestos ou por escrito. Nunca grite, lembre-se que ele não ouve! Fale de frente e use da sua expressão facial, gestos e bilhetes para facilitar. Em situações em que haja um intérprete junto, falar primeiramente com a PCD, aí ela se expressará ao intérprete e ele a você. A LIBRAS – Língua Brasileira de Sinais é a língua oficialmente reconhecida no Brasil pela Lei nº 10.436/2002 para a comunicação com os pessoas com deficiência auditiva. A LIBRAS é uma forma de comunicação e expressão com um sistema lingüístico visual-motor através da visualização e de gestos, com estrutura gramatical própria para a transmissão de idéias e fatos.

Por fim, passo algumas dicas básicas de como lidar com pessoas com as deficiências abaixo, principalmente, no ambiente de trabalho:

Deficientes Físicos: Quando for se comunicar com um cadeirante, sente-se, pois, ele estará numa altura inferior a sua. Nunca se apóie sob muletas, bengalas ou cadeiras de rodas, pois, estes pertencem ao espaço corporal da PCD. Jamais movimente cadeiras de rodas sem pedir, há casos em que o cadeirante não precise de ajuda, noutros que ele precisa ser avisado para não se assustar. Ao conduzir uma cadeira de rodas, redobre o cuidado, é bem diferente do que guiar qualquer outra condução. Lembre-se de acompanhar o ritmo de passos das PCDs, quando for o caso de PCDs que usem muletas ou bengalas.


Deficientes Visuais: Ao tocar numa PCD avise, para ela não se assuste e ao oferecer ajuda sempre

Imagem www.newsrondonia.com.br

pergunte, isto impede o susto e há casos em que o deficiente visual não precisa de ajuda, pois,  quando estiverem familiarizados com o ambiente possuem rotas mentais. Deixe com que a PCD lhe agarre o pulso e não você o dela, pois, isto permite com ela decida o ponto de melhor amparo. Em casos de PCD com cães guia, não brinque nem acaricie o cão, isto, pode  fazer o cão se distrair ou se assustar e gerar um incidente com a PCD.

Deficientes Mentais: Use uma linguagem clara, objetiva, simples e fácil ao se comunicar verbalmente com eles. Quando for realizar comunicação escrita, destaque os pontos importantes dos textos, seja redundante para reforçar a idéia, use símbolos e ilustrações para facilitar a compreensão deles e não se esqueça de personalisar para eles versões próprias do material escrito.

Embora muitos dos leitores saibam, dado a falta de comprometimento das políticas públicas em divulgarem, tenho absoluta certeza de que é colaborativo com alguns leitores em demonstrar o piso tátil, que muitos de nós pisa por diversas vezes sem entender o conceito.

O piso tátil é um piso especial destinado e perceptível a pessoas com deficiência visual total ou parcial que possui como característica a diferenciação de textura e cor em relação ao piso adjacente (ao redor) que serve de alerta ou linha guia para deficientes visuais.



 Imagem http://contramao.una.br/?p=1273



O piso tátil pode ser direcional tendo como função orientar as pessoas com deficiência visual dando maior autonomia e segurança no trajeto ou pode ser de alerta, muito conhecido como piso bolinha, que é instalado no começo e no fim de acessos a escadas e rampas, rampas de acesso a calçadas e no aceso a elevadores, assim como, em barreiras que não possam ser percebidas pelo uso da bengala.  

Assim, devemos sempre dar prioridade do espaço neste piso para as pessoas com deficiência visual, podendo ocorrer que algumas pessoas por má divulgação, não terem ciência das funções deste piso.

Outro item importante são as rampas de acesso às calçadas, estas sim, já mais populares, mas convém lembrar que devemos sempre deixar as mesmas desobstruídas, mas existem situações em que alguns motoristas estacionam seus carros na frente das mesmas, uns por falta de sinalização destas o que impede o motorista de vê-las, outros por desconscientização mesmo, o que infelizmente também ocorre seguidamente quanto às vagas reservadas as PCDs nos estacionamentos.