Os Seis Estilos de Liderança de Daniel Goleman!

O psicólogo, jornalista, PhD e escritor de best-sellers, americano Daniel Goleman, é um renomado especialista em Liderança e em Inteligência Emocional a nível mundial, que em uma das suas pesquisas sobre a forma de liderança exercida pelos executivos, constatou que há 6 estilos de liderança que variam de acordo com a inteligência emocional de cada líder. Atendendo ao pedido de uma leitora feito a mim, esta postagem trata sobre os Seis Estilos de Liderança propostos pelo grande pesquisador Daniel Goleman.

Daniel Goleman é uma grande autoridade mundial sobre Inteligência Emocional para Liderança

O Estilo de Liderança Autoritário, é aquele coercitivo que faz poder formal de força do líder para obrigar que sua liderança seja obedecida, e somente deve ser usado em situações drásticas e no qual o uso do poder formal seja inevitavelmente necessário, como por exemplo, em casos emergências onde não haja tempo para se entrar em consenso ou em situações onde já se esgotou o diálogo e a busca pela conscientização de algum subordinado resistente. Também funciona para lidar com subordinados inexperientes, que exijam condução.

Já o Estilo de Liderança Visionário, é um estilo mobilizador de liderar, no qual o líder define o objetivo da sua área e da sua equipe baseado unicamente em sua visão, mas embora defina o alvo de forma isolada e arbitrária, em paralelo mobiliza a sua equipe para alcançá-la dando a ela liberdade de como fazer para atingir este alvo por ele imposto. Enfim, este estilo de líder define onde chegar, mas não como chegar, deixando esta decisão para sua equipe.

O outro Estilo de Liderança definido pelo autor, é Estilo de Liderança Afetivo, é uma liderança  que prioriza as pessoas e harmonia nas decisões, assim como agregar a equipe. O Estilo de Liderança Democrático, é aquele que busca o consenso nas decisões, procurando sempre ouvir os envolvidos e entender as suas posições, sendo um estilo de liderança eficaz em situações onde haja tempo ou necessidade de contar-se com o conhecimento de todos, sendo improdutivo para tomar decisões que necessitem de máxima urgência.

Enquanto isso, o Estilo de Liderança Coaching ou Treinador, é aquele que prioriza o desenvolvimento contínuo e consciente dos integrantes da sua equipe, onde o líder ocupa também um papel treinador da sua equipe.

O último Estilo de Liderança definido por Daniel Goleman, é o Estilo de Liderança Marca-Passo, que significa uma postura de liderança que busca altos resultados pelo seu próprio exemplo como um modelo rígido a ser copiado, de forma que os seus liderados nele se espelhem para obterem um alto desempenho no trabalho e no alcance de metas.

A liderança, feita no estilo Marca-Passo, pois, este líder marca o ritmo de sua equipe, através da imposição feita por ele de um padrão de alto desempenho a ser atingido por todos integrantes da equipe, requerendo que todos liderados ajam exatamente como ele, buscando resultados ágeis. Este modelo, porém, exige que se tenha uma equipe altamente competente e bastante motivada, e se usado exageradamente acabar por sobrecarregar a equipe e a não permitir que a mesma seja criativa e inovadora.

Entendo que os Estilos de Liderança citados Daniel Goleman, não devem ser usados isoladamente pelos líderes, mas sim de acordo com cada situação, agindo assim o líder a partir do conceito de uma Liderança Situacional, onde cada situação é que define o seu estilo de liderar.

Por exemplo, quando um líder precisa inevitavelmente demitir um subordinado, não há espaço nesta decisão para atuar num estilo de liderança democrática, mas sim autoritário nesta decisão. Quando um líder é ético, deve fazer uso para este fim do estilo de liderança marca-passo, pois, a ética da sua equipe deve ser igual a sua. No desenvolvimento contínuo da sua equipe o líder assume um estilo de liderança de treinador. Enfim, o bom líder é um líder que possui a competência de possuir um Estilo de Liderança Situacional que contemple todos os 6 estilos propostos por Daniel Goleman, de forma integrada a cada situação e necessidade que vivencie, sempre agindo e tomando suas decisões com bom senso.

Motivação e Carreira: História da Vida Profissional Prof. Juliano: Parte 1

É comum discutir-se sobre motivação, cujo conceito mais adequado é um motivo para se agir, portanto, motivação significa essencialmente que se crie uma causa para buscar-se a ação, é algo que parte também de dentro para fora de cada um de nós, ou seja, temos que nós mesmos criar tais motivos para agirmos traçando objetivos a serem atingidos. Há quem entenda que a motivação parta apenas de cada um de nós, o que procede em parte ao meu ver, realmente o maior responsável por ela somos nós próprios, não podendo delegar isto aos outros ou mesmo às empresas nas quais trabalhamos.

Entretanto, nem todas as pessoas tem conscientização e em certos casos capacidade para se automotivarem, necessitando de apoio e dicas de outras pessoas mais experientes e motivadas, assim, nem sempre se pode ficar esperando que uma pessoa se motive sozinha dependendo do perfil dela. 

Entendo, que a motivação tenha duas inspirações, uma da própria pessoa e outra de fora de alguém que a ajude caso seja preciso, não fosse assim, todo mundo estaria motivado sozinho, sabendo como e quando agir, o que num mundo como o nosso nem sempre ocorre. Claro que não ajude alguém de fora ou mesmo uma empresa tentar motivar alguém se a pessoa mesma não fizer a sua parte colaborando.

Feita esta breve introdução, na qual ouso contrariar em parte a literatura que defende que a motivação seja algo interno de cada um apenas, vamos ao foco desta minha postagem de hoje 26 de Março de 2017 que marca mais um ano do meu ingresso como Professor presencial numa sala de aula, sendo uma data especial para mim, optei por dividir parte da minha história de vida profissional, para ajudar a outros a também se motivarem.

Imagem Prof. Juliano Correa da Silva

Como infelizmente ocorre até os dias de hoje tive de passar pelo grande desafio da conquista do 1º emprego, onde nossa inexperiência tanto humana quanto profissional são vistas por algumas empresas como um empecilho, para reduzir tal dificuldade na época já no ensino médio optei por realizar um Curso Técnico em Contabilidade, mesmo estando paralelamente servindo ao Exército Brasileiro, algo que tornou meu desafio de concluir o curso mais difícil pelas constantes faltas que as escalas de serviço na guarda me impeliam. Para amenizar meu índice de faltas trocava escalas de guarda aos dias úteis por finais de semana, assim, consegui não rodar por faltas e ao mesmo obter o conhecimento que eu buscava, mesmo bastante cansado por ficar no quartel ao dia, estudar à noite e tirar guardas em fins de semana, enfim, eu descansava muito pouco.

Conclui meu Curso Técnico pouco antes de ser liberado do Serviço Militar, e a partir da minha liberação usei o diferencial de ter servido como uma experiência de vida e maturidade pela disciplina de mim lá exigida, ao mesmo tempo, a conclusão do curso técnico não foi motivo para que eu parasse de estudar, passei a fazer cursos profissionalizantes literalmente seguidos, realmente um após o outro todas as noites e até em alguns dias junto ao SENAC/RS. Eu buscava fechar todas as lacunas de experiência do meu currículo, tendo focado minha carreira para a área de escritórios, então fiz cursos de contabilidade informatizada, auxiliar de escritório informatizado, informática básica, informática focada no pacote Microsoft Office em especial no Word e Excel, que eram e ainda são vitais que se domine para a área administrativa, além de outros diversos cursos que ia fazendo. 

No curso técnico em contabilidade, havia ficado com um gap na área de Departamento Pessoal, processo com o qual tinha passado com nota mínima e com o qual não me identificava, pois, meu alvo era ser um Contabilista focado nas áreas contábil e fiscal, porém, eu havia mapeado que o mercado contábil envolvia ainda o domínio de Departamento Pessoal.

Então também fiz este curso junto ao SENAC/RS, e muito me identifiquei com o processo, mas ainda assim, mantive o foco contábil em minhas procuras por emprego, mesmo sem abrir mão de outras oportunidade na área de escritório, minha missão era árdua, entrevistas até ocorriam mas o fator experiência profissional era sempre um embaraço e numa época onde os estágios não eram difundidos e bem aceitos como hoje.

Ao invés de me desanimar com cada reprovação em entrevista, eu refletia ao final de cada uma onde eu deveria melhorar, tanto no meu desempenho nelas, como no meu currículo, enfim, tirava isto como um aprendizado que cada vez mais me motivava, assim, sempre me mantinha eufórico e tinha um desempenho gradualmente melhor nas mesmas.

Na época o SENAC/RS instituição na qual era um aluno frequente, criou uma unidade de serviço de empregos chamado SENAC EMPREGOS que muito sucesso fez no Sul, e que cadastrava seus alunos e ex-alunos para oportunidades no mercado, após algumas entrevistas em outras empresas, certo dia fui surpreendido para realizar uma entrevista no próprio RH do SENAC/RS. Fui muito bem na entrevista com a psicóloga e tive um bom desempenho nas avaliações psicológicas, sendo novamente surpreendido para o encaminhamento numa entrevista final com o Gestor de Departamento Pessoal do SENAC/RS.

Este nobre profissional, ao qual até hoje reconheço e devo o começo da minha carreira, fez uma entrevista onde mais se preocupou em avaliar os meus potenciais e cursos do que a experiência inexistente em empresas anteriores. Somado a isto, o desafio que a mim seria proposto era árduo e repetitivo, o que exigiria muita disciplina, persistência e foco, que naquela ocasião seria recusado por profissionais mais experientes. O desafio era de atualizar mais de 800 fichas de registro de empregados e suas respectivas Carteiras de Trabalho e de Previdência Social - CTPS desatualizadas por mais de 5 anos, em épocas onde inflação tinha prevalecido com reajustes sucessivos a serem anotados mensalmente, além de gozos de férias e contribuições sindicais não anotadas. 

Assim, fui admitido em Dezembro de 1994, para um trabalho de 40h semanais centrado frente a uma máquina de escrever por 8h diárias atualizando fichas ou preenchendo manualmente inúmeras CTPS de empregados. Em pouco tempo a mim foram agregadas outras tarefas rotineiras desprezadas pelos meus colegas mais experientes como a realização de Admissões que eram várias pelo porte da empresa, e a organização constante de arquivos manuais e imensos.

Foi um trabalho inicialmente prazeroso por ser meu 1º emprego, mas a rotina repetitiva passado mais de 1 ano de tarefas rotineiras, não mais significava um desafio. Amenizando tais repetições me foi delegado as homologações de rescisões de contrato junto ao Sindicato, mas minha participação neste processo era limitada a isto.

Realmente apesar das rotinas, experiência eu alcancei, mas não no todo do Departamento Pessoal, então para amenizar isto, desde meu ingresso continuei realizando cursos no próprio SENAC/RS à noite, imediatamente após meu trabalho sobre os processos de Departamento Pessoal, obtendo um conhecimento teórico de toda a área, embora me faltasse espaço e tempo para praticar.

Ciente disto, minha chefia estava preparando um novo estágio de tarefas para mim, mas foi surpreendida por uma demissão sua política e no dia seguinte já tínhamos um novo gestor no Departamento Pessoal.

Este profissional em busca de resultados rápidos e sem nenhuma paciência e nem mesmo interesse em desenvolver a equipe, optou pelo caminho mais simples, o de desligar os menos experientes trocando-os por profissionais prontos do mercado, então poucos meses após a saída do meu 1º gestor fui demitido em Julho de 1996 por ter conhecimento restrito de Departamento Pessoal.

O recomeço novamente não foi fácil, pois, recebia um alto salário no SENAC/RS e uma grande gama de benefícios, os quais certamente abri mão, mas algumas empresas não aceitavam, pois, achavam que meu foco seria retomar ao patamar recuado.

Até que certo dia lendo um anúncio de jornal me deparei com uma vaga de Auxiliar de Escritório para o Departamento Pessoal da Sociedade Gondoleiros, e me candidatei a ela. Fui entrevistado pelo Contador da sociedade, que viu em mim muita qualificação e por uma pretensão salarial alta, que contrariando os demais entrevistadores, aceitou o meu recuo salarial e argumentos de que o que o SENAC/RS me propiciou era também pelo seu grande porte.

Ao chegar na Sociedade em Novembro de 1996, assumi de cara um Departamento Pessoal, que embora pequeno, que tinha uma infinidade de problemas por rotatividade de profissionais deste departamento. Este desafio me permitiu por em prática tudo o que estudei e ainda continuava estudando nos cursos que eu fazia, pois, desenvolvimento é algo contínuo e comigo já era assim. Solucionar tais problemas me permitiu aprender com eles, além disto, sendo um departamento pequeno meu tempo era maior para resolvê-los. 

O problema não era resolver, mas como resolver, para isto a iniciativa é palavra chave, quando meu conhecimento não era suficiente para sanar os mesmos, eu perguntava aos meus professores, lia informativos e sendo preciso visitava órgãos como Ministério do Trabalho, Previdência Social e Caixa Econômica Federal de onde sempre vinha com as respostas. Em menos de um ano deixei o Departamento Pessoal da sociedade ordenado, e mais que isto aprendi muitos processos novos.

Não me limitei a ordenar a casa, mas também de melhorar ela, então passei a informatizar rotinas e a por em prática itens novos como o Trabalho Temporário e contratação de Estagiários, rotinas com as quais eram novas para mim, aprendendo com os próprios órgãos. Implantei entrevistas de emprego, e passei a realizar entrevistas pondo em prática conhecimentos e leituras em livros e cursos de RH. No geral fiquei quase 2 anos na Sociedade a qual reconheço como apoiadora do meu reinício de carreira, até que em Julho de 1998 fui aprovado num processo seletivo para Assistente de Departamento Pessoal na empresa Ecco-Salva Emergências Médicas.

Além de um bom desempenho nas entrevistas com a gerente administrativa e com o diretor geral da entidade, o que alavancou o meu diferencial frente aos demais candidatos, foi o fato de eu ter literalmente Gabaritado um difícil Teste Escrito de Departamento Pessoal, onde muitos eram reprovados ou aprovados como notas baixas segundo a Gerente. Este Gabarito foi fruto de uma mente que estava sempre lendo, pesquisando, praticando e realizando cursos, pois, embora o teste era difícil para mim foi fácil em virtude disto.

Este recomeço de carreira me permitiu ingressar numa empresa sólida, onde meu salário atingiu um patamar adequado e onde novamente muito pratiquei e aprendi, tanto é que em um mês passei de Assistente para Supervisor de RH e nela fiquei por 6 longos anos até Julho de 2004, tendo implementado um RH sólido com processos de Departamento Pessoal ordenados e seguros, pude aprofundar o Departamento Pessoal em sua plenitude implantando e operado a folha de pagamento informatizada, o ponto eletrônico, calculando diferentes tipos de rescisões de contrato de trabalho, férias, etc. 

Meu desenvolvimento foi tão alto que passei a ser Representante da empresa nas Comissões de Negociação Sindical junto ao sindicato patronal SINDIHOSPA/RS e fui ainda o único Preposto Judicial da empresa em todos os seus processos trabalhistas interagindo com a equipe de Advogados, e vivenciando in loco o ambiente da Justiça do Trabalho. Crie ainda um RH organizado com Entrevistas de Seleção bem realizadas e formei uma equipe tendo um Auxiliar e um Assistente de RH, além de uma Técnica de Segurança do Trabalho.

Portanto, de Auxiliar cheguei a Supervisor de RH, e quando saí desta empresa migrei em Setembro de 2004 para os RHs das áreas de Transportes Rodoviários, onde novamente aprendi e cresci muito, chegando, inclusive, a Gerente de RH em 2007, história esta que posso contar futuramente noutra postagem.

Neste processo aqui contado, a mensagem que quero demonstrar aos leitores é a de que devemos nos automotivar também, transformarmos dificuldade em desafios, mantermos nossa persistência e criar um objetivo e nos focarmos a atingi-lo.

A prova disto é que 10 anos depois da minha saída do SENAC/RS por na época ser considerado um empregado Auxiliar de RH com pouco conhecimento em 1996, voltei para trabalhar neste mesmo SENAC/RS noutra condição em 26 de Março de 2004 como Professor de RH, tendo aprovado num processo seletivo rígido com 2 Entrevistas com coordenadoras e gerentes de Ensino e por uma Microaula à elas ministradas, onde puderam constatar o meu grande conhecimento para ensinar na mesma área na qual outrora eu apenas aprendia. Enfim, uma saída por pouco conhecimento recebeu em contrapartida um reentrada por um profundo conhecimento.

Quando ingressei pela 1ª vez numa sala de aula no mesmo prédio onde outrora fora demitido, relembrei as duas situações distintas de conhecimento que marcaram a minha vida, e senti muita autoestima de ter superado este desafio com tamanha reviravolta e hoje agradeço ao gestor impaciente e sem capacidades de desenvolvimento de equipe que me demitiu, pois, talvez, se não fosse ele, eu não teria passado pelos novos desafios que levaram minha carreira a outro patamar. Cheguei ainda a Gerente de RH, enquanto ele saiu da área para atuar noutra.

Hoje na minha carreira já não sou mais professor do ensino profissionalizante de RH, pois, sou agora professor universitário da educação superior em RH e também em Administração, e desejo que muitos dos meus leitores obtenham reviravoltas como estas em suas vidas profissionais.

No link a seguir consta um vídeo que complementa esta minha postagem caso queira acessar:
https://youtu.be/3P1G3ZKEaX4

A Liderança como Competência!

Algumas pessoas sugerem que para se ter liderança basta aprofundar os seus estudos sobre o tema e outras acham que a liderança é apenas algo nato de cada indivíduo. Mas o grande diferencial é que a liderança é uma competência e sendo uma competência somente tem sentido se for mobilizada.

Assim, a competência liderança não se desenvolve apenas intelectualmente através de um curso de formação ou pela leitura atenta de bons livros sobre o assunto. Mas a liderança é bem mais do que isto por ser uma competência, é prática e com isto exige movimentos do profissional que a detém, ou seja, é uma competência que para existir precisa verdadeiramente e ser exercida no cotidiano.

Esta prática consiste em saber quando e como falar, saber ouvir o outro, ter um bom relacionamento interpessoal com as demais pessoas, ter empatia, ser cooperativo, confiável e conselheiro, pois tudo isto contribui para o alcance da liderança e somente assim o líder consegue influenciar as pessoas, uma vez que, elas reconhecem nele estas qualidades e dignidades. Logo, ter liderança é também uma questão de dignidade e de caráter para se ser um bom líder, pois sem isto, ainda que alguns consigam liderar, são maus líderes, os chamados líderes negativos que lideram os times apenas para a trajetória do mal, como foi a liderança de Adolf Hitler por exemplo.

Liderar é ainda exercer o equilíbrio de se ter um bom relacionamento com as pessoas ao mesmo tempo em que se faz o acompanhamento dos resultados delas em favor da empresa. Por melhor que você se relacione com as pessoas isto isoladamente não significará que você é um bom líder, ainda mais se deixar de lado a busca pelo alcance de bons resultados da equipe, o equilíbrio deste bom relacionamento com o eficaz acompanhamento destas pessoas para os bons resultados é que fará a diferença da sua positiva liderança.

Assim, os melhores pais não são aqueles que deixam seus filhos totalmente livres, ainda que sejam com eles carinhosos, e nem aqueles que sejam rígidos em demasia, nutrindo ou não carinho. Os melhores pais são sim aqueles que fazem tudo isto com equilíbrio, estes últimos sim servem de exemplo de lideranças positivas.

O célebre James Hunter, autor do best-seller americano o Monge e o Executivo, livro de liderança o qual já li e recomendo a todos a leitura, destaca o papel o Líder Servidor, que é aquele que se importa com as pessoas, que faz cobranças e dá feedbacks para elas porque quer o bem delas e da equipe, e não apenas de si próprio. O Líder Servidor não utiliza do seu poder para ordenar "faça o que eu mando", mas sim usa da sua autoridade, fruto da sua influência conquistada sobre o seu liderado para que ele faça o que ele pede.

Enquanto, o poder é passageiro, visto que, ele depende de uma delegação formal, através de um posto de comando, de um poderio econômico ou mesmo da força, a autoridade se bem exercida é vitalícia. Assim, por exemplo, um bom líder pode até perder o poder sobre os seus atuais liderados quando sair do seu posto formal de comando, mas jamais perderá a autoridade sobre eles.

Falando nisto podemos lembrar-nos de uma cena do famoso filme Gladiador, aonde general romano Maximus, mesmo depois de preso pelo seu inimigo e já destituído do seu poder, não hesitou em afirmar com convicção que seus homens lhe seguiriam quando ouvissem a sua voz, tudo isto porque ele tinha autoridade sobre eles. Percebe-se com clareza noutra cena do filme, quando Maximus quando ainda general passa por entre seus homens que estes não apenas o respeitam, mas também o admiram pela sua autoridade, ainda que naquele momento ele detinha em paralelo o poder.

O líder servidor tem autoridade sobre os seus liderados, pois ele os conhece bem, lhes apoia, convive com eles, não fica isolado numa sala distante sem ao menos visitá-los em seus departamentos e os ouve habitualmente, não cria barreiras de contato, compartilha informações e também administra os conflitos, ao invés de apenas evitá-los.

No mesmo filme citado, vemos o general Maximus não apenas liderando a batalha contra os bárbaros germânicos, mas exemplarmente lutando contra eles juntamente com seus soldados-liderados. Logo, o líder luta junto com a sua equipe, trata-se de um trabalho e de uma proteção coletiva, onde todos se apoiam e se protegem, tendo é claro a ética o respeito em primeiro lugar. Enfim, o bom líder dá o exemplo de bom desempenho e coragem para vencer os desafios.

Assim, entendo que a liderança por ser uma competência que pode ser desenvolvida, mesmo em pessoas que com ela não nasceram, desde que se tenha vontade de ser um líder e se esteja conscientizado da forma para isto, mobilizando ainda a mesma. Também entendo que alguns indivíduos são privilegiados e já nascem com instinto de líderes, mas a diferença reside em que estes apenas tendem a alcançar a liderança de uma forma menos complexa que os demais, mas que ainda assim, igualmente, também precisam se desenvolver.

Em resumo todos nós seres humanos devemos estar sempre propensos a nos desenvolver continuamente e, em paralelo, mobilizarmos este desenvolvimento pondo-o em constantemente em prática.

OBS: Esta postagem minha também publiquei em 14/04/2015 em: http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/9760/a-lideranca-como-competencia.html

Seleção por Competências, um caminho para a Gestão por Competências!

Na nossa vida como profissionais de RH muitas vezes nos deparamos sobre o assunto da Gestão por Competências - tema este bastante estratégico nas áreas de Recursos Humanos das empresas de ponta.

Contudo, certas vezes, lidamos com realidades organizacionais aonde os departamentos de RH não vêm obtendo o real status de área estratégica em algumas organizações, fator este que inicialmente tende a inibir um pensamento evolutivo de alguns profissionais de RH para uma verdadeira Gestão por Competências numa empresa cuja cultura organizacional seja desfavorável à mesma.

Realmente quando se está em um ambiente cultural desfavorável os desafios para uma implantação de um processo de RH que seja movido por uma verdadeira Gestão por Competências é bem maior, levando o profissional a trabalhar bastante buscando um desenvolvimento organizacional da empresa e da sua cultura organizacional, algo complexo e que demanda tempo, planejamento e paciência.

Entretanto, entendo que mesmo em um ambiente culturalmente desfavorável, o profissional de RH pode realizar ao menos alguns processos da Gestão por Competências evoluindo aos poucos até a totalidade da implantação, procurando em paralelo buscar o desenvolvimento organizacional da empresa e da sua cultura.

Imagem Juliano Correa da Silva

O profissional de RH, em parceria com os gestores da empresa, deve mapear primeiramente todas as competências essenciais da empresa, ou seja, aquelas que são imprescindíveis para todos os colaboradores e futuros colaboradores, independente da área da empresa em que atuam ou irão atuar.

Após isto é preciso mapear as principais competências de cada um dos cargos da organização, criando perfis de cargos por competências. Com base neste trabalho o profissional de RH implementa o processo de Recrutamento e Seleção por Competências.

Nesta linha, o profissional de RH deve criar um modelo de entrevista formalizada com perguntas estruturadas que contemplem as competências essenciais da empresa e as competências específicas traçadas nos perfis de cada cargo.

Todas as perguntas são estrategicamente planejadas e definidas criando-se um roteiro de entrevistas de seleção com perguntas-chaves aplicadas a todos os candidatos, independente do cargo por se referirem as competências essenciais da empresa e com perguntas específicas por cargo, que se referem aos perfis de competências de cada cargo em si.

As perguntas devem ser sempre abertas e feitas conjugando o passado, de modo que o candidato ao afirmar possuir determinada competência contida numa pergunta, precise citar em detalhes uma situação na qual tenha feito uso de tal competência.

Nada impede que uma vez respeitado todo o roteiro proposto, dentro dele, ou ao seu término, realize o entrevistador algumas perguntas abertas que no roteiro não constavam, pois as entrevistas de seleção são ferramentas ricas e vivas. Portanto, são propensas a variações de acordo com cada candidato, ainda que se respeite o modelo inicial, visto que o roteiro de entrevistas é um guia, que deve ser seguido, mas com flexibilidade, pois não objetiva engessar a entrevista, mas organizá-la.

Assim, se na empresa em que você atua como profissional de RH, percebe-se que existe um ritmo frenético voltado a muita agilidade e produtividade, é perceptível que saber trabalhar sob pressão é uma das competências essenciais do negócio e que somente pessoas com esta competência tendem a suportar o ritmo de trabalho preponderante.

Então, uma pergunta que neste caso se faz a todos os candidatos é "Você sabe trabalhar sob pressão?", certamente numa entrevista livre, a grande maioria dos candidatos dirá que sim e o mesmo afirmam numa entrevista por competências. No entanto, a diferença é que numa entrevista livre o "Sim" deixa a pergunta a fechada, mas numa entrevista por competências, imediatamente ao "Sim", o entrevistador pede para que o entrevistado cite a situação na qual trabalhou sob pressão e como lidou com ela.

Assim, o candidato precisará ser reflexivo para trazer o seu exemplo e se por hipótese estiver enganado, isto ficará claro no exemplo que ele relatado dando maior segurança ao entrevistador na análise da resposta de cada pergunta.

Se houver outras etapas das entrevistas, como o profissional de RH já contemplou em seu roteiro todas as competências essenciais da empresa e as competências específicas do cargo, os demais entrevistadores, normalmente os gestores das áreas, podem conduzir entrevistas livres, pois o profissional de RH somente terá aprovado na etapa inicial os candidatos que tenham em sua aptidão todas as competências requeridas pela empresa, ou ao menos a maioria delas, desde que o candidato tenha potencial para ser desenvolvido nas demais competências e apoio futuro da sua gestão para isto.

Futuramente o profissional de RH vai desenvolvendo os demais processos para uma Gestão por Competências na empresa sempre de modo sincronizado com a evolução da cultura organizacional da mesma.

OBS: Esta postagem minha também publiquei em 11/02/2015 em:

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/9646/selecao-por-competencias-um-caminho-para-a-gestao-por-competencias.html

Ferramentas de Gestão: Noções de Planejamento Estratégico

Planejar é vital para qualquer empresa independente do seu porte ou segmento, pois permite que a empresa conheça o ambiente no qual está inserida, tanto internamente e regionalmente, como externamente e mundialmente, sendo isto o principal pilar de um planejamento estratégico.

É sabido que no Brasil, muitas empresas são abertas, mas também que tantas outras são fechadas em quantidade até maior que as aberturas, tendo em vista que alguma quebram e não baixam seus registros. Uma das causas disto, é o fato de que muitas delas tem falta de planejamento e outras tanta o realizam de forma inadequada. Sabe-se que outros fatores como a crise também aumentam este número de empresas que morrem, mas quando a empresa planeja bem, tende a ter mais chances de sobreviver num mercado mesmo adverso.

                Imagem http://www.odiariodaregiao.com

Neste cenário, o planejamento estratégico é uma ferramenta de gestão que serve para orientar e direcionar uma empresa em como tratar as diferentes vantagens e desvantagens que surgem ou poderão surgir em seu caminho, levando em consideração tanto o presente como o futuro e com isto reduzindo a ocorrência de surpresas. Enfim o planejamento estratégico prepara a empresa para lidar, tanto com o seu momento atual, como com os seus momentos futuros, pois, a partir dela a empresa organiza antecipadamente todos os seus recursos financeiros, humanos e materiais.

Para isto, deve-se visualizar as tendências tanto atuais, como futuras, e analisar o ambiente externo composto pela concorrência, governo, economia, legislações, fornecedores, etc, assim como também deve se analisar o ambiente interno composto pelos recursos financeiros, humanos e materiais que a empresa possui. Tudo isto levando em conta as ameaças que são os riscos que afetam ou podem afetar a empresa e as oportunidades que são as chances que a empresa deve aproveitar no mercado para alavancar cada vez mais o seu negócio, crescer e se perpetuar no mercado.

Dentro de um planejamento estratégico a empresa cria os seus propósitos estratégicos que na realidade são os seus objetivos para o presente e futuro e que precisam conter estratégias para serem atingidos. Assim, é vital para a empresa que o conhecimento destes propósitos estratégicos não se limite apenas a sua diretoria, como muitas fazem pelo Brasil, mas que também sejam divulgadas aos seus colaboradores, pois, estes é que poderão contribuir para o alcance dos objetivos da empresa, por estarem inseridos no dia a dia e na proximidade de cada operação.

O planejamento estratégico deve ser realizado visualizando os 5 anos futuros da empresa  e não ser tratado como algo rígido, e sim flexível as realidades do negócio e do ambiente, pois, os ambientes sofrem variações, principalmente o ambiente externo que é controlado por variáveis de fora como o Governo e pela economia mundial por exemplo. Portanto, o planejamento estratégico deve ser sempre acompanhado no dia a dia da empresa e revisado ao menos anualmente.

É vital ainda, que a empresa crie e monitore permanentemente os indicadores de performance do negócio, para medir o andamento e desempenho das suas ações e decisões, por exemplo, acompanhar os seus níveis de vendas, níveis de satisfação de clientes, níveis de produção, níveis de estoques, níveis financeiros, etc.

Os níveis de estoque por exemplo, devem ser acompanhados por indicadores, porque quando a empresa realiza compras ela paga um valor por elas, valor este que nem sempre retorna com uma venda a curto prazo, portanto, um excesso de estoques significa dinheiro parado, e mesmo a liquidação quando houver muita demora pode corresponder perda de dinheiro pelos descontos que se dá. Porém, mesmo assim, um nível de estoques é sadio para as empresas, desde que pensado estrategicamente, pois, toda a empresa precisa de algum estoque para demonstração e revenda. Além disto, há alguns estoques, os chamados estoques de segurança que precisam estar sempre atualizados e completos, assim, como daquelas mercadorias que devam ser adquiridas antecipadamente, por demora de fabricação ou raridade no mercado.

Toda a empresa deve monitorar as épocas que tendem a venderem bem ou mal, como por exemplo, na temporada de verão onde as empresas de cidades não litorâneas tendem a ter suas vendas em queda pelas férias e idas dos seus consumidores para as cidades litorâneas desfrutarem das praias. Fato inverso tende a ocorrer com as empresas das praias, que nesta época tendem a vender melhor e pior no restante do ano. Logicamente este fator tende a ocorrer bem mais nos segmentos do comércio.

As datas magnas também devem ser levadas em conta, pois, normalmente aumentam o pico de vendas como Natal, Dia dos Pais, Dia das Mães, etc.

O planejamento estratégico devem ainda contemplar os recursos humanos que são e serão necessários para as operações presentes e futuras da empresa, pois, nem sempre o mercado oferece pessoas capacitadas e dentro do perfil necessário de uma empresa, gerando por vezes, demora de contratação.

Normalmente o planejamento estratégico de uma empresa é feito com base em outras duas ferramentas de gestão, a primeira delas é a Matriz Swot que permite visualizar todo o cenário no qual a empresa está exposta, considerando, as oportunidade e ameaças que lhe assolam, assim, como os seus pontos fortes e pontos fracos para lidar com elas.

A outra ferramenta de gestão é o método 5W2H que permite criar e organizar plano de ação dentro de uma lógica composta por 7 perguntas que devem ser respondidas pela empresa e cujas respostas servem de guia no planejamento estratégico.

Ambas ferramentas já estão discutidas em postagens anteriores neste blog, as quais recomendo leitura para complementar este tema. Com base no uso racional destas duas ferramentas de gestão somadas: Matriz Swot e 5W2H, e levando em consideração os princípios de um planejamento, entendo que a empresas que queiram planejar, possam organizar um bom planejamento estratégico, desde que conheçam bem o seu o próprio negócio e insiram as informações dele no uso destas ferramenta.