Assessment

Assessment é uma palavra da língua inglesa que significa avaliação, e disto se denominou em termos empresariais em uma nova ferramenta de avaliação de talentos humanos, especialmente voltada para a avaliação de executivos, inclusive, de gestores da média administração.

Porém, não se trata de uma avaliação simples, pois, além de voltada principalmente para cargos de gestão, no caso os cargos mais estratégicos de uma organização, esta ferramenta não busca apenas avaliar, mas bem mais que isto, identificar as competências de cada talento humano numa organização, incluindo, ainda o reconhecimento do potencial dos avaliados, que ocupem postos de gestão, de forma com que a organização possa privilegiar a mobilização destas competências em favor do resultado e da competitividade empresarial.

Outra característica importante do Assessment, é que ele também promove o desenvolvimento das competências destes mesmos talentos humanos, não só aprimorando cada vez mais as mesmas, como também suprindo eventuais gaps de competências existentes, ou seja, lacunas de competências que ainda tenham de ser desenvolvidas nestes profissionais de gestão avaliados.

Assim ter executivos bem reconhecidos, avaliados e desenvolvidos, tornam a organização mais competitiva, pois, como estes ocupam postos estratégicos na organização, tem em suas ações e decisões impactos diretos no resultado da empresa que gerem.

O Assessment, assim, é usado tanto nos programas de Capacitação e Desenvolvimento de Recursos Humanos, como também nos Planos de Carreira e de Remuneração dos executivos de uma empresa, e também em processos seletivos. Esta ferramenta também pode ser usada por organizações em processo de fusão ou de aquisição, permitindo que tais organizações possam fazer um alinhamento correto dos cargos estratégicos e dos seus respectivos ocupantes nas empresa que se fundem, ou que compram outras.

Imagem https://oira.utk.edu/assessment/projects

Muitas empresas também usam o Assessment para construir uma Matriz de Competências que servirá de base para todos os colaboradores de um determinado cargo, principalmente executivo, ou seja, será um padrão a ser buscado.

Assim, neste caso, a empresa define quais são as competências específicas de cada cargo e as competências essenciais da empresa que serão exigidas de todos os tipos de cargos, esta definição normalmente é feita pela área de Recursos Humanos, em parceria com os Gestores da empresa.

Uma vez, definida a Matriz de Competências, os colaboradores atuais são avaliados de acordo com o cargo que ocupam, através das diversas técnicas que citei nesta postagem, desta avaliação os resultados são tabulados e comparados quanto às competências reais dos participantes com a Matriz de Competências estabelecida.

Por fim, os participantes recebem um feedback da análise comparativa das competências deles, com a Matriz de Competências, onde se discute quais as competências estes já possuem, e quais ainda terão de desenvolver individualmente, para isto é elaborado um plano de desenvolvimento individual, feito em conjunto pelo participante, seu gestor e por um representante da área de RH.

Assim, a empresa se tornará mais competitiva, na medida em que com o Assessment ela tende a atingir através do desenvolvimento de seus colaboradores todas as competências específicas para cada cargo, em conjunto com o alcance das competências essenciais vitais para o negócio.

Além disto, a Matriz de Competências, também servirá de base para os demais processos de RH, inclusive, para recrutamento e seleção, onde serão selecionados apenas os candidatos com competências mais próximas às exigidas pela Matriz de Competências.

As principais técnicas mais usadas para a realização do Assessment são:

·      Entrevista: é uma das principais técnicas, sendo realizada de forma semi-estruturada privilegiando o foco por competências.

·   Avaliação Psicológica: realizado por um psicólogo devidamente habilitado e registro no conselho regional de psicologia, usando para isto instrumentos psicológicos para avaliar as competências e também o potencial.

·       Avaliação de Desempenho: o desempenho atual do avaliado deve ser continuamente mensurado.

·   Mapeamento do Gaps: é feito a partir das lacunas que representam as competências nas quais o avaliado tenha carência de desenvolvimento.

·      Plano de Ação: é realizado em conjunto pelo avaliado e pelo seu gestor, podendo incluir o avaliador também, com vistas elaborarem um plano para suprir os Gaps desenvolvendo as competências necessárias.

·       Monitoramento: é um acompanhamento feito pelo avaliador e pelo gestor do avaliado em conjuntos, para verificar e ao mesmo tempo apoiar o avaliado a atingir os resultados e a desenvolver as competências necessárias.

Férias Coletivas

As Férias Coletivas são tratadas legalmente pela CLT entre seus Artigos 139 e 141 e se caracterizam por serem um tipo de férias para descanso remunerado dos empregados que são dadas pela empresa para todos os empregados ao mesmo tempo, envolvendo a empresa inteira, ou sua matriz ou filiais, ou mesmo apenas Setores inteiros.

As Férias Coletivas são normalmente usadas pelas empresas por 3 motivos: o mais conhecido e até divulgado pela mídia são nas épocas de crise onde a empresa para evitar ou mesmo retardar a demissão de parte dos seus empregados concede Férias Coletivas a todos eles, buscando que a situação financeira da empresa melhore neste período. Outro motivo parecido, embora não igual é quando há excessos de produção, onde mesmo que a empresa não esteja em crise, pode ser levada à precisar demitir parte dos seus empregado pelo excesso de produção, seja por falta de planejamento, seja por queda de clientes, a diferença é que a empresa até terá redução dos seus lucros pela falta de clientela, mas isto, ainda não lhe gerou uma crise financeira, algo bastante comum nas Montadoras. 

O terceiro motivo, é usado no caso de empresas, onde as características próprias do segmento e do negócio delas, lhe faz terem naturalmente períodos de ociosidade, como por exemplo, ocorre nas Escolas, Faculdades e Universidades nos períodos de recessos escolares dos estudantes. Embora tais empresas até possam não estar em crise, e nem terem quedas de produção, as Férias Coletivas são necessárias pela paralisação parcial das atividades.

São, portanto, também Estratégias de RH para conduzir a Gestão de Pessoas de uma forma mais adequada à produtividade das empresas e para evitar ou ao menos reduzir a quantidade de demissões.

Uso das Férias Coletivas é muito comum nas Montadoras 

Antes avançarmos é preciso explicar que quando tratamos de qualquer tipos de férias temos 3 períodos: o período aquisitivo, que o tempo de 12 meses em que o empregado trabalhou para ter direito a férias; o período concessivo que é o tempo de 12 meses posteriores ao período aquisitivo no qual o empregado deve gozar as suas férias e o período de gozo, que são as datas nas quais ele tira as suas férias.

As Férias Coletivas podem ser concedidas em uma ou no máximo até 2 vezes anuais, desde que neste caso nenhum dos períodos de descanso para férias seja inferior a 10 dias corridos.

Para conceder Férias Coletivas a empresa deve comunicará ao órgão local do Ministério do Trabalho, com a antecedência mínima de 15 dias, as datas de início e fim das férias, definindo quais os estabelecimentos (matriz, filiais) ou setores (departamentos) abrangidos pela medida, recomendo que uma cópia com carimbo e assinatura de alguém deste órgão governamental, seja arquivada no Departamento Pessoal da empresa.

Neste mesmo prazo, a empresa cópia desta comunicação ao Sindicato Profissional dos empregados, o que recomendo que seja via retorno de cópia para arquivo da empresa com a assinatura e carimbo do sindicato, que não precisa concordar com a medida, mas apenas por sua ciência, e deverá ainda neste mesmo prazo também fixar Avisos de Férias Coletivas a todos empregados abrangidos nos Murais Internos da Empresa. Pode-se para isto, inclusive ainda utilizar a intranet com e-mails internos em paralelo para esta comunicação, além, das próprias chefias e cada departamento envolvido. Quanto mais divulgado e mais formalmente avisados os empregados melhor, devendo-se se guardar cópias deste aviso.

As Férias Coletivas seguem o mesmo tratamento das Férias Individuais no que diz respeito à:

- O pagamento das férias deve dar com até 2 dias corridos de antecedência da data de seu gozo e via recibo assinado pela empresa e pelo empregado, com citação do dos dias de começo e de fim das férias;

- O pagamento será calculado com base na Remuneração devida na data da sua concessão, acrescidas das Médias de Horas Extras e Horas Noturnas eventualmente realizadas pelo empregado no período aquisitivo a que se referem estas Férias Coletivas, exceto, para o caso de recebimento de Comissões, que deve ser apurado por sua média de valores recebidos no último ano, antes do gozo das Férias Coletivas. Incluirá o cálculo ainda outros eventos habituais que o empregado receba como Adicional de Insalubridade, Adicional de Periculosidade, Adicionais por Tempo de Serviço, etc;

- Acréscimo de 1/3 de Férias, ao total do valor calculado, conforme é assegurado pela Constituição Federal em seu Art. 7167, inciso XVII;

- Necessidade de Anotação na Carteira de Trabalho e Previdência Social as datas dos períodos aquisitivos correspondentes às férias coletivas gozadas pelo empregado, assim como as datas nas quais foram concedidas.

Nas Férias Coletivas, o Abono Pecuniário, ou seja, a venda de até 1/3 dos dias de direito dos empregados à empresa, somente pode ocorrer com base em Acordo ou Convenção Coletiva Sindical, o que difere das Férias Individuais, onde este acerto é direto entre a empresa e o empregado.

Caso o empregado tenha direito a mais dias de Férias que o concedido pela empresa, poderá a empresa lhe conceder este total de dias limitados a 30 dias,  de modo que ele retorne após os demais empregados, ou então concede a quantidade de dias definidos, deixando o saldo que sobrará a favor do empregado para que ele goze noutra data definida pela empresa, desde que respeitado o período aquisitivo a que estas férias de referem.

É comum ainda nas empresas de nem todos os empregados terem direito à Férias integrais ainda, com base nisto Art. 140 da CLT define que os empregados contratados há menos de 12 meses gozarão, na oportunidade, férias proporcionais, iniciando-se, então, novo período aquisitivo.

Neste casos, tais empregados gozarão férias proporcionais ao período que já possuam direito, retornando antes dos demais empregados, caso isto seja viável para a empresa, ou então, retornando juntamente com os demais, mas recebendo os dias de diferença como licença remunerada como salário, sem o acréscimo de 1/3 nesta parte, sem posterior desconto das suas férias individuais.

Existe alguma controvérsia se este novo período aquisitivo é contado antes ou após o retorno do empregado de suas Férias Coletivas, porém, entendo com convicção, que seja contado desde o 1º dia de gozo de Férias Coletivas, por analogia a forma de contagem do período aquisitivo das Férias Individuais, pois, estas tem o seu período de gozo contado para o próximo período aquisitivo, portanto, logicamente o tratamento deve ser o mesmo.

Complementarmente sugiro que você leia também a outra postagem que fiz neste mesmo blog tratando do outro tipo de férias, e as mais comuns e usadas, que são as Férias Individuais onde cada empregado goza a sua individualmente, pois, isto dará uma visão mais completa do assunto.

Ferramentas de Gestão: 5S

Umas das ferramentas de gestão da qualidade mais conhecidas e menos complexas de aplicação é o método 5S, que embora muito popular no segmento empresarial, nem sempre é usado pela maioria das empresas.

Como sabemos realmente há algumas empresas alheias, ou mesmo resistentes aos programas de gestão da qualidade, onde alguns gestores vêem as políticas da qualidade como algo que engessa a empresa. Contudo, o que vejo ainda com mais preocupação é e com relativa frequência é a existência de empresas certificadas pela norma ISO 9001/2008, que não aderem a ferramenta do 5S. Algumas com a alegação de que a certificação já contempla os requisitos do programa, o que improcede, pois, nem todos os mecanismos do 5S estão na norma ISO, outras porque entendem que seria apenas mais um programa para a empresa se preocupar, e há casos, em que até a empresa é favorável, mas o programa não é alimentado por parte dos seus gestores por resistência a mais um programa da qualidade para o qual terão que ajudar a gerir.

Entendo, ser perfeitamente compatível e saudável a existência conjunta de mais de um programa da qualidade, inclusive, em empresas já certificadas pela norma ISO 9001/2008 ou mesmo participantes de outros programas da qualidade como o PGQP, muito avançado aqui no Sul.

Também sou convicto que para um programa de 5S funcionar bem, isto independente da empresa possuir ou não certificação pela norma ISO 9001/2008, PGQP ou algum outro programa de gestão da qualidade, logicamente a existência destes ou de outros programas até facilitam a implantação do 5S, mas não são pilares únicos para ele, mas ao oposto, tenho até sugerido à alunos e profissionais que me consultam, que primeiramente implantem o 5S antes de outros programas mais avançados da qualidade. Afirmo isto, porque todos os programas da qualidade precisam de um tempo de amadurecimento para funcionarem bem e para que Cultura Organizacional da empresa a eles se adapte e aceite, reduzindo assim as resistências. Então por ser mais simples, ter um impacto mais flexível e por ser bem menos oneroso, entendo que o 5S é um ótimo programa da qualidade a ser implantado primeiramente, pois, certamente preparará o terreno para os demais programas mais complexos e causará um impacto com menores resistências a alguns gestores e colaboradores, ou seja, os empregados de uma empresa. Enfim, o 5S é base para a Qualidade Total, ou seja, aquela que dissemina a gestão da qualidade pela empresa inteira.

Importante ainda clarear, que o programa 5S, assim como diversos outros programas da qualidade, é aplicável a empresas de qualquer porte, desde microempresas até multinacionais, e tem um custo baixo de implantação.

O 5 S é uma ferramenta de gestão da qualidade que surgiu no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial, e que conjuntamente com outros fundamentos da qualidade ajudou aquele país a se reerguer e ser a potência atual ainda que é. O fundamento do 5S como programa de gestão da qualidade, se refere a 5 palavras de origem na língua japonesa que iniciam pela letra S e que na língua portuguesa foram precedidas da palavra Senso e seguidas da tradução de cada uma, assim SEIRI significa Senso de Utilização, SEITON que diz respeito ao Senso de Ordenação, SEISO que é Senso de Limpeza, SEIKETSU que representa o Senso de Saúde e SHITSUKE que é o Senso de Autodisciplina.

Imagem www.funfer.com.br

Agora vamos a questão de como implantar um programa de 5S numa empresa?

1 - Primeiramente obtenha a autorização e o apoio da Diretoria da empresa, pois, o sucesso de todos os programas da qualidade dependem do endosso e do comprometimento da alta direção. Vindo de cima o programa obtém maior autoridade e respeito frente a todos na empresa, mas mesmo assim, os demais membros da empresa precisam ser conscientizados e motivados a colaborarem. Você será o Representante da Direção frente aos Programas da Qualidade e deverá periodicamente enviar para ela relatórios do andamento dos programas e negociar com a mesma os recursos necessários para o bum funcionamento da qualidade;

2- Assim, secundariamente, planeje e organize um forte treinamento de conscientização para todos os empregados da empresa sobre o programa 5S, incluindo como participantes além deles, também os próprios gestores das áreas, pois, todos serão corresponsáveis pelo bom funcionamento do programa, isto, ainda servirá para reduzir as resistências. Neste treinamento não apenas deve-se abordar os fundamentos e o funcionamento do programa 5S, mas também, as vantagens que o mesmo trará tanto à empresa, como aos próprios gestores e empregados. Crie um espaço para esclarecer as dúvidas e principalmente ouvir as ideias dos participantes que possam ser acrescidas ao programa 5S, isto tende a motivar e comprometer uma grande parte deles, pois, tendem a se sentir colaboradores do programa;

3- Em terceiro mapeie todas as áreas da empresa buscando compreender os pormenores do funcionamento de cada uma delas, os recursos envolvidos, em resumo o processo como um todo, para a seguir em conjunto com os gestores definir a forma como que cada área participará do programa e criarem ainda indicadores de monitoramento do desempenho de cada área;

4- Crie um Comitê de Gestão da Qualidade sob sua presidência por ser o Representante da Direção na qualidade, envolvendo representantes de diferentes setores, treinando este pessoal para serem auditores do programa. Eles devem receber além de um treinamento mais profundo sobre o programa 5S, um treinamento dos princípios da qualidade e das técnicas de avaliação e de auditoria da qualidade a ser feita periodicamente em todos os setores da empresa. É vital que nenhum auditor audite a sua própria área, tanto para ser imparcial, como principalmente, porque quem está de fora tem uma maior facilidade para perceber melhorias, pois, não está habituado com o funcionamento atual de cada área. Defina ainda o calendário anual de Auditorias e a Periodicidade delas, que deve ser no mínimo semestral, mas se for por prazo menor melhor, pois, mantém o programa 5S mais forte ainda.

O 5S envolve conceito de qualidade no o uso e na disponibilidade de tudo, tanto no produto, como nos processos, operações e ambientes de trabalho, incluindo,  documentos, ferramentas, máquinas, equipamentos, materiais, infraestrutura, ambiente e principalmente todas as pessoas de uma empresa. Assim, todas as pessoas da empresa, independente, dos cargos, devem participar, assim, como todas as áreas, sejam elas administrativas, comerciais, operacionais, produtivas ou mesmo gerenciais e diretivas.

É aconselhável que se implanta cada S por etapas, observando a ordem abaixo:

1ª Etapa: SEIRI - Senso de Utilização: Este S consiste em separar com bom senso tudo o que é útil do que é inútil, o que for útil deve não apenas permanecer como ter o seu uso intensificado, o que for inútil, deve ser descartado, ou dependendo do caso, adequado de forma que se torne útil. O princípio é que selecionando aquilo que é necessário, do que for desnecessário, melhora-se a organização e o espaço do setor e consequentemente a facilidade, precisão e rapidez para o acesso à informações, documentos, etc. Facilita ainda a higienização do setor e organização e redução de arquivos, estoques, etc.

É muito importante que a realização do deste senso seja feita exclusivamente pelas pessoas ligadas ao setor e que dominem muito bem o funcionamento do departamento e suas necessidades, principalmente quando tal fato envolver documentos. Não se pode estabelecer uma regra geral para descarte de documentos levando em consideração apenas prazos ou datas internas, pois, existem documentos legais e que devem respeitar a Legislação Fiscal ou Trabalhista, sobretudo, nos setores de Contabilidade, Finanças e RH, além de alguns outros.

2ª Etapa: SEITON - Senso de Ordenação: Este S busca organizar cada coisa no seu devido lugar, e se alguma coisa ainda não tem lugar definido, propiciar a definição dele. Assim, o princípio é que estando as coisas sempre ordenadas, evita-se além da desordem e falta de espaço, a perda de tempo e o desgaste mental e por vezes físico para encontrá-las, pois as coisas estarão sempre organizadas para um acesso imediato.

Na prática, deve-se identificar as coisas e ambientes com etiquetas, estantes, placas e outras sinalizações, além é claro de mantê-las sempre em ordem.

3ª Etapa: SEISO - Senso de Limpeza: É o S que preza pelo ato de todos de não apenas limpar as coisas, como também, mantê-las limpas. Isto envolve tanto a higiene dos setores, como também das pessoas que nele trabalham. Logo, o princípio é que zelar pela higiene, além de permitir uma saúde mental e física, também propicia um clima mais harmônico de trabalho, pois, se todos estiverem comprometidos com a higiene, evitam-se conflitos.

Esta limpeza envolve tudo, ou seja, o chão, as paredes, os tetos, as mesas, as gavetas, os armários, as estantes, os arquivos, os computadores, as ferramentas, máquinas e equipamentos, banheiros, etc, e mesmo a higienização pessoal de cada um, como barba, cabelos e unhas aparadas, vestes limpas, sapatos adequados, etc.

4ª Etapa: SEIKETSU -  Senso de Saúde: Trata-se um S que busca tornar os hábitos saudáveis como um padrão abrangendo as questões humanas em geral, como um todo, portanto, ligadas à aspectos físicos, mentais, sociais, financeiros e ambientais. É um princípio que defende que pessoas saudáveis produzem mais e melhor, envolve tanto à saúde pessoal de cada um, como também a saúde coletiva e laboral, o que faz que neste caso a empresa também deva investir em boa iluminação, boa ventilação, em melhorias nos ambientes de escritórios e chão de fábrica, assim como naqueles ambientes de uso comum como banheiros, refeitórios, portaria, estacionamento e pátio, observar aspectos ergonômicos, disponibilização de EPIs e EPCs, que são os equipamentos de proteção individual e coletiva para os empregados, etc.

É importante ainda que a empresa se preocupe com a saúde mental dos seus membros, para isto, deve-se evitar a ocorrência do Assédio moral ou Sexual, assim, prezar-se pela prevenção e administração dos conflitos e pela manutenção de um bom ambiente de trabalho, tanto no aspecto físico, como mental.

5ª Etapa: SHITSUKE - Senso de Disciplina e Autodisciplina: É um o S que preza pelo cumprimento dos deveres e das responsabilidades de cada um, onde todos devem mutuamente seguir as normas e procedimentos. Trata-se de um princípio amplo que ainda envolve a ética, o comprometimento e a educação de cada pessoa, levando em consideração tanto à disciplina dela quanto às normas da empresa, como a sua autodisciplina, ou seja, que a pessoa faça as coisas também sem fiscalização.

Uma vez implantado o programa 5S, deve-se zelar pela manutenção do programa, tanto pela medição periódica dos indicadores em cada área, como pela realização periódica de auditorias internas na empresa, preferencialmente através de duplas de auditores, devidamente capacitados, que sejam analíticos, que tenham bom senso e relacionamento interpessoal, além de imparcialidade com setores que não devem ser os seus.

Os eventuais problemas ou falhas encontradas no cumprimento do programa 5S pelas áreas nas auditorias internas realizadas, devem ser registrados  em relatórios de não conformidade com o programa do 5S, e uma vez aberto tal documento de não conformidade, deve-se criar um plano de ação para a correção do problema a ser realizado pelo gestor da área não conforme, no plano deve constar um prazo adequado para a solução do problema.

As não conformidades, podem ser enquadradas em um ou mais Sensos, por exemplo, a ausência injustificada a um treinamento fere o senso de disciplina apenas, e se for um treinamento ligado à segurança e saúde no trabalho fere então dois Sensos, incluindo o senso de saúde. Os descumprimento dos padrões de descarte seletivo do lixo, realização de refeições fora do refeitório e uso de copos sobre as mesas de trabalho, ferem tanto o senso de disciplina, como o senso de ordenação. As sanções disciplinares recebidas por um empregado que tenha cometido uma falta grave, ou mesmo, atrasos e faltas ao trabalho não justificadas, podem ser enquadradas no senso de disciplina.

Numa das empresas onde atuei normalmente registrávamos por fotografias e até vídeos todas as melhorias propiciadas pelos programas de gestão da qualidade, dando ênfase ao antes e depois, registrando ambas situações. Isto permite uma visão clara das melhorias por parte de todos, visto que apresentávamos as fotografias em treinamentos, nos murais e na intranet, favorecendo a conscientização e apoio aos programas, além de registrar um histórico das conquistas.

O Antes e o Depois na Qualidade

No geral o programa 5S indiscutivelmente permite à empresa vantagens como a redução de custos e desperdícios, um maior controle, aumento e otimização de seus espaços, administração do tempo, redução de acidentes, conservação de ferramentas, máquinas e equipamentos, melhoria do clima organizacional, entre outras inúmeras vantagens, pois, o programa permite a melhoria contínua numa empresa.

Algumas empresas ainda realizam espontaneamente a premiação dos empregados dos setores que cumprirem os requisitos do programa do 5S fornecendo brindes, cestas básicas, valores, etc, neste caso, deve-se antes de definir tais premiações como regra consultar o departamento jurídico da empresa sobre a possibilidade de se fazer e como se fará para ter-se menores problemas trabalhistas e fiscais, pois, há sério risco de que tais valores sejam enquadrados como salários dos empregados, sofrendo assim, as demais repercussões legais e fiscais.

Férias Individuais: Principais Aspectos Legais

É bastante comum sempre pensar-se em Férias nesta época de Verão, tanto é que a maioria dos empregados buscam desfrutar deste descanso entre os meses de Janeiro e Fevereiro de cada ano, mas conforme veremos nesta postagem, cabe à empresa decidir a época, podendo a mesma ser até no inverno se for interessante aos negócios da empresa. Pensando neste foco de grande parte da população nas férias estou realizando esta postagem.

Outro objetivo, é explicar de uma maneira simples, direta e de forma exemplificativa este assunto, que na realidade embora fácil, se tratado de modo técnico e apenas baseado na legislação, se torna de difícil e enfadonha compreensão para quem não trabalha na área de Departamento Pessoal e RH.

Todo o empregado tem direito a um descanso anual remunerado de no mínimo 30 dias corridos após cada período de tempo de 1 ano de trabalho, sendo este descanso chamado de férias individuais e que devem ser calculadas com base no seu salário, acrescidos das demais vantagens que venha recebendo tais como Adicional de Insalubridade, Adicional de Periculosidade, além das Médias duodecimais, ou seja, de cada 12 meses observando os Períodos Aquisitivos a que se referem, de Horas Extras, Adicional Noturno que vinha recebendo. Tratando de comissões, a média é calculada pelos últimos 12 meses anteriores à concessão do período de férias. Todas estas somas de valores devem ainda serem acrescidas do valor adicional de 1/3 sobre os mesmos.

Portanto, para se calcular as Férias basta-se calcular um mês completo de salário acrescido de 1/3, ou seja, do valor dele total, acrescido da sua divisão por 3. Se o empregado receber Adicionais fixos como Adicional de Insalubridade ou de Periculosidade, basta-se somar os mesmos ao salário integral e acrescer desta divisão por 3 que citei.

Havendo porém salário variável, ou seja, que varia mês a mês, podendo ocorrer num meses e noutros não, ou mesmo ocorrendo em todos, ter-se seus valores variados para mais ou para menos, fato este comum quando falamos de horas extras, comissões ou horas noturnas, a quantidade e valores variam mensalmente.

Sobre estas variáveis se faz uma Média Simples pegando o total da quantitade de horas extras ou noturnas do período aquisitivo de férias e dividindo-se por 12 e atualizando-se pelo cálculo da hora extra ou noturna com base no salário atual do empregado. No caso de comissões, se faz a mesma forma de média, porém, dos últimos 12 meses anteriores à data de gozo de férias.

Quanto aos descontos, nas férias individuais devem ser descontados do empregado a contribuição previdenciária, também conhecida como INSS e o IRRF, ou seja, o imposto de renda retido na fonte. Ambos encargos incidem sobre o total das férias calculadas, que é composta pelo salário, adicionais de insalubridade ou de periculosidade e médias de variáveis, somado ainda o 1/3 sobre tudo como base. O cálculo destes descontos deve ser realizado conforme as Tabelas Anuais divulgadas pela Previdência Social e pela Receita Federal.

No caso de desconto de INSS a tabela previdenciária não isenta ninguém, mas estabelece um Teto Máximo de desconto, ou seja, acima daquele valor, o empregado não terá descontado, já o IRRF por sua vez, tem em sua tabela um limite de isenção, ou seja, empregados que recebam até aquele valor estão isentos do desconto. Os cálculos de ambos encargos, incidem sobre a Remuneração do empregado, ou seja, tudo o que for paga a título de férias, inclusive, o 1/3, como citei antes.

Quando tratamos de férias é comum sempre citarmos dois conceitos bases, um é o Período Aquisitivo de Férias e o outro é o Período Concessivo de Férias. Período Aquisitivo como a própria palavra indica, é um período de tempo com duração mínima de 12 meses, no qual o empregado precisa trabalhar para ter direito à gozar as suas férias, enquanto Período Concessivo é como a própria palavra indica o período de tempo de 12 meses posteriores ao Período Aquisitivo no qual o empregado efetivamente precisará gozar as suas férias. Também temos o conceito de Período de Gozo, que nada mais é do período de tempo e suas datas em que o empregado efetivamente tira suas férias.

Assim, por exemplo, um empregado admitido em 13-01-2014 tem um Período Aquisitivo que vai de 13-01-2014 à 12-01-2015 e um Período Concessivo que vai de 13-01-2015 à 12-01-2016. É extremamente importante entender-se bem como lidar com os Períodos Aquisitivo e Concessivo de férias, para organizar as escala de férias anual dos empregados evitando pagar o valor das férias em dobro como multa. 

                                           Imagem www.jusbrasil.com.br

Quem define as datas de gozo de férias do empregado, é a empresa, que deve, porém, respeitar que a concessão se dê em 30 dias dentro do Período Concessivo, sob pena de ter que pagar em Dobro o valor das férias ao empregado e o 1/3 sobre ele, além disto, a empresa deve avisar ao empregado por escrito com uma antecedência mínima de 30 dias e realizar o pagamento das férias com até 2 dias de antecedência através de recibo, todos estes documentos devem ser assinados pelo representante da empresa e pelo empregado.

Infelizmente, embora ilegal, é bastante comum empresas avisarem seus empregados do gozo de férias com menos de 30 dias de antecedência e mesmo assim coletando as assinaturas dos mesmos em avisos de férias que trazem as datas como se corretas fossem. Tal prática impede o empregado de planejar o gozo de suas férias.

Pode o empregado optar por vender até 1/3 dos dias de direito a férias à empresa, é que chamamos de Abono Pecuniário, porém, esta solicitação de venda deve ser formalizada pelo empregado em até 15 dias do término do período aquisitivo destas férias. O Abono Pecuniário, também é calculado sobre todos os ganhos do empregado, de forma idêntica ao cálculo de férias, também incidindo sobre ele o acréscimo de 1/3 e seu pagamento deve se dar na mesma data e no mesmo recibo das férias.

Apesar disto, na prática o que se vê, é algumas empresas obrigando empregados a venderem este 1/3 de seus dias, outras comprando ilegalmente todos os 30 dias de férias e outras que jamais aceitam comprar férias, mesmo que o empregado solicite a compra no prazo legal citado.

Com a Reforma Trabalhista a CLT deixou claro em seu Art. 134, § 1º, que desde que haja concordância do empregado, as férias poderão ser usufruídas em até três períodos, sendo que um deles não poderá ser inferior a quatorze dias corridos e os demais não poderão ser inferiores a cinco dias corridos, cada um.  O § 3^o , do mesmo Artigo ainda proibiu o início das férias no período de dois dias que antecede feriado ou dia de repouso semanal remunerado.      

As faltas não justificadas legalmente do empregado ao trabalho, se acima de 5, lhe levam a começar a perder dias de direito de férias conforme tabela constante no Art. 130 da CLT. É importante destacar, que o empregado que tiver recebido da Previdência Social prestações de acidente de trabalho ou de auxílio-doença por mais de 6 (seis) meses, embora descontínuos, perde o direito integralmente das suas férias caso isto ocorra dentro de um mesmo Período Aquisitivo.

É bastante comum, empregados afastados pelo INSS perderem suas férias, mas o empregado somente perder se estes 6 meses se derem em um mesmo período aquisitivo, se for por exemplo, 5 meses num e 5 noutro, não perde-se. Importante ainda, que o empregado deve evitar de faltar mais de 5 dias no mesmo período aquisitivo sem justificativa legal sob pena de começar a perder dias de férias.

As datas de gozo de férias devem ser anotadas pela empresa na Carteira de Trabalho do empregado.

O direito a férias é tratado legalmente entre os artigos 129 a 149 da CLT e pelo Art. 7º, XVII, da Constituição Federal.

Como se Definir Objetivos e Metas?

Quando se fala em Metas é muito comum algumas pessoas confundirem tratando as mesmas como sinônimos de Objetivos, pois, embora exista uma relação grande entre ambos conceitos, tratam-se na verdade de conceitos diferentes apesar de ligados.

Os Objetivos são na realidade o que se busca atingir, já as Metas são um índice que dentro dos Objetivos precisam ser alcançados.

Imagem www.escolaexcel.com.br

Assim por exemplo, um Objetivo de uma empresa poderia ser em sua área comercial o aumento de suas vendas, já a Meta dentro deste Objetivo seria o percentual em que tais vendas precisariam ser aumentadas.

Assim o Objetivo é um alvo amplo, e a Meta é um alvo específico dentro deste Objetivo, ressalvo que há autores que tratam destes conceitos de forma distinta. Tanto para definir um Objetivo, como para se definir suas respectivas Metas, deve-se primeiramente planejar definindo o caminho a ser trilhado para o alcance dos mesmos, avaliar os recursos existentes e os que terão que ser adequados, definir as pessoas envolvidas e como serão envolvidas, enfim criar um plano para o sucesso destas definições e como o mesmo será monitorado e mantido. No exemplo gráfico da imagem, a Meta como se pode ver é traçada pela linha verde por ser numérica e Objetivo é representado pelas Vendas.

Dentro destas questões, destaco algumas considerações para a definição de Metas:

• Metas precisam ser Desafiadoras e não Desmotivadoras: Quando as Metas representam um desafio, tendem a ser possível de serem alcançadas, mas quando representam um problema tendem a ser desmotivadoras. As Metas desmotivadoras são aquelas onde os colaboradores as vejam como impossíveis de alcance ou como injustas. É comum ouvir-se de alguns colaboradores sujeitos à Metas, que quanto mais a equipe as atinge, mais a empresa aumenta. Trata-se de um procedimento equivocado, pois, o alcance das Metas se bem definidas, não é porque as mesmas sejam fáceis, mas sim porque a equipe se empenhou para superar o desafio. As Metas até podem e devem ser aumentadas, mas apenas quando necessário, e  sem jamais supor esta facilidade como motivo, mas sim outras variáveis que surgiram posteriormente, como por exemplo, uma ampliação real do mercado clientes.
• Metas precisam ser Realistas: É básico, as Metas devem ser possíveis de ser atingidas e considerar os recursos disponíveis para a equipe. É comum algumas empresas traçarem Metas quase inalcançáveis sonhando estarem economizando com o não alcance delas pelos colaboradores, mas se esquecem que a economia monetária em termos de comissões, gera um alto custo qualitativo, pois, a motivação dos colaboradores cai e junto com ela a produtividade. Algumas empresas sonhadoras contrariam este princípio, supondo que a produtividade tenha perdas apenas moderadas, mas se ainda for, pode-se garantir que se mesmo desestimulado alguém ainda produza, se estimulado estiver certamente produzirá mais ainda, então caindo diretamente ou não a produtividade, prejuízo sempre haverá pelo não aumento dela, o mesmo aumento a menor.
• Metas precisam considerar os Recursos dados à Equipe: Como falei antes, não se deve traçar Metas acima das possibilidades concedidas aos colaboradores para o alcance delas. Infelizmente algumas empresas desconsideram ao traçar as Metas se os recursos por elas concedidos aos colaboradores são suficientes. Não se pode exigir aumento de vendas, numa empresa que não selecione, treine e remunere adequadamente seus vendedores, embora isto ocorra por vezes. Não há como se traçar uma Meta de venda sem considerar a Economia do país e dependo do caso até do mundo, não adianta desconsiderar os índices de desemprego e inflação ao se traçar uma Meta se baseando unicamente no passado.
• Metas precisam considerar o Presente e o Futuro, e não apenas o Passado: Sim, o passado até pode servir de um dos parâmetros para se traçar Metas, mas deve ser somado às condições presentes e futuras que poderão afetar a Meta. Vivemos num mundo global e instável, é princípio básico da administração lembrar que a empresa está inserida em um macroambiente onde a única certeza é a incerteza e as mudanças constantes. Enfim, as questões ambientais como Economia, Política, Legislação, Tecnologia, Clientela, Concorrência, Fornecedores, entre outras várias devem ser sempre consideradas quando se define uma Meta.
• Metas precisam não ser Conflitantes: Ou seja, quando se traça mais de uma Meta, ambas não podem opor-se, por exemplo, não pode ter uma Meta ampliar uma empresa no mesmo período em que se estipule uma Meta de redução de custos, pois, obras sempre requerem investimentos. Não se pode se traçar uma Meta para aumento da Produtividade dos colaboradores (empregados), ao mesmo tempo em que se estipule outra para reduzir rigidamente a quantidade de Atestados Médicos, pois, nestes casos haverá alguns colaboradores deixando de lado questões de suas saúdes para se focarem em não faltar, vindo trabalhar mesmo doentes. É uma Meta contraditória que já presenciei em muitas empresas, certa vez presenciei um Técnico em Enfermagem mesmo gripado, insistia em prestar serviços de atendimento hospitalar, afim de não perder seu índice de produtividade e o conseqüente valor deste. Obviamente, além do indiscutível risco que o seu trabalho naquela condição oferecia aos pacientes, sua produtividade doente não era completa, mas dentro de uma política errada da empresa outros assim faziam. Algumas empresas buscam aumentar a produtividade dos empregados, excluindo dos que faltam justificadamente via atestado médico, o ganho de valores de alimentação ou mesmo da cesta básica, buscam assim, uma produtividade maquiada, pois, ninguém doente produz igual a alguém sadio, ao mesmo tempo, a Meta que poderia motivar, desmotiva, pois, alguns colaboradores mesmo doentes e e dispostos a trabalhar nem sempre conseguem. O resultado é frustração, e até ampliação do número de atestados médicos daquele colaborador naquele mês, visto que, já tendo perdido a produtividade, então ela aproveitava aquele mês para outras faltas justificadas ou não.
• Metas precisam que haja Conscientização das Pessoas: Sim, para uma maior possibilidade de sucesso das Metas é essencial que todas as pessoas envolvidas sejam conscientizadas da importância delas, de como e porque foram estabelecidas e como podem ser atingidas. Isto reduzirá o grau de resistência das pessoas e ao mesmo tempo poderá levá-las as verem as Metas como um desafio a ser vencido e não como um obstáculo. Esta conscientização pode se dar a partir de reuniões e treinamentos.

Estas são algumas dicas no que se refere à definição de Metas, no entanto, existem outras diversas variáveis envolvidas que devem ser consideradas.

Equiparação Salarial

Um tema bastante polêmico e que quando mal gerenciado gera uma infinidade de processos judiciais trabalhistas para uma empresa é quando tratamos do direito à Equiparação Salarial, ou seja, a Isonomia Salarial entre empregados de modo que cada um tenha o direito à receber o mesmo salário que o outro, desde que observados os requisitos legais.

Ocorre, porém, que algumas empresas pecam na organização salarial, algumas por uma Cultura Organizacional onde prepondera a desordem, de forma com que o proprietário sempre esteja livre para propor os reajustes salariais conforme a sua vontade, ignorando aspectos legais e criando para sua própria empresa um Passivo Trabalhista. Há outros casos, em que a empresa por desconhecer a legislação ou por ter uma área de Administração de Pessoal mal gerenciada, acaba por se envolver nestes problemas.

Há diversos casos, que os próprios empregados desconhecem seus direitos trabalhistas, por vezes abrindo mão de discutirem judicialmente uma Equiparação Salarial, ou, passarem a discutir a mesma, sem, porém possuírem tal direito.

O direito ou não a Equiparação Salarial é tratado na CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, pelo Artigo 461 que definiu a partir da Reforma Trabalhista que: “ Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, no mesmo estabelecimento empresarial, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, etnia, nacionalidade ou idade".
Assim, o serviço precisa ocorrer para uma mesma empresa e a função precisa ser totalmente a mesma realmente exercida entre os empregados, neste caso, independe de documentos ou do título de cargo que conste em Carteira de Trabalho, pois, o que vale é o que acontece de fato na realidade e não os documentos. A identidade precisa ainda ser total, não havendo diferenças para mais ou para menos atividades entre os empregados envolvidos na discussão sobre o direito de equiparação salarial. A localidade era entendida pela Jurisprudência como que o serviço seja prestado à uma mesma empresa e dentro ao menos de uma mesma Região Metropolitana, não necessariamente sendo numa mesma sede ou município.  Contudo, com a Reforma Trabalhista, a localidade passou a ser indiferente, o que vale é que o serviço seja prestado dentro de um mesmo estabelecimento, pois, agora entende-se que estabelecimentos mesmo em um mesmo bairro possuem diferenças: maior ou menor clientela, estilos de lideranças, metas, etc.

Imagem condominiodofuturo.com

O § 1º do mesmo artigo fixa que “ § 1o  Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, será o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço para o mesmo empregador não seja superior a quatro anos e a diferença de tempo na função não seja superior a dois anos". Assim, ambos os empregados precisam produzir a mesma quantidade, ou seja, o mesmo volume de trabalho e com a mesma qualidade e ter até 2 anos de serviço nas mesmas atividades e até 4 anos de empresa, ou seja, de casa.

O § 2º do artigo, define que os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira ou adotar, por meio de norma interna da empresa ou de negociação coletiva, plano de cargos e salários, dispensada qualquer forma de homologação ou registro em órgão público, pois, a jurisprudência anterior a Reforma Trabalhista entendia a necessidade de registro do Plano de Cargos e Salários junto à Superintendência Regional do Trabalho para possuir validade e que contivesse ainda critérios de promoção por antiguidade e merecimento, o que a partir da Reforma Trabalhista passou a ser opcional para as empresas.          
Assim, as empresas que tiverem um Plano de Cargos e Salário ou um Plano de Remuneração por Competências e Habilidades devidamente estruturado estão isentas da observação plena deste artigo. Ressalva ainda o § 4º que o trabalhador readaptado em nova função por motivo de deficiência física ou mental atestada pelo órgão competente da Previdência Social não servirá de paradigma para fins de equiparação salarial.

Paradigma quando falamos de Equiparação Salarial, é o empregado que serve de base com o seu salário para que outro empregado busque judicialmente com o salário dele se equiparar, alegando ter idênticas funções, mesma produtividade e qualidade de serviço e tempo de empresa com até 2 anos de diferença e de casa com até 4 anos de diferença.
Por fim, a Reforma Trabalhista inclui ainda na CLT o § 5º definindo que "a equiparação salarial só será possível entre empregados contemporâneos no cargo ou na função, ficando vedada a indicação de paradigmas remotos, ainda que o paradigma contemporâneo tenha obtido a vantagem em ação judicial própria". Isto agora evita as equiparações salariais em cadeia, o chamado efeito cascata, onde a empresa era condenada a equiparar salarialmente um empregado com outro, e os demais mais novos em relação ao paradigma do outro, acabavam buscando este direito deste por terem tempo de casa próximo ao do empregado que obteve a equiparação salarial.

Dicas de como ser um Bom Gestor

Nesta postagem vamos abordar algumas estratégias e posturas para um bom gestor, que deve alinhar as suas competências técnicas com as suas competências comportamentais. Em termos de competências técnicas o gestor deve conhecer o negócio da empresa, saber planejar, organizar e delegar, ter um conhecimento técnico do departamento ao qual gerencie. A principal competência comportamental de um gestor é sua habilidade de liderança, a qual deve ser sempre situacional, ou seja, levando em consideração cada situação real, sendo democrático sempre que possível, mas autocrático quando necessário, como por exemplo, quando tenha que decidir pelo desligamento de algum membro, pelas tarefas de subordinado inexperiente, é a chamada liderança situacional.

Para se ser um bom gestor, precisa-se pensar e agir como os donos da empresa, pois, ocupar uma função de chefia é sinônimo da ocupação de um cargo de confiança, sendo esta é apenas adquirida e principalmente mantida por líderes que se comportam conforme os direcionamentos da empresa. Você pode até discordar de algumas ações, tentar discuti-las, mas sempre respeitá-las e buscar cumpri-las, se tais ações foram em total desencontro aos seus valores, o ideal é então trocar de empresa.

Eu, ao centro, com a Equipe numa Celebração

Um pensamento alinhado com as estratégias e decisões da empresa, permite com que o gestor participe ativamente do negócio e cresça juntamente com a mesma. Além disto, o bom gestor precisa buscar em fazer com que seus colaboradores se sintam parte do negócio, pois assim eles tendem a se comprometer mais com o mesmo.

Para se realizar uma boa gestão, é vital que se tenha igualmente uma boa equipe, para isto o gestor deve selecionar, formar, desenvolver e manter bem a sua equipe, usando de toda a sua competência de liderança para isto.

Ouso em afirmar que não existe equipe ruim, mas sim gestor ruim, pois, é ele quem forma, desenvolve e mantém sua equipe, se algo está errado, é porque algumas destas atribuições do gestor estão sendo mal feitas ou sequer feitas. Um bom gestor, escolhe bem os integrantes da sua equipe realizando entrevistas de seleção com segurança, desenvolve bem os membros da equipe através de feedbacks, apoio e de treinamentos, e se necessário desliga da equipe componentes problemáticos que não responderem aos seus esforços e conscientizações para a melhoria. É natural numa equipe ter-se eventuais problemas e até conflitos, contudo, a existência reiterada dos mesmos foge ao comum, devendo sempre se tratar tal questão.

Ser gestor não é sinônimo de sobrecarga de trabalhos, principalmente, se estas forem do tipo operacional, assim, o gestor deve saber delegar tarefas à sua equipe, apoiá-la e acompanhar os seus resultados. Gestores com sobrecarga operacional, normalmente, não possuem tempo para liderar e isto dispersa e desmotiva a equipe em termos de resultados, pois, o gestor ao invés de tomar decisões rápidas e corretas, passa a demorar para as mesmas, além de aumentar a sua chance de erro, isto torna a equipe forçosamente mais lenta.

O bom gestor deve estimular a equipe a se antecipar as suas necessidades, deixando os indivíduos motivados, informados e com espaço para serem inovadores e criativos sem medo. Para isto, o bom gestor deve sempre dizer a contribuição que espera de cada um dos integrantes da equipe e a importância da participação e engajamento de cada um deles.

O espaço para idéias, participações e debates sobre os pontos de vista da equipe deve ser sempre mantido e até ampliado, isto deixa a equipe mais coesa, criativa e inovadora, além, de fortalecer o gestor, pois, uma equipe forte é sinônimo de um gestor igualmente forte.

Um bom gestor também elogia e não se limita a apenas criticar, mesmo as suas críticas são sempre construtivas, com bom senso e tato, voltadas à melhoria, para as quais colabora com a equipe, enfim, sempre que um bom gestor critica, também já apóia a equipe a como corrigir a postura criticada.

O bom gestor precisa proporcionar um clima agradável de trabalho para a sua equipe de modo que o ambiente de setor seja harmônico, que as pessoas sintam o prazer de trabalhar com ele e com os demais naquele departamento, o que tornará não apenas a equipe como ele próprio mais produtivos e felizes.

É importante buscar a coesão cada vez mais da equipe, para isto o gestor deve sempre ritualizar os fatos fazendo celebrações, estando sempre presente nas mesmas e organizando almoços informais com sua equipe para integrá-la sempre. É importante lembrar do dia do aniversário de cada um dos integrantes da equipe e parabenizá-los.