Como Realizar um Plano de Cargos e Salários ?

A administração da remuneração é um dos subsistemas da área de Recursos Humanos que pode ser desenvolvida sobre duas óticas separadas, uma mais moderna e inovadora denominada de administração da remuneração por competências e outra mais tradicional e que ainda é usada pela maioria das empresas definida como administração de cargos e salários.

A administração da remuneração por competências se preocupa em traçar a carreira dos colaboradores e em definir a remuneração dos mesmos de acordo com as competências destes, a partir da análise constante e crítica do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador, o famoso CHA. Este processo é realizado em simultaneidade com avaliações de desempenho e potencial realizadas também com foco nas competências.

Por sua vez, a administração da remuneração por cargos e salários, tem como foco principal o cargo ocupado pelo colaborador, assim como o peso e a importância do mesmo para definir os salários de cada grupo de empregados situados num mesmo cargo.

A opção por uma forma moderna ou tradicional para a gestão da remuneração, depende muito da cultura organizacional de cada empresa e principalmente das suas estratégias de recursos humanos. Ambas as formas de gestão remunerativa possuem seus prós e contras, e ambas são bastante eficientes e eficazes se bem implantadas, mantidas e principalmente definidas e planejadas sobre a  luz estratégica de cada organização.

Assim, pode-se dizer com segurança que ambas as formas são boas estratégias de RH, cabendo a cada empresa definir a que melhor se adéqüe às suas necessidades e realidades. No entanto, para empresas que ainda não possuem uma estratégia salarial definida, aconselha-se a primeiramente aderir a um modelo de gestão da remuneração tradicional, para gradualmente, se assim, quiser, migrar para o modelo moderno da remuneração por competências.

Embora nada impeça o ingresso diretamente da primeira implantação da administração da remuneração no modelo moderno, entendo, que se a empresa primeiramente aderir ao modelo tradicional e fizer a mudança gradual, poderá ela estar na futura ocasião mais madura e organizada salarialmente para um avanço mais sólido rumo a administração salarial moderna.

Um processo de criação e implantação de um sistema de remuneração requer como passo inicial que a empresa trate de planejar e elaborar um plano de cargos e salários, o chamado PCS. Este plano de cargos e salários, é um documento formal e estratégico, que disciplina toda a administração salarial da empresa, incluindo nele, critérios de promoção ou transferências de cargos, valores de remunerações por cargo ou competência, descrições de cargos ou de competências, políticas de cargos e remuneração iniciais para admissão, estruturas salariais, estruturas de cargos por hierarquia, benefícios, etc. Quando for um plano tradicional se volta aos cargos, quando for inovador se volta às competências.

Um plano de cargos e salários permite que a empresa gere um equilíbrio interno em suas remunerações, não permitindo que haja um descompasso da mesma em relação a importância de um cargo ou de competências e um equilíbrio externo de suas remunerações em relação às demais empresas do mercado de modo que a empresa tenha um salário adequado.

Imagem stf.jus.br

O plano de cargos e salários também contribui para captar no mercado bons profissionais, assim como manter os atuais bons profissionais da empresa, pois, colabora para um plano de carreira e para uma remuneração mais justa e adequada, e reduz sensivelmente conflitos salariais na empresa, inclusive, na esfera judicial, pois, existe um regramento justo e transparente das questões salariais.

No entanto, para o desenvolvimento e implementação de um plano de cargos e salários tradicional é necessário que antecipadamente a idéia seja vendida à alta direção da empresa e uma vez sendo comprada seja seguida à risca no mínimo as etapas a seguir citadas.

1ª Etapa - Realizar um Diagnóstico Organizacional: esta etapa visa analisar criticamente sobre a empresa como um todo, entender com profundidade a sua cultura organizacional, seus processos de trabalho, suas áreas, seu organograma, seu negócio e segmento envolvendo principais clientes e fornecedores. Deve-se ainda conhecer nesta etapa as políticas de gestão de RH, seus critérios salariais ou ausência deles, seus cargos e número de ocupantes dos mesmos, e principalmente, os objetivos da empresa contemplados em seu planejamento estratégico e na sua missão, visão e valores. Os problemas que a empresa apresenta também devem ser constatados nesta fase, tais, como conflitos salariais, processos judiciais trabalhistas de equiparação salarial, insatisfações de colaboradores com políticas salariais, índices de rotatividade e de absenteísmo, entre outros.

2ª Etapa – Realizar o Planejamento do Futuro Plano de Cargos e Salários: nesta etapa deve-se elaborar um projeto para formalizar o planejamento e aprová-lo frente à alta direção, contemplando neste ainda um cronograma e um levantamento de custos do mesmo.

3ª Etapa – Realizar a Divulgação e Conscientização do Futuro Plano de Cargos e Salários: esta etapa tem como objetivo disseminar a informação de que será realizada a implantação de um plano de cargos e salários e principalmente de realizar uma conscientização de todos os colaboradores quanto à importância do mesmo e a forma com que o mesmo será construído, assim, como principalmente esclarecer que este plano de cargos e salários não necessariamente implicará em aumento salarial para todos, pois, haverão casos de salários já estarem adequados. Isto também reduzirá os ruídos de comunicação e eventuais inseguranças que podem ser geradas por falta de informação entre os colaboradores. Isto deve se dar a partir de palestras, reuniões e informativos, incluindo, a intranet.

4ª Etapa – Realizar a Análise e Descrição de Cargos:  é uma das etapas mais demoradas e trabalhosas em face da sua complexitude. Esta etapa envolve a coleta de dados dos cargos e dos ocupantes através de questionários, entrevistas e observações locais, ocasião na qual a partir destas informações coletadas são realizadas as descrições de cargo que incluirão, além das atividades dos mesmos, os seus requisitos.

5ª Etapa – Realizar a Avaliação de Cargos:  Esta etapa visa a partir de uma avaliação criar um equilíbrio interno entre os cargos e seus respectivos salariais, analisando os cargos mediante um comitê de cargos e salários composto pelo gerente de RH e pelas gerências das demais áreas onde todos avaliam todos os cargos de todas as áreas. Para isto deve ser definido qual o método de avaliação a ser usado, sendo o mais usual o método de pontos, o qual particularmente recomendo, por dificultar a parcialidade da avaliação tendo em vista ser quantitativo. Métodos qualitativos como escalonamento, embora também usados e fáceis de entender, avaliam do cargo mais simples para o mais complexo, no entanto, são arbitrários e sujeitos a julgamentos mais parciais dos avaliadores. 

O método de pontos o qual recomendo, é quantitativo, e por usar valores abstratos praticamente impede qualquer chance de parcialidade na avaliação, além disto, é bastante sistemático e preciso, embora bastante trabalhoso e demorado e cuja explicação demanda maiores detalhes e empenho, por ser de difícil explicação aos colaboradores. A análise se dá por fatores que igualmente são definidos pelo comitê, tais como: experiência, nível de escolaridade, grau de responsabilidades, etc. Assim os cargos são hierarquizados internamente.

6ª Etapa – Realizar uma Pesquisa Salarial: a etapa visa o alcance do equilíbrio externo dos salários da empresa com os praticados pelo mercado a partir da comparação salarial dos cargos da empresa com os salários e cargos de outras empresas do mercado, preferencialmente, do mesmo segmento e porte similar e mesma região geográfica. Para isto a equipe de cargos e salário precisa ter uma sólida parceria com outros RHs do mesmo segmento, ou então, comprar pesquisas prontas do mercado, nem sempre confiáveis.

7ª Etapa – Realizar uma Estrutura Salarial: esta etapa compatibiliza a avaliação de cargos com a pesquisa salarial e gera um equilíbrio interno entre os cargos da empresa entre si buscando que cada cargo internamente tenha o seu valor de salário adequado,  e gera em paralelo um equilíbrio externo buscando com que os cargos e salários da empresa sejam adequados ao mercado. Cria-se disto uma tabela salarial organizada.

8ª Etapa – Formalizar e Definir as Normas de Gestão Salarial: aqui nesta etapa são fixadas normas para criação de novos cargos, fusão ou exclusão de cargos, titulações de cargos, auditorias periódicas de manutenção do plano de cargos e salários, formas e periodicidade de revisão do plano de cargos e salários, políticas de alterações salariais, transferências e promoções entre cargos, composição do comitê de cargos e salários, salários de admissão, entre outros fatores.

9ª Etapa – Análises e Decisões de Enquadramento: nesta etapa são tratados todos os problemas constados nas demais etapas que se relacionem a cargos com salário muito acima ou muito abaixo do mercado ou dentro dos próprios padrões internos da empresa, ou seja, os casos que geram desequilíbrio salarial tanto interno ou externo e que precisem ser tratados isoladamente. São casos especiais que envolvem decisões estratégicas, podendo, repercutir em demissão dos ocupantes ou readequação de suas funções e responsabilidade, mas jamais de rebaixamento salarial o que é proibido pela lei brasileira.

10ª Etapa – Implantação do Plano de Cargos e Salários: Esta é a etapa derradeira de todo o grande esforço, pode levar de 3 meses a 12 meses em média para ocorrer de forma sólida. Deve ser bem divulgada e conscientizada na empresa a partir da existência deste novo plano de cargos e salários de modo com que seus benefícios sejam potencializados.

Muito embora discutimos nesta postagem as etapas de implantação de um plano de cargos e salários, munido apenas desta leitura, não bastará ao leitor a sua possibilidade de implantação, recomendo a leitura complementar da postagem que fiz aqui de “Como Realizar uma Descrição de Cargos”, assim, como de outras que futuramente poderei expor aqui e de livros especializados no assunto como por exemplo Administração de Cargos e Salários do autor Benedito Rodrigues Pontes, o qual também dentre outras fontes, me amparei ao lidar com o assunto.

O que é a Gestão por Competências em uma empresa?

Hoje muito se fala nas empresas modernas sobre a gestão por competências, que como o próprio nome diz se trata de uma forma de administrar as competências dos colaboradores (trabalhadores). Embora pareça ser claro para todos o conceito de competências, este tem bem maior complexidade do que se imagina. Competência não é apenas o fato de alguém ser eficiente e eficaz em um certo cargo, mas mais que isto,  ter competência é obrigatoriamente ter também um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o conhecido CHA, em seu perfil profissional e pessoal, e ainda, saber colocar tudo isto em prática. Assim, os conhecimentos de um profissional são compostos pela sua formação acadêmica, pelos cursos que realizou, pelas leituras que fez, pelas experiências vivenciadas que lhe geraram entendimentos, pela capacidade técnica, etc. Já as habilidades de um profissional são representadas pelas suas aptidões verbais, manuais, físicas, numéricas, tecnológicas, entre outras e as atitudes são representadas pela forma de agir de cada profissional, sendo ele competente se souber sempre agir com bom senso, ética, educação, etc. Em outras palavras competência significa que um profissional deva ter em conjunto o saber que é gerado pelos conhecimentos, o saber fazer que é gerado pelas habilidades e o saber ser que é gerado pelas atitudes e ter não só a capacidade, mas principalmente a ação para colocar todo este conjunto em prática, pois,  ser competente significa obrigatoriamente agir e usar todo o CHA.

Como exemplo, podemos citar um profissional que seja um advogado e que tenha todos os saberes sobre leis necessários nesta área, ou seja, o conhecimento, obtidos por ele, tanto por sua formação superior, como por pós-graduações e cursos realizados, como também por sua experiência jurídica. Ele ainda deve possuir habilidades e então saber fazer, ou seja, saber redigir bem a defesa de seu cliente, por exemplo, com palavras claras e bem fundamentadas legalmente e ele ainda deve ter atitudes, ou seja, saber ser, sendo cordial e zeloso com o cliente, tendo um relacionamento educado com juízes e outros advogados de modo que possa ter uma relação profissional adequada com estes, tendo todo este conjunto, o CHA, e usando o mesmo podemos dizer que este advogado é Competente.

Outro advogado, por exemplo, tem o saber de leis pelo conhecimento e o saber fazer de redigir defesas com qualidade através das habilidades, porém, não tem o saber de saber ser, pois, em suas atitudes entra em conflito dos advogados da outra parte, sendo desrespeitoso gerando assim um clima pesado dentro da audiência, é ainda orgulhoso com seu cliente não lhe deixando à vontade para lhe fazer perguntas, pois, age com frieza, na soma disto também é visto pelos juízes com um advogado petulante pelos atritos que causa dentro das audiências, neste exemplo, este profissional embora detenha o saber das leis e o saber de redigir uma boa defesa, não tem o saber ser por suas atitudes inadequadas, logo, ele é Incompetente, pois, para alguém ser competente tem que ter o conjunto do CHA, ele ainda não sabe colocar em prática suas atitudes, pois, as faz de modo errado.

Um terceiro advogado pode deter todo o CHA por saber dominar as leis, saber fazer, por ter a capacidade de fazer boas redações para defesas e saber ser, por saber como comportar bem frente à juízes, advogados e clientes, porém, este mesmo advogado detentor de todo o conjunto do CHA, não consegue mobilizar o seu CHA, ou seja, não consegue por em prática este conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que ele tem, pois, tem uma ação incompleta, não usa de todo o conhecimento que tem por falta de organizar seu tempo e aí deixa de atuar em outros pontos que domina bem, para se focar apenas em alguns, não usa toda a sua habilidade de redação, fazendo defesas objetivas que apesar de muito boas, poderiam ser muito melhores ainda e por fim, da mesma forma não usa todo o seu saber ser, tendo uma atitude apenas discreta frente aos clientes, pois, por ser tímido, não se expõe com eles e mesmo sem querer não cria os deixa a vontade, parecendo até para alguns equivocadamente como uma pessoa orgulhosa por não conversar. Este profissional embora detenha o CHA seria Incompetente, por não saber usá-lo.

Imagem www.furp.sp.gov.br

É muito comum ainda pessoas confundirem o conceito de Competência, julgando alguém como competente apenas pelos seus conhecimentos e habilidades, deixando de lado as atitudes, quem nunca ouviu falar “ o Fulano é muito mal educado com todos os colegas, mas ele é muito competente no que faz e isto leva a empresa a não demiti-lo”, neste caso ouve tipicamente um conceito formado em cima apenas dos conhecimentos e das habilidades dele, esquecendo-se da necessidade de boa atitudes que o tornam então um incompetente.

Quando uma empresa tem uma Gestão por Competências, ela tem políticas de recursos humanos que se focam na mobilização, ou seja, de criar condições para o uso de todas as competências existentes em seus colaboradores.

Para isto ela, primeiramente mapeia as competências essenciais da própria empresa, ou seja, aquelas que afetam os negócios e depois as competências específicas necessárias para cada cargo e com base nestas competências:

Seleciona por Competências: Busca no mercado os candidatos que tenham as competências que ela precisa.

Treina e Desenvolve por Competências: Realiza programas de treinamentos e de desenvolvimento dos seus atuais colaboradores baseados nas competências necessárias pela empresa e para fechar os gaps (lacunas) de competências identificados.

Avalia o Desempenho por Competências: Executa a avaliação do desempenho de seus colaboradores baseado nas competências necessárias para empresa e nas que eles usam em seus trabalhos.

Avalia o Potencial de Competência Individual: A empresa realiza avaliações de potencial, também conhecidas como avaliações de prontidão, para descobrir as competências já existentes nos colaboradores e que ainda não foram por estes mobilizadas a fim de que futuramente possa criar condições para fazer com que as usem, seja na mesma função, ou via promoções, transferências de áreas ou até mesmo entre matriz e filiais.

Remunera por Competências: Define os valores dos salários e das formas de pagamento com base na competência de cada colaborador e não no cargo que ele ocupa.

Promove por Competências: Ou seja, somente quem é competente cresce profissionalmente na empresa.

A gestão por competências por ser um assunto rico, envolve ainda outras ações como formas de mapeamento de competências essenciais e específicas, mapeamento de processos organizacionais, cultura organizacional e a sua disseminação, planejamento estratégico e outras estratégias de recursos humanos, e só faz possível em uma empresa consciente e que cuja área de recursos humanos ocupe papel estratégico e atuante.

Podemos até sugerir que uma área de Recursos Humanos-RH é Competente quando seus integrantes possuem o CHA da área (conhecimentos obtidos por boas formações e experiência como didática para treinamentos, qualidade para entrevistas, etc,  habilidades de trato com público formado pelos colaboradores transmitindo informações corretas, e ter atitudes sendo uma área educada, acessível aos colaboradores e vista por eles como um ponto de apoio e ouvidoria e jamais como uma inimiga ou formada por um pessoal orgulhoso que só atende os setores administrativos, tratando com diferença o pessoal da produção). Somado a isto ela deve ainda ter a capacidade de agir com o seu CHA, ou seja, ser um agente de mudanças positivas em prol da empresa e dos colaboradores.