Como Desenvolver a Qualidade de Vida no Trabalho - QVT ?

A busca pela qualidade de vida no trabalho, a chamada QVT, tem sido um objetivo das empresas com uma gestão de RH estratégica e voltada para a competitividade empresarial, no entanto, ainda existe um número considerável de empresas alheias as necessidades e aos benefícios que a QVT com certeza proporciona não só aos trabalhadores como às próprias empresas.

A qualidade de vida no trabalho favorece com a empresa se torne mais competitiva frente ao mercado, pois, tende a contar com colaboradores mais comprometidos frente às outras empresas que não a tenham. Além disto tende a reduzir os índices de rotatividade e de absenteísmo das empresas, promover a QVT é uma grande obrigação da área de Recursos Humanos.



  Imagem odontosua.com.br

Qualidade de Vida no Trabalho – QVT é o atendimento das necessidades e desejos dos seres humanos relativos ao trabalho, preocupando-se com a promoção geral de condições de segurança, saúde, bem-estar, motivação, satisfação, condições de trabalho, gerenciamento do estresse, infraestrutura, ergonomia e de exercício de uma liderança adequada.

Para a implantação de um programa de qualidade de vida no trabalho recomenda-se uma reflexão sobre os conceitos de autores e na adaptação destes à realidade de cada empresa.

Dentro outros bons estudiosos da qualidade de vida do trabalho, vamos nesta postagem abordar o modelo proposto pelo pesquisador americano Richard Walton, que com base em suas pesquisas criou um modelo para a aferição da qualidade de vida no trabalho por 8 fatores conceituais internos e externos que interferem na relação com o colaboradores.

1- Compensação Justa e Adequada: representa uma justiça interna e externa nas remunerações dos empregados, isto pode ser atingido através da implantação de um plano de cargos e salários que gere um equilíbrio interno dos salários, fazendo com que cada ocupante de cargo receba de acordo com a importância do mesmo na empresa. O equilíbrio externo, por sua vez, é obtido pelo pagamento de salários de acordo com o mercado;

2 - Condições de Trabalho: Representa jornadas de trabalho com durações horárias de acordo com a lei, sem excessos. O ambiente de trabalho ainda deve ser seguro, sendo fornecido aos trabalhadores EPIs – equipamentos de proteção individual, além existir na empresa os EPCs – equipamentos de proteção coletiva. Deve haver ainda ventilação adequada, clima de trabalho favorável sem ocorrências de assédio moral, higienização dos setores e banheiros e cumprimento dos princípios de ergonomia no sentido de adaptar o mobiliário e os processos de trabalho às necessidades físicas dos colaboradores;

3 - Uso e Desenvolvimento das Capacidades: Representa permitir ao colaborador o uso da sua autonomia no trabalho, permitindo-lhe propor idéias, assim como incentivo e espaço para usar as suas competências em favor do trabalho, bem como desenvolver sempre as mesmas a partir de capacitações e fornecer ao trabalhador feedbacks do seu desempenho;

4 - Oportunidade de Crescimento e de Segurança:  Representa existir na empresa possibilidades de carreira e de crescimento profissional , assim, segurança da manutenção adequada do emprego, ou seja, que haja na empresa uma política de demissões, onde as mesmas sejam sempre planejadas e tidas como em última hipótese. A segurança pode também estar voltada à promoção da saúde do trabalhador a partir da concessão de planos de saúde e de odontologia, preferencialmente extensivo aos dependentes e com seguros de vida;

5 – Integração Social na Organização: Representa um ambiente de trabalho favorável a um bom clima psicológico de trabalho, educação no trato com os empregados, cultivo aos bons relacionamentos e um senso de comunidade que privilegie o trabalho em equipe e interação social entre os empregados com festas de comemorações de fins de ano, aniversários, confraternizações pelo alcance de metas organizacionais, reuniões e treinamentos grupais e comportamentais focadas na integração social, etc. Representa ainda haver igualdade de oportunidades na empresa, independente, de credo, cor, sexo, idade, classe social, e outras formas de discriminação;

6 – Constitucionalismo: Representa um respeito a todas a Leis e Direitos Trabalhistas, à privacidade do empregado mantendo discrição quanto às questões de caráter pessoal, direito de expressão de todos sobre os seus pensamentos colocados adequadamente e regulamento interno de trabalho realizados com bom senso, sem abusos e com boa divulgação. O cumprimento das Leis relativas à segurança e a medicina do trabalho também se enquadra aqui.

7 – Trabalho e Espaço Total de Vida: Representa haver condições que permita um equlíbrio entre o tempo de trabalho e tempo de vida do empregado;

 8 – Relevância do Trabalhado na Vida: Representa a responsabilidade social e ambiental da empresa ser ativa e clara, que haja uma boa qualidade dos produtos ou serviços e da imagem da empresa e por conseqüência dos seus colaboradores na sociedade.

Assim, para uma empresa ser reconhecida como possuidora de uma qualidade de vida no trabalho ela deve no mínimo atingir estes 8 fatores propostos por Richard Walton, de nada adiantando apenas possuir-se planos de saúde e de odontologia, convênios de alimentação, seguro de vida, auxílio creche, bolsa de estudos, etc, se as suas políticas de RH voltadas aos programas de benefícios desconsiderarem os fatores de Walton ou de outros pensadores da QVT em suas estratégias.

É vital que na busca pela adesão aos fatores propostos por Walton, seja, anteriormente realizada uma pesquisa de clima organizacional na empresa e os resultados desta também considerados na estratégia de implantação da QVT.

Enfim, é essencial a existência de um programa de benefícios na empresa, mas ele deve estar alinhado à estratégias de RH que considerem os estudos da QVT.

Como Realizar um Plano de Cargos e Salários ?

A administração da remuneração é um dos subsistemas da área de Recursos Humanos que pode ser desenvolvida sobre duas óticas separadas, uma mais moderna e inovadora denominada de administração da remuneração por competências e outra mais tradicional e que ainda é usada pela maioria das empresas definida como administração de cargos e salários.

A administração da remuneração por competências se preocupa em traçar a carreira dos colaboradores e em definir a remuneração dos mesmos de acordo com as competências destes, a partir da análise constante e crítica do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador, o famoso CHA. Este processo é realizado em simultaneidade com avaliações de desempenho e potencial realizadas também com foco nas competências.

Por sua vez, a administração da remuneração por cargos e salários, tem como foco principal o cargo ocupado pelo colaborador, assim como o peso e a importância do mesmo para definir os salários de cada grupo de empregados situados num mesmo cargo.

A opção por uma forma moderna ou tradicional para a gestão da remuneração, depende muito da cultura organizacional de cada empresa e principalmente das suas estratégias de recursos humanos. Ambas as formas de gestão remunerativa possuem seus prós e contras, e ambas são bastante eficientes e eficazes se bem implantadas, mantidas e principalmente definidas e planejadas sobre a  luz estratégica de cada organização.

Assim, pode-se dizer com segurança que ambas as formas são boas estratégias de RH, cabendo a cada empresa definir a que melhor se adéqüe às suas necessidades e realidades. No entanto, para empresas que ainda não possuem uma estratégia salarial definida, aconselha-se a primeiramente aderir a um modelo de gestão da remuneração tradicional, para gradualmente, se assim, quiser, migrar para o modelo moderno da remuneração por competências.

Embora nada impeça o ingresso diretamente da primeira implantação da administração da remuneração no modelo moderno, entendo, que se a empresa primeiramente aderir ao modelo tradicional e fizer a mudança gradual, poderá ela estar na futura ocasião mais madura e organizada salarialmente para um avanço mais sólido rumo a administração salarial moderna.

Um processo de criação e implantação de um sistema de remuneração requer como passo inicial que a empresa trate de planejar e elaborar um plano de cargos e salários, o chamado PCS. Este plano de cargos e salários, é um documento formal e estratégico, que disciplina toda a administração salarial da empresa, incluindo nele, critérios de promoção ou transferências de cargos, valores de remunerações por cargo ou competência, descrições de cargos ou de competências, políticas de cargos e remuneração iniciais para admissão, estruturas salariais, estruturas de cargos por hierarquia, benefícios, etc. Quando for um plano tradicional se volta aos cargos, quando for inovador se volta às competências.

Um plano de cargos e salários permite que a empresa gere um equilíbrio interno em suas remunerações, não permitindo que haja um descompasso da mesma em relação a importância de um cargo ou de competências e um equilíbrio externo de suas remunerações em relação às demais empresas do mercado de modo que a empresa tenha um salário adequado.

Imagem stf.jus.br

O plano de cargos e salários também contribui para captar no mercado bons profissionais, assim como manter os atuais bons profissionais da empresa, pois, colabora para um plano de carreira e para uma remuneração mais justa e adequada, e reduz sensivelmente conflitos salariais na empresa, inclusive, na esfera judicial, pois, existe um regramento justo e transparente das questões salariais.

No entanto, para o desenvolvimento e implementação de um plano de cargos e salários tradicional é necessário que antecipadamente a idéia seja vendida à alta direção da empresa e uma vez sendo comprada seja seguida à risca no mínimo as etapas a seguir citadas.

1ª Etapa - Realizar um Diagnóstico Organizacional: esta etapa visa analisar criticamente sobre a empresa como um todo, entender com profundidade a sua cultura organizacional, seus processos de trabalho, suas áreas, seu organograma, seu negócio e segmento envolvendo principais clientes e fornecedores. Deve-se ainda conhecer nesta etapa as políticas de gestão de RH, seus critérios salariais ou ausência deles, seus cargos e número de ocupantes dos mesmos, e principalmente, os objetivos da empresa contemplados em seu planejamento estratégico e na sua missão, visão e valores. Os problemas que a empresa apresenta também devem ser constatados nesta fase, tais, como conflitos salariais, processos judiciais trabalhistas de equiparação salarial, insatisfações de colaboradores com políticas salariais, índices de rotatividade e de absenteísmo, entre outros.

2ª Etapa – Realizar o Planejamento do Futuro Plano de Cargos e Salários: nesta etapa deve-se elaborar um projeto para formalizar o planejamento e aprová-lo frente à alta direção, contemplando neste ainda um cronograma e um levantamento de custos do mesmo.

3ª Etapa – Realizar a Divulgação e Conscientização do Futuro Plano de Cargos e Salários: esta etapa tem como objetivo disseminar a informação de que será realizada a implantação de um plano de cargos e salários e principalmente de realizar uma conscientização de todos os colaboradores quanto à importância do mesmo e a forma com que o mesmo será construído, assim, como principalmente esclarecer que este plano de cargos e salários não necessariamente implicará em aumento salarial para todos, pois, haverão casos de salários já estarem adequados. Isto também reduzirá os ruídos de comunicação e eventuais inseguranças que podem ser geradas por falta de informação entre os colaboradores. Isto deve se dar a partir de palestras, reuniões e informativos, incluindo, a intranet.

4ª Etapa – Realizar a Análise e Descrição de Cargos:  é uma das etapas mais demoradas e trabalhosas em face da sua complexitude. Esta etapa envolve a coleta de dados dos cargos e dos ocupantes através de questionários, entrevistas e observações locais, ocasião na qual a partir destas informações coletadas são realizadas as descrições de cargo que incluirão, além das atividades dos mesmos, os seus requisitos.

5ª Etapa – Realizar a Avaliação de Cargos:  Esta etapa visa a partir de uma avaliação criar um equilíbrio interno entre os cargos e seus respectivos salariais, analisando os cargos mediante um comitê de cargos e salários composto pelo gerente de RH e pelas gerências das demais áreas onde todos avaliam todos os cargos de todas as áreas. Para isto deve ser definido qual o método de avaliação a ser usado, sendo o mais usual o método de pontos, o qual particularmente recomendo, por dificultar a parcialidade da avaliação tendo em vista ser quantitativo. Métodos qualitativos como escalonamento, embora também usados e fáceis de entender, avaliam do cargo mais simples para o mais complexo, no entanto, são arbitrários e sujeitos a julgamentos mais parciais dos avaliadores. 

O método de pontos o qual recomendo, é quantitativo, e por usar valores abstratos praticamente impede qualquer chance de parcialidade na avaliação, além disto, é bastante sistemático e preciso, embora bastante trabalhoso e demorado e cuja explicação demanda maiores detalhes e empenho, por ser de difícil explicação aos colaboradores. A análise se dá por fatores que igualmente são definidos pelo comitê, tais como: experiência, nível de escolaridade, grau de responsabilidades, etc. Assim os cargos são hierarquizados internamente.

6ª Etapa – Realizar uma Pesquisa Salarial: a etapa visa o alcance do equilíbrio externo dos salários da empresa com os praticados pelo mercado a partir da comparação salarial dos cargos da empresa com os salários e cargos de outras empresas do mercado, preferencialmente, do mesmo segmento e porte similar e mesma região geográfica. Para isto a equipe de cargos e salário precisa ter uma sólida parceria com outros RHs do mesmo segmento, ou então, comprar pesquisas prontas do mercado, nem sempre confiáveis.

7ª Etapa – Realizar uma Estrutura Salarial: esta etapa compatibiliza a avaliação de cargos com a pesquisa salarial e gera um equilíbrio interno entre os cargos da empresa entre si buscando que cada cargo internamente tenha o seu valor de salário adequado,  e gera em paralelo um equilíbrio externo buscando com que os cargos e salários da empresa sejam adequados ao mercado. Cria-se disto uma tabela salarial organizada.

8ª Etapa – Formalizar e Definir as Normas de Gestão Salarial: aqui nesta etapa são fixadas normas para criação de novos cargos, fusão ou exclusão de cargos, titulações de cargos, auditorias periódicas de manutenção do plano de cargos e salários, formas e periodicidade de revisão do plano de cargos e salários, políticas de alterações salariais, transferências e promoções entre cargos, composição do comitê de cargos e salários, salários de admissão, entre outros fatores.

9ª Etapa – Análises e Decisões de Enquadramento: nesta etapa são tratados todos os problemas constados nas demais etapas que se relacionem a cargos com salário muito acima ou muito abaixo do mercado ou dentro dos próprios padrões internos da empresa, ou seja, os casos que geram desequilíbrio salarial tanto interno ou externo e que precisem ser tratados isoladamente. São casos especiais que envolvem decisões estratégicas, podendo, repercutir em demissão dos ocupantes ou readequação de suas funções e responsabilidade, mas jamais de rebaixamento salarial o que é proibido pela lei brasileira.

10ª Etapa – Implantação do Plano de Cargos e Salários: Esta é a etapa derradeira de todo o grande esforço, pode levar de 3 meses a 12 meses em média para ocorrer de forma sólida. Deve ser bem divulgada e conscientizada na empresa a partir da existência deste novo plano de cargos e salários de modo com que seus benefícios sejam potencializados.

Muito embora discutimos nesta postagem as etapas de implantação de um plano de cargos e salários, munido apenas desta leitura, não bastará ao leitor a sua possibilidade de implantação, recomendo a leitura complementar da postagem que fiz aqui de “Como Realizar uma Descrição de Cargos”, assim, como de outras que futuramente poderei expor aqui e de livros especializados no assunto como por exemplo Administração de Cargos e Salários do autor Benedito Rodrigues Pontes, o qual também dentre outras fontes, me amparei ao lidar com o assunto.