quarta-feira, 20 de fevereiro de 2013

Como Realizar um Coaching ?


Atualmente nas organizações modernas e que investem pesadamente no capital humano, um processo vem se destacando com cada vez mais ênfase para o desenvolvimento de pessoas, principalmente de líderes, é o processo chamado de coaching.

Coaching na língua inglesa significa treinamento ou instrução, e na língua portuguesa significa o processo de desenvolvimento realizado pelo coach, que língua inglesa significa treinador ou técnico e na língua portuguesa significa o profissional de conduzirá o processo de coaching, junto ao coachee, que é o profissional que recebe o processo de desenvolvimento, como se fosse uma espécie de aluno consciente e participativo.
Imagem blogs.odiario.com

O Coaching é uma metodologia de acompanhamento de um coachee por meio de diálogos com um coach com foco na pessoa, no seu desempenho, em resultados e competências técnicas e comportamentais a serem por ela desenvolvidas, procurando motivar questionamentos da própria pessoa para o encontro de suas próprias respostas sem dar-se as mesmas, gerando assim uma maior conscientização e responsabilidade, além de permitir que a pessoa desenvolva sua autonomia de reflexão e um autoconhecimento de si mesma, inclusive, de suas aptidões, vocações e mesmo defeitos.

Isto que principalmente diferencia a metodologia do processo de coaching para o processo de mentoring onde se ensina e se dá respostas numa relação de conselhos e tutorias, conforme é muito usado em programas de trainees.

No entanto, o processo de coaching, apesar de apresentar resultados bastante positivos, não é propício a todas as organizações na medida em que além de envolver questões relacionadas a esta aceitação pela cultura organizacional de cada empresa, envolve ainda custos bem altos, principalmente quando o processo for desenvolvido por profissionais renomados no mercado. Assim, nem todas as organizações tem interesse, ou mesmo capital financeiro para bancar um processo de coaching, cujo, alguns profissionais chegam a cobrar honorários de R$ 300,00 a R$ 600,00 por sessões de 1 hora em alguns estados do Brasil, além disto, cada trabalho requer no mínimo 10h em média para cada tipo de competência a ser desenvolvida e de modo individual. O serviço normalmente é feito por sessões quinzenais com 1h de duração em média.

Entretanto, o processo de coaching tende a ter este custo alto quando conduzido por profissionais de fora da empresa em regime de consultoria externa de RH, neste caso normalmente a equipe de coachs é formada por profissionais experientes na técnica, com forte vivência mercadológica e consultiva, e somado isto normalmente são professores de universidades.

Um processo de coaching realizado por um consultor externo de RH tem significativas vantagens, pois, além da excelente bagagem profissional de tais profissionais, estes ainda trazem consigo a isenção de um profissional de fora para tratar desta questão na empresa, favorecendo uma maior imparcialidade e segurança ao processo.

Porém, sou partidário convicto da corrente de pensamento que entende que o processo de coaching pode perfeitamente ser conduzido por profissionais da própria empresa, que neste caso se enquadrem como consultores internos de RH, porém, focados na capacitação e no desenvolvimento de pessoas.

Entendo, que uma consultoria interna voltada ao coaching, se bem conduzida, pode ter resultados similares ao de uma consultoria externa de RH, e em alguns casos até mesmo melhores, pois, o consultor interno de RH embora possa ser visto por alguns como um santo de casa, já está perfeitamente integrado à cultura organizacional da empresa e aos estilos de gestão da mesma, podendo, neste caso existir vantagem sobre a consultoria externa.

Esta integração permite com que o consultor interno de RH, saiba de antemão o chão que está pisando, e como lidar com cada tipo de situação e principalmente de lideranças, criando para isto estratégias de ação baseadas numa experiência real interna na empresa. A resistência das pessoas ao processo de consultoria interna é normal, e também existe para a consultoria externa de RH, ao passo que podem ver o consultor interno de RH como santo de casa, podem também ver o consultor externo de RH como alguém de fora que tenha vindo para se intrometer em processos que internamente estas pessoas já dominam.

No que se refere à confiança das pessoas, muitas vêem o consultor externo de RH como alguém de fora propenso e procurar defeitos e encontrar culpados para a direção da empresa, outros vêem o consultor interno de RH na mesma linha.


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Enfim, entendo que as vantagens da consultoria interna e externa de RH são similares e o que vai definir o melhor modelo para cada empresa é cada situação a ser tratada e as possibilidades financeiras da mesma.

Por exemplo, realizar coachings com a alta direção de uma empresa tende a haver um maior impacto com um consultor externo de RH por normalmente os diretores estarem mais propensos a ouvir opiniões de fora, ao passo, que para com as gerências e supervisões tende a existir um maior sucesso para processos feitos por consultores internos de RH, na medida em que estes ocupando a mesma condição de empregados, e, portanto, da casa e numa mesma situação, tendem a fazer com isto com que os demais se sintam menos inseguros do que frente a consultores externos de RH.

Os custos de uma consultoria externa de RH são bem mais altos que o de uma consultoria interna de RH na questão do valor de honorários. A consultoria externa de RH tem a vantagem ter custos variáveis e passageiros, ao passo que a consultoria interna de RH tem custos fixos por envolver um empregado da empresa, no entanto, nada impede que o consultor interno de RH, além do coaching, conduza outros processos da empresa, como, por exemplo, o de capacitação e desenvolvimento de pessoas, assim isto com certeza pode excluir esta desvantagem.

Na questão experiência e bagagem profissional, normalmente os consultores externos de RH tendem a possuir este quesito como vantagem sobre os consultores internos, mas isto depende muito de cada profissional, havendo casos de empresas que possuem consultores internos de RH com profunda bagagem mercadológica e alguns deles até professores universitários, logo, isto depende muito do tipo de profissional que a empresa contrata internamente.

Em minha vida profissional fiz trabalhos híbridos que envolviam uma ação em equipe composta por consultores externos trabalhando em parceria comigo e com outros consultores internos, somando forças e vantagens, além de eliminar as desvantagens de cada modelo pelo complemento e integração das ações.

Contudo, a questão aqui não é defender a prevalência da vantagem de uma consultoria interna de RH sobre a consultoria externa de RH ou vice-versa, pois, isto sempre dependerá da cultura organizacional e dos capitais financeiros de cada empresa, além da capacitação de cada consultor, seja ele externo ou interno, e ambas as formas de consultorias, possuem suas vantagens e desvantagens.

Nas empresas onde atuei como Gerente de RH assumia dentro das minhas atribuições um espírito de consultoria interna de RH e dentro das minhas diversas atividades também estavam as de coach dos líderes e até alguns profissionais subalternos.

Nesta postagem o objetivo é discutir como ser um coach e uma técnica de realização deste trabalho, onde as dicas aqui postadas podem ser usadas tanto por consultores externos de RH, como por consultores internos de RH de empresas, que pretendem implantar um processo de coaching.

Em termos de formação o coach precisa ter no mínimo nível superior completo e ao menos uma pós-graduação de especialização em gestão de pessoas, quanto maior for a escolaridade do coach melhor, pois, junto com o acréscimo dela se somam os conhecimentos aprendidos na educação formal e continuada. Os cursos superiores de formação mais adequados aos profissionais coachs  são os de administração, tecnólogo em RH, pedagogia e psicologia.

A experiência do coach precisa ser profunda, ele tem que ser um profissional com diversos anos de vivência mercadológica, no mínimo 5 anos, quanto mais melhor, de experiência profissional, preferencialmente, incluindo, cargos de gestão, como supervisões, gerências ou direções nas áreas em que pretende atuar. Além do conhecimento prático, o coach ainda precisa de um profundo e constantemente atualizado conhecimento teórico das áreas que vai ensinar, além das tendências destas e do mercado, sendo assim, é fundamental que seja um profissional muito envolvido com leituras e pesquisas e que entenda bastante de pessoas.

O coach precisa ter um rol longo de competências dentre elas especialmente capacidades de liderança, iniciativa, negociação, persuasão, empatia, comprometimento, transparência, espírito de equipe, persistência, paciência, ética, tolerância, domínio do negócio, foco em resultados e algum conhecimento didático, pois, como falamos no começa desta postagem a função do coach não é ensinar, mas fazer a pessoa aprender por si.  Assim, o coaching busca a mudança de comportamentos sem fornecer idéias ou respostas, mas sim conduzindo e auxiliando com que o coachee as encontre a partir de si mesmo o que precisa ser mudado.

As competências a serem desenvolvidas no processo de coaching são decorrentes de um diagnóstico, normalmente gerado pelas avaliações de desempenho realizadas pelas empresas ou por pontos de vista das diretorias sobre as necessidades de seus gerentes ou supervisores, podendo, porém, o processo de coaching ser aplicado a qualquer nível da organização se for desejo dela. Com base nestas competências pela empresa levantadas, os trabalhos de coach são feitos para cada uma destas competências a serem desenvolvidas durando em torno de 10 sessões semanais de 1h para cada uma delas.

Pode ocorrer ainda da necessidade do próprio coach auxiliar no diagnóstico das competências técnicas e comportamentais, pois há algumas empresas que não definem, apenas pedem melhorias, assim, ele precisa conduzir o coachee a refletir sobre si mesmo e se enxergar dentro do contexto da empresa no passado, no presente e no futuro ideal.

Sugere-se trazer à tona perguntas como: O que você diria de você? O que seus chefes passados e atuais diriam de você? O que seus subordinados atuais e passados diriam de você?  O que seus pares diriam de você? O que seus clientes e fornecedores diriam de você? O que sua família e amigos diriam de você? Depois com perguntas neste mesmo sentido, porém questionando o que ele gostaria que pensassem dele e como ela gostaria de ser.

Pode-se pedir ao coachee que cite colegas pares (da sua mesma função) que são admirados pelas suas competências, seja por ele próprio, seja pelos subordinados destes e a seguir levá-lo a uma reflexão do por quê este par consegue este feito e no que ele mesmo pode se espelhar neste colega. Caso o coachee não identifique pares na empresa atual, podem ser de outras empresas pelas quais passou ou por seus superiores hierárquicos presentes ou passados. Em alguns casos pode-se ainda haver o espelhamento em personalidades do mundo empresarial de notável sucesso profissional.

O coach precisa construir uma relação de confiança com o coachee de modo com que este vá se abrindo, criando um vínculo e levando o coachee a perceber que o processo se trata de uma oportunidade de crescimento profissional e pessoal para ele próprio.

Por volta da 4ª sessão o coach faz uma avaliação e fornece o seu feedback ao coachee e ambos combinam o seguimento dos rumos das sessões futuras com base neste. É um trabalho e uma relação de parceria entre o coach e coachee, onde precisa haver uma confiança mútua com foco nas melhorias e um forte senso de colaboração e comprometimento mútuo, principalmente do coachee, pois, somente aprenderá se quiser.

Imagem educador.brasilescola.com
A partir dos avanços do processo, o coachee é incentivado pelo coach a desenvolver o seu próprio plano de ações para o desenvolvimento individual de cada competência, com metas e etapas definidas, e periodicamente em conjunto com o coach avaliar os avanços do mesmo. Para isto podem instituir graus de 0 a 10 para acompanharem gradualmente os itens pendentes de alcance.

Em paralelo, ambos podem ainda desenvolver um plano de contingência para vencer os desafios e dependendo do caso, podem ainda alterar alguns pontos do plano de desenvolvimento individual, pois, ele precisa ser flexível às necessidades futuras.

O coach deve ter ainda um papel motivador, apresentar ao coachee uma posição firme de que acredita no potencial do mesmo para alcançar os resultados e as mudanças necessárias em seu perfil e comportamento, assim como o alcance das competências levantadas pelo diagnóstico.

Findado o processo, cabe ao coach apresentar apenas o plano de ação e de desenvolvimento individual do coachee à empresa, mantendo total discrição de todos detalhes que foram abordados entre ele e o coachee, e finalmente requisitando que a própria empresa avalie as mudanças nas competências do coachee apresentadas no plano de ação e de desenvolvimento.

Finalizo esta postagem afirmando que existem outras correntes de pensamento sobre os processos de coaching que divergem destas em alguns pontos, havendo, por exemplo, correntes que crêem que cabe ao coach repassar relatórios e informações detalhadas de todo processo que envolve o coachee de modo aberto à empresa, além de outras diferenças.

Assim, cabe ao leitor ler e interpretar as correntes que entende como mais adequadas para a situação que vivencia, podendo, ainda criar ações híbridas de diferentes correntes, desde que tenha conhecimento técnico e segurança para mesclar ambas.