Como ter uma Gestão Estratégica de Serviços!

Dentre os segmentos da economia global, um dos que mais vem conquistando espaço nos últimos anos é o de Serviços, superando o Comércio, a Indústria e a Pecuária e Agricultura, mas apesar deste avanço mundial no segmento, para boa parte dos empreendedores do ramo ainda não caiu a ficha de que a forma de gerir serviços se diferencia em diversos pontos da forma de gerir produtos.

Para tanto, vamos nesta postagem, entender melhor este tema e abordar alguns dos principais aspectos para uma Gestão Estratégica de Serviços:

- O conceito de serviços é bastante discutido entre diversos autores nas literaturas que tratam do tema, não havendo nada pacífico que o classifique, variando ainda conforme o contexto em que é tratado, entendo que serviços sejam compostos por um conjunto de atividades que dependem da participação direta ou indireta do cliente na sua produção e que nele tenda a ocorrer com grande frequência a necessidade de interação entre o cliente e o fornecedor dos serviços, o que a literatura chama de Momentos da Verdade e que os serviços sejam o resultado de uma solução oferecida ao cliente para uma necessidade sua.

Imagem http://www.fotosimagens.net/restaurante.html

Assim, por exemplo, em um restaurante, o serviço não é a refeição que é ofertada ao cliente, mas sim o alcance da solução da sua necessidade, ou seja, de saciar a sua fome, agradar seu paladar, que a refeição seja saudável e recomponha suas energias físicas. Isto é sentido pelo cliente, mas não é tangível por seu tato, o tato dele se limita a tocar no prato, mas com ele apenas o cliente não pode afirmar se o serviço é bom ou não. Os demais sentidos como olfato e principalmente o paladar é que lhe darão uma percepção clara da existência ou não da qualidade no serviço ofertado, ou seja, da refeição;

- Em serviços existem sempre interações diretas e indiretas com o cliente, o que nem sempre ocorre quando falamos de produtos. Estas interações literatura chama de Momentos da Verdade que representa todo e qualquer fração de tempo em que o cliente interage com o fornecedor dos serviços, tanto de forma direta como indireta, nos quais, inclusive, pode estar experimentando o mesmo, e que leva o cliente a sua percepção sobre a qualidade ou não dos serviços que lhes são oferecidos.

O Momento da Verdade é de extrema importância, e por muitas vezes não plenamente observado pelos fornecedores de serviços, pois, envolve um conjunto de aspectos como: o ambiente da empresa fornecedora dos serviços, a forma de atendimentos dos empregados dela, a infra-estrutura dela, a higiene em todas as suas dependências, os comentários que se ouvem ao redor do cliente, enfim, verdadeiramente tudo que implicar na análise da qualidade ou não do serviço.

Um Momento da Verdade normalmente se dá na forma de um Ciclo de Serviço, nas ocasiões em que o cliente resolve experimentar o mesmo, pois, há casos em que os primeiros Momentos da Verdade causam uma 1ª impressão negativa que fazem com o cliente sequer experimente o serviço. No ciclo de serviço que nada mais é do que um roteiro circular de todas as etapas em que o serviço é ofertado ao cliente do começo ao final falha alguma pode ocorrer, pois, se uma das etapas falhar ela afeta a percepção do cliente em termos de qualidade para todas as demais.

Por exemplo, você pode ir a um supermercado, ser bem recepcionado, atendido com eficiência pelos caixas e demais empregados do estabelecimento, mas adquirir um produto de má qualidade,  ou mesmo adquirindo produtos de qualidade,  ser assaltado no estacionamento por falta de segurança. Estas falhas mesmo que isoladas afetam a qualidade do serviço como um todo e nós nestas condições temos tendência a generalizar e não mais ver com bons olhos o supermercado.

- O serviço é intangível, não pode ser tocado, ao passo que o produto é tangível e pode ser tocado por ser algo concreto;

-  O serviço não pode ser facilmente demonstrado, assim, nunca será igual você visualizar num restaurante uma comida num cardápio de modo idêntico com a comida já feita e pronta que lhe é servida, uma imagem de um bom churrasco não é igual à imagem física do churrasco pronto, a imagem física é a real e em boa parte dos casos melhor que a imagem virtual (se não forem feitos efeitos de arte final para enriquecer a imagem, algo muito comum na mídia). Tire uma foto do seu churrasco em casa e depois noutro dia vá à churrasqueira e veja ele no formato real, qual a melhor visualização? A resposta é a imagem real, para a maioria das pessoas. O produto, por sua vez, pode ser facilmente demonstrado;

- O serviço exige a participação do cliente na sua produção, por exemplo, num restaurante você escolhe a comida no cardápio e define o nível de sal, podendo aumentá-lo, o nível de cozimento de um bife, (mal ou bem passado, ou ao ponto), o tipo de líquido que vai beber e quando, ou seja, se vai ser entregue a você antes ou junto com a refeição,  você ainda define alguns itens de tempero da salada quanto à sua decisão de colocar azeite, vinagre, etc.  Também decide se vai querer ou não sobremesa, logo, você como cliente participou de toda a produção do serviço conjuntamente com o fornecedor do mesmo. Já o produto  não exige necessariamente a participação do cliente para ser produzido;

- A produção e o consumo do serviço ocorrem praticamente simultaneamente, principalmente em redes de fast food, por exemplo, pois, o serviço não é estocável como um produto, uma vez que o serviço é produzido seu consumo tende a ser de imediato, ao passo de que produto pode esperar por algum tempo. Outro exemplo, disto, pode-se dizer do serviço de transporte coletivo de passageiros, ao mesmo tempo em que o serviço é produzido pelo movimento do ônibus, os passageiros na condição de clientes estão consumindo o mesmo.

Imagem businesstripbrazil.com.br

A partir do entendimento destes principais aspectos para uma Gestão Estratégica de Serviços precisamos finalmente compreender também as Dimensões da Gestão Estratégica de Serviços que buscam refletir e monitorar como a qualidade dos serviços é percebida pelos clientes, a fim de se tomem sempre medidas corretivas e preventivas sobre os problemas que afetam os serviços e que se mantenha um nível alto de qualidade nos mesmos.  São 4 as Dimensões:

1 - Dimensão Estratégica (Por Quê?): Esta dimensão analisa e traz respostas sobre o Por Quê dos serviços que uma empresa busca realizar no intuito de direcionar a Estratégia da empresa,  em entender detalhadamente não só os tipos de serviços prestados pela própria empresa, como os conceitos teóricos e práticos que distinguem a gestão de serviços da gestão de produtos e o Por Quê da necessidade de uma gestão da qualidade total sobre os serviços prestados.

2 - Dimensão Técnica (O Quê?): Esta dimensão analisa e traz respostas sobre O quê o cliente recebe como serviço e como resultado deste, por exemplo em um transporte de ônibus de turismo, seria o deslocamento de um local para outro alcançado com êxito.

3 - Dimensão Funcional (Como?): Esta dimensão analisa e traz respostas sobre Como o cliente recebe os serviços e Como ele experimentou os mesmos, por exemplo, em um transporte rodoviário de ônibus de turismo, por exemplo, estas vivências do cliente seriam as condições da viagem, o conforto e higiene do ônibus, a segurança da viagem, o atendimento do motorista, etc. É nesta dimensão em que ocorrem a maioria dos momentos da verdade que são todos os momentos em que o cliente interage com o fornecedor dos serviços experimentando os serviços e percebendo suas qualidades e defeitos,  o que gera um ciclo de serviço em sequência destes experimentos.

4 - Dimensão Percebida (Quanto?): Esta dimensão analisa e traz respostas do Quanto é necessário medir o nível em que a qualidade do serviço é percebida pelo cliente e o Quanto existe de diferença entre o que por ele é esperado e o que por ele é percebido em relação ao serviço que ele recebe como cliente.  Busca entender se a expectativa do cliente está igual, inferior ou superior ao serviço entregue com medições (pesquisas) e análises sobre a qualidade do serviço prestado. Uma pesquisa muita usada é a SERVQUAL para isto, além de outras. Nesta dimensão podem ocorrer Trade-Offs, que são conflitos de escolha, quando você como fornecedor de serviços, precisa abrir mão calculadamente (com reflexão, pesando os prós e contras) de uma vantagem em prol de outra, pois, em casos de Trade-Offs você não tem como ter as duas vantagens simultaneamente. Como exemplo, podemos citar um veículo projetado para carregar altos pesos de cargas, neste caso você precisará abrir mão da alta capacidade de velocidade do veículo, visto que ele será mais pesado e forte, se ao oposto, num veículo leve e com alta velocidade, você precisará abrir mão da alta capacidade de carregamento de cargas.

Diante do que aqui discutimos e refletimos entendo que observando-se o que aqui foi postado, pode-se ter uma verdadeira Gestão Estratégica de Serviços que será com certeza um grande diferencial de uma empresa frente aos concorrentes.

Técnicas de Vendas

Muito ouvimos falar que o bom vendedor já nasce com o dom de vender em seu DNA, apesar disto ser em parte verdade em minha opinião, creio que nada impede que aqueles que não nasçam com este DNA se desenvolvam e possam se tornar bons vendedores, assim sendo vamos a algumas dicas para quem está se desenvolvendo como vendedor:

- Seja Prestativo com o Cliente: Isto não é habilidade, mas sim uma obrigação, o velho ditado de que o cliente sempre tem razão é bem aplicável aqui, pois, mesmo nas situações em que ele esteja errado você agirá de um modo que o leve a perceber isto, sem jamais acusá-lo do erro;
- Seja Observador: Vender é observar, ter faro para saber onde está a venda, você vê o cliente e já analisa o mesmo tentando identificar suas necessidades já na primeira vista;
- Seja Indagador: Indagar é perguntar sutilmente ao cliente as necessidades dele que você ainda não percebeu apenas pela sua observação visual, porém, não seja direto,vá conquistando o cliente no diálogo e discretamente vá colhendo dele as informações que você precisa;

Imagem Juliano Correa da Silva

- Seja um Conquistador: Conquiste o cliente, sendo educado e prestativo, alimente qualquer tipo de assunto que para ele seja atraente, você pode detestar futebol, por exemplo, mas se perceber que ele gosta, converse como se também gostasse, se você detesta política e ele sim, fale como se gostasse, quando você alimenta o assunto do cliente, acaba lhe conquistando pela reciprocidade de pensamentos. Aliado a isto a extensão do diálogo começa a gerar uma simpatia e confiança dele para com você;

- Seja um Conhecedor do Produto ou Serviço: Você precisa conhecer bem o produto ou serviço que você está vendendo, principalmente, as diferenças deles em termos de qualidade frente ao dos concorrentes, pois, com certeza o cliente fará comparações e com um bom domínio de seu produto ou serviço, você poderá bater os concorrentes, dizendo no que o seu se diferencia com segurança;
- Seja Persistente no Sim: Ser persistente é diferente de ser teimoso, assim, enquanto o cliente não lhe disser um não definitivo, continue tentando, a indecisão do cliente é sinônimo de um provável sim, seja persistente, contudo, quando você receber um não definitivo pare, não seja teimoso;
- Seja Agradável e Cordial: Quem não gosta de lidar com uma pessoa agradável que transmita uma energia positiva, o bom vendedor é assim, faz com que o cliente goste da sua companhia e cordialidade e venda nasce dela por consequência;
- Seja Partidário do Não para os Conflitos: Jamais entre em conflitos diretos com o cliente, tente evitar ao máximo isto, tolere desaforos, seja paciente e jamais perca a sua elegância, pesquisas dizem que pessoas mal educadas e deselegantes perdem o tom da força e se envergonham em certos casos quando são rebatidas com educação e elegância. Além disto, o conflito de um vendedor com um cliente não para por ali, o cliente sai a espalhar e com certeza e sua imagem ficará manchada;
- Seja Motivado: Vender sempre exige motivação, se você mesmo estiver desanimado, quem dirá então quem irá comprar, por isto você deve estar sempre motivado e transmitindo isto aos clientes;
- Seja Ético: Independente de você ter metas a fechar jamais empurre no cliente algum produto ou serviço com carência de informações das vantagens e desvantagens do mesmo, pois, isto manchará sua imagem com ele e jamais lhe fidelizará;
- Seja Fidelizador: Fidelizar o cliente significa que ele é fiel com você, pois, já foi conquistado pela sua demonstração de competências, ética, etc. É bem menos difícil fidelizar um cliente do que captar um novo cliente. O cliente fiel não lhe abandona por um preço de venda, pois, antes de fazer isto ele tenta negociar com você a redução deles.

Estas são apenas algumas das inúmeras técnicas de vendas existentes nesta rica profissão, sabemos que nem sempre todos os vendedores são bem remunerados, mas com certeza os melhores vão crescendo gradualmente na profissão e cedo ou tarde tendem a alcançar uma melhor remuneração e uma adequada colocação no mercado. Futuramente colocarei mais dicas de vendas para os leitores.

A Consultoria Interna e a Consultoria Externa de RH!

A cada dia a área de Recursos Humanos vem sofrendo avanços graduais nas empresas que realmente desejam ser competitivas e inovadoras num mercado cada vez mais globalizado e competitivo.

Sabe-se que na realidade nacional, não são poucas as empresas que param no tempo, deixando de investir em tecnologia, infra-estrutura e principalmente em recursos humanos, porém, isto gradualmente vem mudando e hoje já existem também várias empresas com uma visão e uma atuação mais sólida e inovadora nas suas políticas de recursos humanos.

Por vezes, neste cenário parece menos claro perceber onde realmente ocorra a consultoria interna de RH, pois, mesmo em empresas modernas, nem sempre o tema é abordado com clareza.

É importante destacar que para a ocorrência de uma consultoria interna ou externa de RH, nem sempre aparece formalmente a titulação de consultor ao profissional que desempenha a mesma. Assim, em certas empresas este profissional é chamado de assessor, parceiro, conselheiro, embora noutras seja realmente chamado como consultor, principalmente, quando seu papel é de origem externa, ou seja, que ele seja alguém contratado de fora da empresa nesta condição.

Imagem Juliano Correa

Quando o papel for interno, este profissional em grande parte dos casos acaba recebendo a titulação de gestor, supervisor ou gerente de RH, além de em certas, também ser chamado de assessor ou analista de RH, nesta última condição tende a ser sênior (ou seja, no último grau de experiência e formação entre os analistas que começa em Junior e depois Pleno).  Por sua vez, as empresas mais avançadas e com uma estrutura de RH mais inovadora realmente dão o título deste papel aos empregados ocupantes num cargo formal chamado de Consultor Interno de RH.

Na prática o desempenho do efetivo do papel da consultoria é quem define a essência de você ser um real consultor ou não e não a simples nomenclatura do cargo ou da atribuição. Em minha experiência profissional já presenciei consultores assim reconhecidos na titulação, que não desempenhavam seu papel corretamente, ao passo que outros sim.

Quem nunca soube de um consultor externo que ao invés de ajudar nas inovações e propor idéias, se limita a criticar o modelo atual, desconsiderando deste tudo que exista, mesmo as partes corretas, deixando de lado a opinião dos demais e levando posições pessoais e distorcidas frente à diretoria, por vezes, ocasionando até demissões injustas ou que mesmo justas, poderiam ser evitadas mediante o treinamento que por ele deveria ser proposto? Por que será que muitos profissionais, em todos os cargos temem em diversas situações os consultores externos?

A resposta é simples, existe uma minoria de profissionais incapacitados e anti-éticos que se valem deste papel e prejudicam a imagem de uma maioria de profissionais capacitados e éticos que desempenham este mesmo papel, mas com autenticidade. Digo isto, pois, já presenciei situações opostas, este que vos fala deve sua primeira promoção à gerente de RH exatamente a um consultor externo, que com sua visão inovadora percebeu de primeira a necessidade do reconhecimento formal do cargo que eu já ocupava informalmente e por conta própria salientou uma necessidade à diretoria do reconhecimento da formalização.

Noutras situações já presenciei consultores perceberem erros e atitudes inadequadas em certas áreas e que ao invés de simplesmente fazerem um relatório apontando isto à diretoria, antes disto, dialogavam, orientavam e conscientizavam os representantes das áreas a fazer as melhorias necessárias, vindo a assim a não prejudicar os mesmos, mas sim a ajudá-los, e após isto no relatório à diretoria passavam o problema sim, mas com a solução que conseguiram via capacitação ao invés de simplesmente propor uma demissão.

A demissão por si só, é normal, mas desde que ao ocupante do cargo seja dado direito de defesa, pois, o consultor é humano e também “erra”, portanto, pode estar errado em sua posição, e caso, esteja o consultor certo, deve-se dar ainda ao ocupante do cargo o direito de um tempo para melhorar seu desempenho recebendo feedback e capacitação, porém, se mesmo assim este não alcançar as melhorias necessárias, neste caso a demissão é correta, mas ainda assim não deve ser fruto da idéia do consultor, mas sim da diretoria, pois, ao verdadeiro consultor, não lhe cabe o papel de sair propondo demissões, mas melhorias, ou seja, a demissão deve ser uma conseqüência e não uma causa da melhoria.

Outras consultorias externas que muito ocorrem e com titulação por vezes não percebida, são as de recrutamento e seleção, onde grande parte das empresas terceiriza estes serviços.

O que definirá se o serviço prestado por uma consultoria de recrutamento e seleção é realmente de consultoria externa decorre unicamente do papel que o consultor de recrutamento e seleção ocupe. Se por exemplo, o dito consultor se limita a apenas separar currículos de candidatos e a realizar entrevistas superficiais com candidatos encaminhando-os para as empresas clientes, ela está apenas desempenhando um papel de recrutador.

Se por outro lado o consultor, além disto, ter uma grande sintonia com o cliente, lhe ajuda sempre que ele necessita a montar os perfis das vagas (requisitos delas), conhece bem as necessidades do cliente e recruta e seleciona em cima disto (pois, já lhe visitou o cliente conhecendo a empresa, seus serviços e a sua cultura organizacional) e ao invés de simplesmente encaminhar o candidato, primeiramente conversa com o cliente trocando idéias sobre suas percepções, se positivas, e marcando um horário, este profissional é verdadeiro consultor externo de RH.

Situação idêntica pode ocorrer numa empresa, alguém com o título formal de consultor de RH que não tenha uma visão holística (total) e nem visão sistêmica (onde um departamento impacta no outro) da empresa e do negócio dela (produtos ou serviços, clientes, fornecedores, concorrentes, etc), não se trata de um autêntico consultor interno de RH. Pois, é impossível de você atuar como consultor em algo que se desconhece, como vai aconselhar os gestores a lidarem bem com os subordinados deles, se você não conhece as necessidades de ambos, e muito menos da empresa? Sim, da empresa, pois, somente com uma visão holística e sistêmica que você alcança isto.

Se por outro lado, o consultor tiver estas duas visões, somado a outras competências essenciais para o papel que após citaremos, ele será um autêntico consultor de RH. É importante salientar que mesmo que ele ocupe um cargo de gerente, gestor, supervisor ou analista sênior de RH, tendo estas competências e estas visões (holística e sistêmica), será ele igualmente um consultor interno de RH, mesmo que sob outro cargo, pois, o que vale é o desempenho do papel em sua essência e não um simples cargo.

Assim, temos na prática tanto excelentes consultores internos de RH, como também profissionais que sequer conseguem fazer o mínimo necessário, é fácil perceber isto numa empresa, basta coletar a opinião dos empregados, se eles disserem que existe um RH ativo, que sabem o nome de algum representante da área, se já foram atendidos por ele, se já participaram de treinamentos, ao menos de integração (quando foram admitidos), se tem acesso livre ao RH, este RH realmente funciona e logo seus integrantes estão fazendo o papel de consultores de RH.

Se por outro lado, os empregados disserem que jamais foram atendidos pelo RH e nem podem ser, se sequer conhecem alguma pessoa de lá, mesmo que por telefone ou e-mail, se jamais participam de treinamentos com a presença destes, mesmo que apenas na abertura ou em treinamentos de integração admissional, este RH não vem cumprindo seu papel. Já presenciei situações extremas onde ditos profissionais de RH passam por colegas sem os cumprimentarem, simplesmente, pela inadmissível desculpa que pela empresa ser grande não conhecerem a todos. Isto é inadequado, primeiro porque você como profissional de RH não precisa conhecer um colega para cumprimentá-lo, segundo porque o tamanho da empresa pode até dificultar, mas jamais impedir que você tenha uma conduta de RH ativo.

O porte da empresa e mesmo a sua distribuição física ou geográfica são apenas pretextos para a inércia de um RH inativo, quando gerente de RH sempre circulei pelas áreas da empresa inteira de ponto a ponto da planta ao menos uma vez por dia ou mais, dialogava com todos os gestores de encarregados à gerentes, falava com diversos empregados pelo pátio, inclusive, operacionais. Era conhecido por todos, seja pelo meu nome, seja fisicamente, para isto além deste tour periódico, eu participava de todos os treinamentos de integração para todos que ingressavam na empresa, independente do cargo, seja ministrando o treinamento, seja ao menos comparecendo ao mesmo na abertura dando boas vindas e fazendo a apresentação minha, da empresa e de meu departamento.

Da mesma forma a existência de filais, mesmo que em cidades diferentes, não impede esta conduta de consultoria interna de RH, quando fui gerente de RH em uma concessionária com três lojas nas cidades de Porto Alegre, Canoas e Cachoeirinha/RS, eu reservava 2 dias por semana para ir e estar presencialmente nas demais filiais atendendo os empregados e mantinha pleno contato telefônico e virtual com estas unidades nos demais dias, embora estivesse lotado na matriz.  Mesmo na matriz meu raio de atuação não limitava apenas dentro do RH, circulava pela loja, oficina, portaria e pátio sempre me integrando de tudo e falando com todos. Administrando bem meu tempo, conseguia ainda cumprir minhas demais tarefas.

Quem é do Sul, sabe que as cidades citadas são próximas, contudo, mesmo em cidades mais distantes geograficamente você pode manter pleno contato virtual, enviando e-mails para os gestores e empregados, alimentando a intranet com uma parte para o RH e ao menos periodicamente viajando para conhecê-los, pois, se você realmente quer cumprir seu papel de consultor, precisa conhecer antes as necessidades deles para somente assim poder lhes oferecer soluções, pois, é temerário emitir uma solução sobre uma realidade que não se conhece, visto que, suas chances de erro aumentam muito.

Agachado à direita com Motoristas

Não foram raras às vezes que meu acesso irrestrito possibilitou-me ajudar e até ser ajudado por profissionais não só dos cargos gerenciais e administrativos, mas de cargos operacionais como motoristas de caminhão, ajudantes, porteiros, auxiliares de limpeza, terceirizados, estagiários de diversas áreas, dentre inúmeros outros. A melhor propaganda da sua imagem é o boca à boca, e eles fazem isto muito bem quando corretamente atendidos, transformando seu papel em um verdadeiro consultor interno de RH em toda a empresa.  

Assim, temos que o consultor é um profissional experiente, ético, educado, com boa formação profissional e que tem uma notável capacidade de liderança em termos de influência para vender suas idéias e soluções a fim de assessorar às empresas a encontrarem a inovação e as melhorias contínuas.

Se ele for um consultor externo, se trata de um profissional contratado de fora da empresa e que não detém nenhum tipo de vínculo empregatício com ela, mas apenas um contrato formal de prestação de serviços de consultoria numa certa área e por tempo determinado.

Assim inexiste consultoria externa vitalícia, pois, o papel do consultor externo é ensinar o cliente a pescar e não lhe dar o peixe, assim ele deve capacitar o cliente para após um certo período não superior a dois anos no máximo (ou menos preferencialmente) a andar por si só seguindo seus ensinamentos que ficam sem qualquer dependência.

A consultoria até pode se estender, mas apenas em assuntos e projetos diferentes e pontuais, e mesmo assim sem longa extensão e de modo eventual, pois, se assim não for, deve-se recomendar ao cliente que contrate um consultor interno, pois, o papel do consultor externo é passageiro e para findar problemas. A extensão demasiada de uma consultoria externa ou a dependência permanente do cliente ao consultor tende a ser fruto do desvirtuamento da proposta ou de algum erro de uma das partes que precisa ser urgentemente corrigido.

Já o consultor interno, será um profissional admitido como empregado nesta função ou noutra (gerente, gestor, supervisor ou analista) para desempenhar este papel de modo contínuo dentro da empresa. Sua atuação é muito similar em diversos pontos à atuação do consultor externo, porém, na essência ele tende a sofrer maiores pressões e resistências por em certos casos ser visto como santo de casa e por vezes ainda ter uma chefia tendendo isto a lhe dispor de menor acesso à diretoria da empresa e a liberdade para atuar.

Cabe citar que dentro das atribuições dos profissionais de RH, encontram-se dentre outras, a de que eles sempre sejam agentes de mudanças nas empresas, portanto, isto somente se alcança na plenitude quando tais profissionais conseguem desempenhar bem o seu papel de consultores internos de RH, independente da titulação do seu cargo, mas sim pela essência da ação.

Como as principais competências essenciais necessárias aos consultores citam-se a: autenticidade, experiência profissional e pessoal, ética, empatia, comunicação, liderança, negociação, comprometimento e responsabilidade, além da visão holística e sistêmica do negócio e atualização constante.

A consultoria, tanto interna como externa, pode se dar em todas às áreas das empresas, mas que

normalmente nestes casos, cada profissional com experiência em cada área específica assume cada parte que domine.

Imagem Extra.com.br

Finalmente, a abordagem do tema consultoria é bastante rica, o que implica em conhecimentos complementares e contínuos, aproveitando esta postagem gostaria de recomendar aos nobres leitores a leitura de um excelente livro que aborda o tema de maneira clara, resumida e completa, cuja leitura me foi muito prazerosa e construtiva para o aprimoramento de meu conhecimento, a bibliografia é: BLOCK, P. Consultoria: o desafio da liberdade. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001.

O que é realmente significa Liderança?

Seguidamente presencio amigos, alunos e em algumas ocasiões até mesmo profissionais e empreendedores confundindo o conceito de liderança com o simples fato de alguém ocupar um cargo de chefia com um poder formal delegado por uma empresa.

O exercício de um cargo de chefia é normalmente representado pelo título de diretor, gerente, supervisor, chefe ou quaisquer outros títulos que formalmente sejam determinados pela hierarquia no organograma de cada empresa e que em conseqüência deste deleguem poderes formais ao ocupante de tal cargo.

O poder formal instituído pela hierarquia ao ocupante de um cargo de chefia, pode até contribuir para o exercício da competência de liderança, mas isoladamente, não garante a existência ou inexistência dela para com o líder, pois, liderança não depende de poder formal, mas sim das competências do líder, tanto é que existem líderes informais.

Existem líderes formais que são aqueles formalmente definidos e reconhecidos por uma empresa e os líderes informais, que embora não sejam por ela definidos, detém poder de influência informal, mas de reconhecida força frente aos demais empregados.

Imagem forumdelideresup.wordpress.com

Liderar nada mais é do que influenciar outras pessoas conquistando a confiança e a colaboração delas através de empatia e transparência para que se tornem espontaneamente suas seguidoras, acreditando em suas idéias e ações e com elas contribuírem com dedicação.

Alguns autores entendem que a liderança seja uma capacidade adquirida que assim, pode ser aprendida por alguém que tenha desejo e realize ações corretas para influenciar pessoas, enquanto para outros ela é uma competência inata, ou seja, que nasce com o próprio indivíduo e que assim, quem não tenha esta genética não estará propenso a ser um líder.

Eu particularmente entendo de que a liderança é inata, o que facilita com que estas pessoas que nascem com a competência dela a exerçam com notável aptidão, contudo, entendo também, que mesmo aqueles que não possuem a liderança inata consigo podem se assim quiserem e forem flexíveis para mudanças, aprendê-la com sucesso.

Existem líderes positivos, que são aqueles que influenciam as pessoas para o bem e líderes negativos que influenciam as pessoas para o mal. Neste pensamento, a história nos prova isto, ao lembrarmos da Segunda Guerra Mundial onde um líder positivo, Winston Churchill, liderou a Inglaterra com maestria, dando fôlego para que futuramente os aliados do bem, vencessem o mal, representado pelo eixo, em especial contra os líderes negativos Adolf Hitler e Benito Mussolini, que apesar da indiscutível maldade presente nas ações e pensamentos destes, detinham eles uma enorme liderança, ainda que negativa.

Numa empresa pode ocorrer de igual modo, assim, como você tem líderes formais e informais que sejam positivos, terá infelizmente líderes negativos, os quais quando formais a sua área de recursos humanos precisará desenvolvê-los com intenso programa de capacitação e desenvolvimento gerencial. Já para os líderes informais negativos, estes necessitam de uma ampla e paciente estratégia de diálogo e de tentativa de obtenção da confiança dos mesmos, algo possível, mas trabalhoso e sempre necessário, pois, como falamos mesmo um líder informal detém poder de influência e seguidores.

O conceito de liderança também segue de acordo com as definições estratégicas e com a cultura organizacional de cada empresa, assim a área de recursos humanos de cada empresa precisa definir um modelo de liderança para aprovação diretoria, tendo em vista assim padronizar o conceito e a conduta do líder ideal dentro da organização. Para isto será necessário também criar e implementar um programa de desenvolvimento gerencial para a formação do líder ideal de modo com que cada gestor possa adquirir os valores e o comportamentos esperados pela organização.

O exercício da liderança pode se dar através de quatro estilos:

- Autocrático: é um estilo de liderança arbitrário, onde manda apenas quem detém o poder formal e onde cabe a todos aqueles que dele não tem a posse a tão somente obedecer e sem quaisquer questionamentos;

- Laissez-faire: é um estilo de liderança ausente, liberal e permissiva em excesso, onde a figura do líder é nula pela sua visível apatia e ausência;

- Democrático: é um estilo de liderança participativo, que prima pelo diálogo e que permite que os liderados contribuam para o processo decisório com suas opiniões de modo livre.

- Situacional: é um estilo de liderança cuja ação varia de acordo com a necessidade de cada situação, havendo, por exemplo, situações em que o líder precisa ser mais autocrático, como num caso em que se precise delegar uma tarefa para um liderado inexperiente, incapaz de fazê-la sem a sua assistência direta, e outras situações em que o líder precise ser mais democrático, ao delegar uma tarefa, porém, para um liderado experiente, portanto, capaz de fazê-la sem a sua assistência direta, mas sim indireta. Assim, a liderança situacional contempla a soma do estilo de liderança autocrático com o estilo de liderança democrático de acordo com o que cada situação exija do líder.

O estilo de liderança situacional supre as necessidades variáveis de usar um estilo de liderança autocrática em alguns momentos, assim como em outros momentos optar-se pelo uso do estilo de liderança democrática, pois, nesta ótica é a necessidade existente em cada circunstância que define a forma de liderar. Trata-se de um estilo de liderança mais completo, eficiente e eficaz e assim, sendo, é o estilo mais recomendável a ser seguido em minha opinião em detrimento aos demais.

Quais são as Faltas ao Trabalho Justificadas pela Lei diante do Departamento Pessoal de uma Empresa?

As faltas justificadas são aquelas nas quais a legislação obriga a empresa ao pagamento do salário das horas ou dias de ausência ao empregado, desde que ele justifique com um comprovante.

Por mais que um empregado se empenhe, seja comprometido e competente, ele jamais estará livre de precisar faltar ainda que apenas eventualmente e justificadamente.  Em minha vida profissional já presenciei absurdos do tipo “o fulano está apresentando um atestado médico e eu em 10 anos de trabalho jamais apresentei um atestado médico à empresa e nem vou apresentar”, realmente não é conveniente apresentar atestados médicos e outras justificativas quando realmente for possível evitá-los como, por exemplo, marcando consultas médicas e outros compromissos após o expediente ou nos sábados.

Porém, como falamos isto nem sempre será possível, algumas especialidades médicas só atendem em horário comercial ou por vezes já tem todos os horários pós-expediente e dos sábados já preenchidos na agenda, e a saúde sempre é uma questão importante e emergencial, mesmo que para fins de prevenção às doenças, quem dirá ainda para fins de tratamento médico.

A pessoa que falou o absurdo que citei com certeza ficou doente algum dia, todos nós ficamos, a diferença é que ele irresponsavelmente não tratou a sua doença indo ao médico e com ela foi trabalhar, prejudicando sua saúde futura,além de quem sabe contagiar colegas. Somado a isto, uma pessoa como esta não entende absolutamente nada de saúde, pois, o simples fato de aparentarmos estar saudáveis não significa exatamente a ausência de quaisquer doenças ou de estarmos imunes ao risco de desenvolvê-las.

Imagem draednaferraz.site.med.br 

Por isso, é necessário sempre que façamos exames médicos preventivos como check-ups (quando possível), mamografias para mulheres, exames de sangue para acompanhamento preventivo dos índices colesterol, glicose e triglicerídeos, etc.

Pessoas como a que falou o absurdo citado, tem uma atitude preconceituosa (pois apenas pré-julgam que o responsável pela apresentação do atestado médico esteja saudável fingindo uma doença) e ignorante (pois, ignoram a necessidade da promoção da saúde preventiva).

A principal legislação que rege as faltas justificadas é o Art. 473 da CLT o qual transcrevo abaixo para discutirmos:

Art. 473 - O empregado poderá deixar de comparecer ao serviço sem prejuízo do salário:

O caput do artigo acima, já abre margem de discussão, alguns profissionais entendem que as ausências tratam-se de dias seguidos, contudo, a lei garante o direito à falta pela expressão deixar de comparecer, assim, ninguém deixa de comparecer à empresa num domingo dia de folga por exemplo, se por acaso, justificar 3 dias ausência numa 6ª feira e que trabalhe ao sábado, portanto, a lei fala em dias úteis, exceção apenas ao atestado médico, pois, quando o médico afasta alguém o prognóstico de recuperação é de dias seguidos.

Alguns profissionais insistem que a expressão “dias consecutivos” dos incisos a seguir servem de base para a tese deles de que ausência seja por dias seguidos, contudo, o que o legislador quis dizer é de que o empregado pode deixar de comparecer (faltar) por dias consecutivos, assim, se ele tem um afastamento por casamento de 3 dias, e casa-se no sábado e este for seu dia de trabalho, conta-se o sábado, segunda e terça-feira, pois, no domingo estaria de folga. Se a lei, não falasse em consecutivo a empresa poderia dar uma licença no sábado e outros dias alternados conforme sua necessidade.

        I - até 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua carteira de trabalho e previdência social, viva sob sua dependência econômica;

É um ponto de polêmica na medida em que alguns entendem que a dispensa por falecimento seja disposta apenas para quem perda os pais, filhos ou irmãos, hesitando em concedê-las para quem perde um avõ por exemplo, contudo, a lei é clara ascendente e descendente, logo, abrange qualquer parente nesta situação, seja avõ, bisavõ ou neto por exemplo.

        II - até 3 (três) dias consecutivos, em virtude de casamento;

Isto vale para casamentos legalmente civis com certidão de casamento apenas.

       III - por um dia, em caso de nascimento de filho no decorrer da primeira semana; (substituído por 05 dias, enquanto não for fixado outro prazo em lei, como licença- paternidade (art. 7", inciso XI da CF c/c. art. 10, § 1º, do ADCT) (CLT, art. 473, III);

O comprovante se dará via certidão de nascimento da criança ou Documento de declaração de Nascido Vivo emitida pelo hospital.

       IV - por um dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doação voluntária de sangue devidamente comprovada;

     V - até 2 (dois) dias consecutivos ou não, para o fim de se alistar eleitor, nos termos da lei respectiva.

       VI - no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do Serviço Militar referidas na letra "c" do art. 65 da Lei nº 4.375, de 17 de agosto de 1964 (Lei do Serviço Militar).

      VII - nos dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior.

Outro ponto de polêmica, alguns profissionais entendem que se o vestibular for por meio turno, no outro o empregado deveria trabalhar, mas a lei é clara, ela fala em dias e não horas.

        VIII - pelo tempo que se fizer necessário, quando tiver que comparecer a juízo.

        IX - pelo tempo que se fizer necessário, quando, na qualidade de representante de entidade sindical, estiver participando de reunião oficial de organismo internacional do qual o Brasil seja membro.

       X - até 2 (dois) dias para acompanhar consultas médicas e exames complementares durante o período de gravidez de sua esposa ou companheira;           

XI - por 1 (um) dia por ano para acompanhar filho de até 6 (seis) anos em consulta médica.   

A seguir seguem outros artigos da CLT e de outras legislações que também abordam o assunto:

- durante a licença maternidade obrigatória da empregada por motivo de parto ou aborto não criminoso, observada a legislação previdenciária (Art. 131, II da CLT);

- por motivo de acidente do trabalho ou de incapacidade de saúde que gere a concessão de auxílio- doença pelo INSS para o empregado, salvo se o benefício durar por mais de 6 meses, mesmo que descontínuos, dentro de um mesmo período aquisitivo, hipótese em que o empregado não terá direito a férias (Arts. 131, III, e 133, IV da CLT);

- justificada pela empresa, entendendo-se como tal a que não tiver determinado o desconto do correspondente salário (Art. 131, IV, CLT);

É quando a própria empresa abona espontaneamente uma falta de um empregado.

- durante a suspensão preventiva para responder a inquérito administrativo ou de prisão preventiva quando for impronunciado ou absolvido (Art. 131,V, CLT);

- nos dias em que não houver serviço, exceto se o empregado deixar de trabalhar por mais de 30 dias com percepção de salário, caso em que não fará jus às férias (Arts. 131, VI, e 133, III, CLT);

- para depor como testemunha, quando devidamente arrolado ou convocado (Art. 822 da CLT, CPC, Art. 419, parágrafo único; e CPP, Art. 453, parágrafo único c/c. art. 430);

- para comparecer como parte à Justiça do Trabalho (Súmula TST nº 155);

- para servir como jurado (CPP, art. 430 c/c. 434);

- afastamento por doença ou acidente de trabalho, nos 15 primeiros dias pagos pela empresa mediante comprovação (§ 3o do Art. 60 da Lei 8213/1991); 

- pelo dobro dos dias de convocação para serviço eleitoral (Art. 98 da Lei n° 9.504, de 30.9.1997), inclusive quanto aos treinamentos convocados para isto;

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A comprovação se dará mediante declaração expedida pela Justiça Eleitoral.

- por greve, desde que tenha havido acordo, convenção ou decisão da Justiça do Trabalho que defina a manutenção dos direitos trabalhistas dos grevistas durante o período de paralisação das atividades (Lei nº 7.783/89);

- durante período de frequência em curso de aprendizagem (Decretos-leis nºs 8.622/46, 4.481/42 e 9.576/46);

- para o professor  por 9 dias, em consequência de casamento ou falecimento de cônjuge, pai, mãe ou filho (Art. 320, § 3º, CLT);

- por outros motivos previstos em acordo, convenção ou dissídio coletivo de trabalho do sindicato representativo dos empregados.

Assim, sempre que o empregado precisar faltar nos termos destas legislações, deve apresentar um comprovante no primeiro dia de retorno ao trabalho entregando-o ao Departamento Pessoal ou à sua chefia conforme política da empresa, ficando se optar com um fotocópia para si como comprovante de entrega. Sugiro ainda que se possível o empregado sempre avise com antecedência sua chefia quando irá faltar justificadamente evitando transtornos operacionais à empresa ou em casos emergenciais ao menos telefone avisando, pois, isto demonstrará seu comprometimento e profissionalismo, assim, como evitará conflitos desnecessários.

No caso de afastamento para fins odontológicos, segundo Art. 6º da Lei Federal nº 5081/66, em seu inciso III define que compete ao cirurgião-dentista “atestar, no setor de sua atividade profissional, estados mórbidos e outros, inclusive, para justificação de faltas ao emprego”.

É importante salientar que as faltas não justificadas ao trabalho causam além do desconto do salário das horas de falta do empregado, o desconto do valor do descanso semanal remunerado (folga) e ainda podem motivar uma demissão com justa causa nos termos do Art. 482 da CLT, alínea, " e  ", que se refere à desídia no desempenho das funções. 


Por fim, cito ainda que se o empregado faltar por mais de 5 dias dentro do mesmo período aquisitivo de férias, começará a gradualmente também a perder dias de gozo da mesma conforme Art. 130 da CLT.

Como Administrar Conflitos?

Por mais preparada que uma empresa esteja em suas políticas de recursos humanos, sempre existirão conflitos para ser administrados entre os colaboradores, suas chefias, com clientes, com fornecedores e com os próprios diretores, ainda que proprietários do negócio, pois, é natural que em todo o lugar onde exista mais de uma pessoa convivendo surjam os conflitos. O desnatural é que eles sejam ignorados, não sejam administrados e nem prevenidos, o que infelizmente acontece em algumas empresas despreparadas para lidarem com ele.

Embora se tenha como normal a existência de conflitos nas empresas e nas relações humanas, isto não significa dizer que estes conflitos não precisam e nem que devam não ser administrados ou prevenidos, pois, o aumento de conflitos e principalmente a sua repetição, são males que tendem a alcançar o status de doença crônica organizacional.

Administrar um conflito, é muito mais do que solucioná-lo trazendo a harmonia de volta, é sim, mantê-la evitando que um mesmo conflito se repita. Na prática uma parte das empresas não sabe como administrar conflitos, outras sequer o administram ignorando a sua existência e outras tantas o administram de forma errada, pois, apesar de tomarem as medidas certas em algumas ações, pecam, porém, ao não se preocupar em evitar a repetição deste.

Normalmente cabe a área de Recursos Humanos a responsabilidade por administrar e prevenir conflitos dentro da empresa, em especial ao subsistema de RH chamado de Psicologia Organizacional, composto por um profissional psicólogo para isto, o que, porém, não impede que administradores e gestores (chefias) bem preparados o façam também, principalmente quando não se conta com esta profissional no quadro funcional do RH. Em empresas com uma estrutura mais avançada, os próprios gestores de áreas administram os conflitos, tendo o RH apenas como um consultor interno para apoio nestas questões quando necessário.

Quem nunca presenciou numa empresa uma pessoa que vive gerando conflitos e apesar de sucessivas vezes ser orientada a mudar sua postura e ao ter o conflito por ela gerado administrado, retoma o comportamento anterior e volta a causar novos conflitos, seja com as mesmas pessoas, seja com outras pessoas. Assim a empresa, está apenas trabalhando a administração de conflitos, ignorando a prevenção dos mesmos para que não se repitam.

Outros casos ocorrem pela existência na empresa de pessoas que ocupam o status das chamadas vacas sagradas, é um termo indiano, pois, na Índia a vaca por ser considerada sagrada, faz o que quer, pára o trânsito de veículos, derruba mercadorias dos vendedores, anda livre pelas ruas, ataca pedestres, etc. Pessoas assim em algumas empresas também existem, e valem de ter uma relação paternalista com uma chefia ou até com os próprios proprietários de uma empresa, para fazerem o querem sem jamais serem punidas. Se uma pessoa com o status de vaca sagrada causar conflitos, o máximo que poderá ser feito é tentar-se administrá-los, tendo-se ciência que estes tendem a voltar a se repetir, pois nestas empresas, ser vaca sagrada, é sinônimo de santidade, e, portanto, ela é intocável e irrepreensível, mesmo que isto não seja assumido pela empresa, mas apenas disfarçado ou subentendido.

Quando se lida com conflitos gerados por vacas sagradas nas empresas todo o cuidado é pouco, isto exige que a pessoa que se proponha a administrar o conflito tenha extrema educação, cordialidade, paciência e alta política, qualquer descuido pode significar numa ampliação do conflito prejudicando a outra parte envolvida, provavelmente mais fraca, pois, diante de uma vaca sagrada, todos são mais fracos que ela, e em certos casos até mesmo o próprio administrador do conflito.

Situação ainda pior, ocorre quando se tem que administrar conflitos entre duas vacas sagradas, neste caso, você como administrador do conflito precisa agir como um mediador totalmente imparcial independente de quem tenha razão, você precisa tentar mostrar que uma das partes tem razão, sem jamais apontar isto, ou seja, você precisa tentar fazer com que a parte errada perceba por si só, é uma tarefa difícil, mas possível, e o cuidado é maior ainda, pois, você está lidando com duas vacas sagradas, cuja força será dobrada com isto.

Em conflitos normais, com colaboradores que não tenham o status que comentamos, a situação é menos delicada, embora requeira trabalho e persistência. Você como administrador de conflitos, precisa sempre tentar resolvê-los, pois, um conflito não administrado, tende a se agravar, tudo pode começar com um simples desentendimento por um assunto pequeno, mas que as partes vão alimentando, pois, a mágoa das pessoas só aumenta com isto, qualquer ato, mesmo que impensado ou sem intenção por uma das partes é tido como uma provocação premeditada pela outra parte, ai o outro lado reage e conflito vai se estendendo mais, cada lado passa a retrucar com mais força, até se tornar um status de conflito formado pelo ódio e pela disputa permanente.

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Existem casos, em que um conflito por não ser administrado, ou ser feito de modo errado, chega a abranger um setor inteiro, virando um conflito setorial, assim, a administração do conflito terá que ser coletiva e muito mais trabalhosa, uma vez, que envolve um trabalho individual com todos os integrantes daquele setor, inclusive, com a própria chefia.

Vamos agora abordar algumas dicas de como administrar conflitos cuja forma eu faço em minha vida profissional, se forem setoriais, o trabalho deve ser feito com todos os membros do setor:

- Seja imparcial, olhe os fatos com um pensamento neutro e de quem está fora do conflito, analise este conflito ponto a ponto, ouvindo primeiramente as duas partes em separado;

- Não se esqueça de antes de ouvir cada parte, introduzir que o objetivo do diálogo é administrar o conflito e não apenas procurar culpados ou inocentes, mas sim buscar a manutenção de um clima harmônico de trabalho para todos, que você ouvirá as duas partes e que posteriormente sentará com ambas juntas;

- Faça isto em um local adequado, como uma sala reservada com boa iluminação e ventilação, assentos adequados e sem interrupções ou telefonemas, leve ainda uma agenda para anotações, pois, por diversas vezes, existem fatos complexos que envolvem tarefas, setores, clientes, nomes, datas, etc.

- Ouça a chefia de ambos envolvidos, assim, como colegas que presenciaram o conflito a fim de comparar as posições;

- Ao final sente-se com ambas as partes para administrar o conflito, tente fazer com que cada um perceba onde errou, o que sentiu e como faria se pudesse ter feito diferente e que um se coloque no lugar do outro e diga como se sentiria. Não tenha pressa para fechar o acordo, pois, o que importa não é o tempo usado, mas sim o resultado, assim você pode administrar um conflito em apenas 15 minutos num caso e noutro 2 horas ou mais, portanto, jamais tente administrar um conflito com pressa, salvo, se for impossível dispor de mais tempo;

- Uma vez administrado o conflito, acompanhe os envolvidos discretamente por algumas semanas a fim de ver se o conflito não recomeça, se recomeçar refaça o trabalho de uma forma mais intensa, nesta situação comece a tomar sua posição, se alguém está errado, com discrição e educação tente fazer com ele perceba mais diretamente, mesmo assim, sendo político e educado;

- Saiba que ainda que seja na minoria das vezes, alguns conflitos serão inadministráveis por uma ou ambas as partes não cederem, isto é normal, seja persistente, tente, crie outras formas de mediar envolvendo colegas que sejam amigos de ambos ou a chefia, mas não seja teimoso, se mesmo mudando a estratégia não adiantar desista. Nesta hipótese a tendência será de que uma das partes, ou mesmo as duas partes envolvidas no conflito possam ser demitidas. Sugerir demitir alguém nunca é alvo do administrador de conflito, porém, isto em casos extremos pode se fazer necessário para acabar com o mesmo.

Finalmente, mantenha uma política de recursos humanos de acompanhar funcionalmente a todos os colaboradores da empresa desde gerentes, até o pessoal operacional, mesmo que não perceba todos os conflitos (alguns podem estar ocorrendo de modo velado, outros por acontecer), assim, você poderá prevenir conflitos, evitando que estes ocorram e que você precise depois administrá-los.

É menos complexo prevenir do que administrar conflitos, para isto, você deve ter programas de desenvolvimento gerencial e de lideranças, programas de formação e de desenvolvimento de equipes e trabalhar continuamente as melhoras nos processos de comunicação (pois ruídos na comunicação geram conflitos) da empresa e da definição de responsabilidades e de competências, além de outras estratégias de RH.

Numa empresa onde os conflitos não são administrados e nem prevenidos a produtividade cai, pois, enquanto as pessoas estão em conflitos, elas direcionam a ele parte de suas energias e de seu foco para ele, perdendo assim o foco total no cliente e nos serviços.

Como Ministrar Treinamentos?

Falar em público tem sido um dos grandes desafios de boa parte das pessoas, sendo ele maior ainda para quem é tímido.

Quando se ministra um treinamento, falar em público é o básico, pois, você precisa bem mais que isto, precisa ainda além de falar, falar bem e de um modo que o público ouça e entenda bem tudo o que for por você exposto.

Ministrar treinamentos é uma das tarefas de RH, ligadas ao Subsistema de Recursos Humanos de Treinamento e Desenvolvimento, o T&D, mas que também é exercida por instrutores de outros Subsistemas de RH como Segurança e Medicina do Trabalho, por exemplo, e também por instrutores de outras áreas da empresa como a área da Qualidade e de Produção.

Eu Ministrando um Treinamento

Ao subsistema de treinamento e desenvolvimento cabe além de ministrar treinamentos, realizar o diagnóstico de levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento, elaborar o plano de treinamento e de desenvolvimento anual, organizar todos os recursos necessários como salas de aula, equipamentos, coffee breack, convocações, listas de chamadas, certificados, etc. Ainda que haja envolvimento de instrutores externos ou pertencentes a outras áreas da empresa, cabe a área de T&D o constante treinamento e avaliação dos mesmos, assim como da qualidade e da satisfação dos treinados em geral. Alguns treinamentos podem ainda necessitarem da contratação de instrutores externos, neste caso a área de T&D busca, seleciona e acompanha o consultor contratado.

Nesta postagem vamos nos focar em como Ministrar um Treinamento, requisito este de fundamental domínio pleno pela área de T&D, seja para ministrar treinamentos, seja para desenvolver ou selecionar bons instrutores.

Vamos às necessidades que você deve suprir para ser um bom instrutor de treinamentos:

Vontade: você primeiramente precisa ter o desejo de ministrar um treinamento, de nada adianta ter capacidades se o fizer sem vontade, na prática quem não percebeu um professor que não dava aula bem, ao passo, que outro dava uma aula espetacular na mesma matéria, o que muda em ambos é o requisito vontade de ensinar;

Comprometimento e Conhecimento Técnico: você precisa estar comprometido com o processo, para isto precisa ter conhecimento técnico profundo do conteúdo que abordará e ainda assim recomendo aprofundar ainda mais o mesmo com leituras e pesquisas. A vivência prática é fundamental, de nada adianta ser apenas teórico, pois, os alunos tem interesse em exemplos práticos do dia a dia também, além do mais você não pode ter um discurso (teórico) que não feche com a sua prática (experiência profissional no tema). Porém, isto não significa que você somente possa dar aulas de temas nos quais praticou, desde que saiba como funciona a prática com segurança a partir de análise de casos da mesma e que isto não seja uma exceção, ou seja, que você tenha prática nos demais conteúdos do assunto;

Preparo Constante: por mais que domine um conteúdo, por mais treinamentos que tenhas ministrado nomes, você precisa estar sempre o aprimorando, você precisa dominá-lo ao ponto de ter segurança sobre ele quando ensinar, inclusive, quando questionado por alunos;

Capacidade de Concentração: você precisa ter capacidade de concentração, ou seja, tanto para pesquisar e entender conteúdos para ensinar, como para com a dinâmica da turma, pois, existirão situações em que você precisará ensinar um público onde exista ainda que uma minoria que atrapalhe com conversas paralelas;

Seja paciente: consigo mesmo e com os alunos, alguns terão mais dificuldades de aprendizado que outros, outros mais interesse que outros, enfim, as turmas tendem a ter pessoas diferentes e você precisará lidar bem com todas elas;

Planeje com antecedência: faça previamente um roteiro de apresentação dos conteúdos por ligação entre eles e graus de dificuldade, evoluindo sempre que possível do mais fácil para o mais difícil;

Administre o tempo: você precisa ter pleno controle do tempo necessário para a aula, não pode reduzir nem aumentar o mesmo em demasia, não hesite em acompanhar discretamente o relógio;

Seja seguro, mas humilde: por mais que você que tenha estudado o conteúdo, sempre poderá existir a possibilidade de que um aluno tenha dúvida inusitada que você excepcionalmente não saiba como responder no momento, diga ele então que vai pesquisar a dúvida e lhe traga a resposta o mais breve possível. Se for no último dia de treinamento, envie por e-mail ou telefone a ele. Para reduzir este risco, é vital se preparar exaustivamente para ministrar um treinamento, principalmente treinamentos de legislação;

Domine diversas didáticas: você deve dominar todas as técnicas, seja de uma aula expositiva, de estudos de casos, dinâmicas de grupos, debates, filmes discutidos, entre diversas outras;

Domine os recursos, mas não deixe eles dominarem você: além de saber usar o quadro branco e o flip shart, você deve dominar principalmente o uso do data-show e do Windows e Power point com profundidade. Jamais dependa exclusivamente de tecnologias, o bom instrutor dará aula, mesmo que o data show estrague antes ou durante a apresentação, pois, ele usa a tecnologia para facilitar a exposição, mas não para depender dela. O Bom instrutor está preparado tecnicamente para adaptar e usar outros recurso, ou mesmo dar uma aula expositiva sem o data show, pois, domina com profundidade o conteúdo;

Tenha habilidades de comunicação e supere as barreiras dela: você precisa ser claro em suas explicações e vencer todos os obstáculos comunicativos que naturalmente surgem. Sugiro ao leitor complementar esta leitura lendo a postagem sobre "como funciona o processo de comunicação" aqui postada anteriormente;

Prenda a atenção da turma: realize uma aula criativa, ligando sempre a teoria à prática ao explicar um tema, mescle os recursos, use além do data show, o quadro branco e dinâmicas de grupos, não se foque apenas num recurso. Use um tom de voz adequado, nem muito baixo, nem muito alto e que seja ouvido por todos. Esteja motivado, pois, somente assim poderá tentar disseminar a motivação entre os alunos. Jamais dê sinais de você mesmo acha o conteúdo complexo, difícil ou enfadonho, senão passará isto à turma e sua aula tenderá ser um fracasso, pois, a turma tende a seguir seus sinais;

Tenha sempre um plano B, se houver algum problema em relação ao conteúdo que você iria ministrar tenha outro conteúdo de reserva, se você trouxe um pen drive com material, lembre-se de ter um back-up salvo em CD ou um material impresso, enfim, você não pode cancelar uma aula pela simples falta de um plano B se algo der errado;

Tente ter um bom relacionamento interpessoal com seus alunos: quando se tem um bom relacionamento com os alunos, o instrutor possui maior poder de influência sobre eles para o aprendizado e para a disciplina em sala de aula. Tentar manter a disciplina aos gritos, sob ameaças de reprovação, ou sendo omisso à necessidade de buscá-la, entre outras atitudes, nada mais é do que absoluta falta de liderança do instrutor sobre a turma.

Elabore materiais para racionalizar o tempo: por exemplo apostilas ou slides para anotação dos alunos, isto evita com que fiquem copiando atrasando a exposição do instrutor e lhe desfocando a atenção, além disto facilitam o aprendizado, pois, permitem que o aluno revise posteriormente o material;

Adeque o Ensino às necessidades da turma: tenha em mente que os alunos tem diferentes níveis de inteligência e diferentes perfis de aprendizagem, uns aprendem mais lendo, outros ouvindo, uns fazendo, outros vendo e muitos numa combinação de tudo isto. Assim, você precisa ter uma didática flexível e conseguir a ensinar a todos superando tais diferenças, uma forma de reduzir a dificuldade de lidar com isto, é dar aulas mesclando recursos visuais, auditivos e práticos. Por exemplo, dê uma aula expositiva usando o data show (jamais lendo ele o que é um absurdo), use o mesmo apenas para ilustrar e com imagens, as palavras devem sair da sua mente, o data show no máximo deve lhe lembrar tópicos do assunto. Faça ainda uma dinâmica de grupo ligada ao conteúdo para o pessoal praticar e dê um estudo de caso para lerem. Isto tudo para treinamentos longos, em palestras não há tempo para tudo isto;

Cooperação dos Gestores: conquiste a compreensão destes, conscientizando-os sobre a importância dos treinamentos, facilitando a liberação dos subordinados, crie laços com eles e prepare um treinamento especial para eles;

Beba bastante água e esteja alimentado: é normal que o bom instrutor fale bastante no treinamento, assim, se deve ter de antemão uma garrafa de água e bebê-la com freqüência para lubrificar a garganta (usando um copo com discrição e jamais no bico) evitando a perda da qualidade da voz. Como em boa parte dos treinamentos ficamos em pé, você precisa ainda estar alimentado (refeição leve), pois, haverá um desgaste físico, alguns treinamentos que ministrei já fiquei mais três horas seguidas em pé.

Tenha uma postura adequada: jamais use gírias ou palavras de baixo calão mesmo que o público seja receptivo, seja educado e alegre, mas não exagere nas brincadeiras, use roupas discretas e não se escore em paredes ou coloque mãos permanentemente no bolsos. Olhe para o público e não apenas para uma pessoa ou para baixo. Dê espaço para perguntas e seja atencioso e prestativo para elas.

Devemos ainda ter em mente que o treinamento de adultos é totalmente diferente do treinamento para crianças, pois, os adultos buscam uma aplicação imediata do aprendizado, são mais críticos e tem expectativas e exigências mais rígidas e elevadas, é a chamada Andragogia, ou seja, a ciência de como ensinar alunos adultos a aprender. Lembre-se que em treinamentos empresariais seu público será sempre de adultos.